Hotelowy HR jest jedynie iluzją

Hotelowy HR często sprawia wrażenie profesjonalnego zaplecza zarządzania personelem, ale w praktyce bywa oderwany od realiów operacyjnych hoteli. W artykule pokazuję, dlaczego HR w hotelarstwie staje się iluzją, jakie są tego konsekwencje dla zespołów i wyników oraz co musi się zmienić, aby pełnił realną, strategiczną rolę w organizacji.

Hotelowy HR często kuleje, bo zazwyczaj działa w rzeczywistości, której… w hotelarstwie po prostu nie ma.

Biorąc pod uwagę specyfikę branży – wysoką rotację, niski próg wejścia, chroniczne niedobory pracowników – HR w hotelu powinien być strategicznym departamentem.
Może nie na poziomie działów operacyjnych, które codziennie dowożą usługę hotelową i realny wynik przedsiębiorstwa, ale wciąż blisko centrum gry.

Tymczasem coraz częściej przypomina dział-karykaturę:
oderwany od gościa, od zespołu i od konsekwencji własnych decyzji.

HR chce zarządzać procesami, ale nie chce – i często nie potrafi – odpowiadać za ich wynik.

Iluzja zarządzania w hotelowym HR

HR w hotelu jest systemową iluzją zarządzania nie dlatego, że jest zbędny – wręcz przeciwnie – ale dlatego, że działa poza realiami operacji, gdzie każdy błąd kosztuje: pieniądze, ludzi i stabilność zespołu.

Tak jak HR w okrzepniętych branżach i organizacjach ma jasno zdefiniowane role i odpowiedzialności, tak w hotelarstwie – w mojej ocenie – nie ma na siebie pomysłu. Co najmniej.

Efekt?

• procesy, których nikt nie wdraża,
• narracja o „jakościowym wsparciu”, która niczego nie zmienia,
• regulaminy, których nikt nie czyta,
• miękkie inicjatywy przy problemach… twardych.

I zero odpowiedzialności operacyjnej.

Realia operacyjne hoteli a HR

W dziesiątkach hoteli wygląda to podobnie:
HR projektuje onboarding, rekrutację, komunikację. Tyle że nie uwzględnia sezonowości, absencji, presji operacyjnej ani tego, że pracownicy liniowi nie mają „czasu na standardy”.

W praktyce powstaje dział, który:

• zabiera czas,
• produkuje dokumenty,
• generuje zalecenia,
• nie dowozi efektu.

Nie nazwę tego „darmozjadami” – choć wielu managerów tak mówi.
To po prostu nietrafiony, oderwany od operacji system, który bardzo często nie rozumie hotelarstwa.

Dlaczego problem HR w hotelu nie jest personalny

Nie chcę też być złośliwy.
Przez analogię do niskiego progu wejścia na stanowiska liniowe w hotelarstwie, podobnie bywa w HR. To również dział, do którego trafiają osoby z przypadku.

Konsekwencja?

Pozorna profesjonalizacja i komfort właściciela, że „ktoś czuwa”, podczas gdy zespoły wciąż zostają same sobie.
HR, który nie ogarnia operacji, zaczyna zajmować się tym, co najłatwiejsze: narracją.

Warsztatami.
Projektami.
Wartościami.

Wszystko brzmi dobrze.
Tylko że rotacja, wypalenie, brak ról i brak odpowiedzialności managerskiej nie dzieją się w prezentacjach.
One dzieją się na froncie.

Co HR w hotelu powinien robić naprawdę

HR powinien być partnerem operacji, nie jej recenzentem.

Czyli:

• zejść do zespołów i na front,
• uczestniczyć w grafiku, onboardingu i analizie rotacji,
• mierzyć skuteczność działań, a nie liczbę szkoleń,
• współodpowiadać za wynik operacyjny.

Dopóki HR nie stanie się działem osadzonym w liczbach i realiach, pozostanie cieniem departamentu, którym mógłby – i powinien – być.

I nie tylko ja widzę w tym obszarze realną rolę strategiczną.
Pytanie brzmi, czy branża wreszcie zdecyduje się ją wziąć na serio.

Podsumowanie

HR w hotelu nie jest problemem samym w sobie – problemem jest jego oderwanie od operacji, liczb i odpowiedzialności za wynik. Bez obecności „na froncie”, bez współodpowiedzialności za rotację, grafik, onboarding i efektywność zespołów, dział HR pozostaje jedynie narracją o zarządzaniu ludźmi. Dopiero HR osadzony w realiach hotelowej codzienności może stać się rzeczywistym partnerem operacji i realnym wsparciem dla właścicieli, dyrektorów i zespołów.

Jeśli ktoś szuka „oszczędności” w HR, to warto pamiętać, że w hotelu takie cięcia potrafią się zemścić szybciej niż Excel zdąży to policzyć – czasem 800 godzin robi się 1400.