1000 – 200 = 1400. Dlaczego cięcie godzin w hotelu kończy się drożej

Zaczyna się niewinnie – jak zwykle od Excela

W wielu hotelach ten sam scenariusz powtarza się z uporem godnym lepszej sprawy. Zaczyna się niewinnie – jak zwykle od Excela.

Operacja planuje 1 000 godzin pracy zespołu. Nie jest to liczba przypadkowa. Wynika z realnego obłożenia, liczby zadań i podstawowej logiki działania hotelu oraz tego departamentu.

To jest minimum operacyjne – liczba godzin, poniżej której nie da się utrzymać standardu usług, ciągłości procesów i bezpieczeństwa operacji, niezależnie od tego, jak bardzo „chcielibyśmy” ją obniżyć.

Na tym etapie pojawia się jednak głos, najczęściej z góry: trzeba ciąć. Propozycja brzmi: zejdźmy do 800 godzin. Ma to sens w arkuszu kalkulacyjnym. Gorzej w rzeczywistości.

W zespole rodzi się napięcie. Najpierw ciche, potem coraz głośniejsze. Ludzie wiedzą, że 800 godzin nie da się obronić operacyjnie, zwłaszcza przy rosnących oczekiwaniach gości i zmienności dobowej. W końcu pojawiają się pierwsze odejścia. Jedni nie chcą pracować w warunkach permanentnego przeciążenia, inni mają po prostu dość. Braki kadrowe tylko pogłębiają problem.

Gdzie pojawia się prawdziwy koszt: rotacja, wdrożenia, nadgodziny

Tu zaczyna się prawdziwy koszt. Trzeba rekrutować nowych pracowników, wdrażać ich, prowadzić więcej zmian „na styk”, żonglować grafikiem i pokrywać luki nadgodzinami. Kiedy jakość spada, robi się nerwowo. Gdy kończą się ręce do pracy – robi się drogo.

W tym momencie „koszt godziny” przestaje być stawką z umowy. Zaczyna obejmować koszt rotacji, koszt wdrożenia, koszt nadgodzin i koszt spadku jakości – elementy realne, ale rzadko ujmowane w pierwotnych kalkulacjach.

I wtedy dzieje się magia odwrotnej optymalizacji: z cięcia godzin robi się ich eksplozja. Hotel kończy nie na 800, tylko na 1 400 godzinach pracy. To 400 godzin więcej od w pełni uzasadnionego planu i aż 600 godzin więcej względem „decyzji biznesowej”.

Efekt uboczny decyzji, która miała przynieść oszczędność.

Excel nie widzi tego, czego nie liczymy

To są ukryte koszty operacyjne, które rzadko trafiają do modeli finansowych, bo są trudniejsze do oszacowania i nie mieszczą się w prostych tabelach.

Mechanizm jest zawsze ten sam – w Excelu wszystko się zgadza, bo Excel nie widzi tego, czego nie liczymy:

• rotacji,
• czasu wdrożeń,
• spadku jakości,
• utraconych rezerwacji wynikających z przeciążenia zespołu,
• frustracji ludzi, którzy zamiast pracować, przetrwają dzień,
• i gościa, który już nie wróci.

Cięcie to nie optymalizacja

Dlatego największym błędem w HR i zarządzaniu jest mylenie cięcia z optymalizacją. Cięcie minimum operacyjnego jest kardynalnym błędem wprost wpływającym na rentowność.

Z pozoru oszczędność, w praktyce – kosztowne konsekwencje.

Hotelarstwo ma swoją prostą logikę. Ludzie nie są kosztem. Kosztem jest ich brak.

Przytoczony przykład 1000 – 200 = 1400 nie jest teorią. To realny case, którego byłem częścią.

Podsumowanie

Historia „1000 – 200 = 1400” to nie matematyczna prowokacja, ale realny mechanizm znany z hotelowej operacji. Gdy decyzje o redukcji godzin zapadają ponad głowami operacji, pojawiają się przeciążenia zespołu, odejścia pracowników i chaos w grafiku. W efekcie hotel płaci więcej – finansowo i wizerunkowo. Tekst przypomina prostą, choć często ignorowaną prawdę: w hotelarstwie ludzie nie są kosztem. Kosztem jest ich brak.

Najczęstsze pytania hotelarzy

Dlaczego cięcie godzin pracy w hotelu często kończy się większym kosztem?
Bo redukcja poniżej minimum operacyjnego uruchamia rotację, nadgodziny i spadek jakości. W efekcie hotel „odrabia braki” drożej niż planował.

Jak rozpoznać, że grafiki są już poniżej minimum operacyjnego?
Pojawiają się stałe nadgodziny, „zmiany na styk”, spadek jakości oraz przeciążenie zespołu, które szybko prowadzą do rotacji.

Co Excel pomija w decyzjach o redukcji godzin?
Koszt rotacji, czas wdrożeń, spadek jakości, utracone rezerwacje i efekt gościa, który już nie wróci.

Foto: pexels.com/@IvanS