Płatne upgrade’y w hotelu: modele warunkowe i licytacyjne skuteczniejsze niż cena gwarantowana

W hotelarstwie przez lata przyzwyczailiśmy się do prostego założenia: jeśli gość ma dopłacić za lepszy pokój, najwyższą skuteczność powinna mieć oferta pewna, jasna i natychmiast potwierdzona. Logika operacyjna to lubi. Logika revenue management też długo to lubiła. Najnowsze badanie Noone, B. M., & Mattila, A. S.: Fee-Based Upgrading for Hotel Revenue Management: Conditional and Bid Models Outperform Guaranteed Upgrades opublikowane w Cornell Hospitality Quarterly pokazuje jednak coś znacznie ciekawszego – i dla wielu hoteli zapewne nieoczywistego. Otóż wcale nie model gwarantowanego upgrade’u okazuje się najatrakcyjniejszy dla klienta. Lepsze wyniki osiągają rozwiązania warunkowe i licytacyjne. A więc właśnie te, które wprowadzają element niepewności.

To ważna obserwacja, bo dotyczy nie tylko samego upsellingu pokoi. Dotyczy szerszego pytania o to, jak gość postrzega wartość, ryzyko i okazję cenową w hotelu. A także – co jeszcze ważniejsze – jak hotel powinien projektować ofertę premium, jeśli chce maksymalizować przychód bez niepotrzebnego psucia podstawowej struktury cenowej.

Trzy modele, trzy różne logiki decyzji

Autorzy porównali trzy najczęściej spotykane online modele płatnego upgrade’u:

• Guaranteed – gość płaci określoną kwotę i od razu otrzymuje potwierdzony upgrade

• Conditional – opłata jest niższa, ale sam upgrade zostaje przyznany dopiero przy przyjeździe, jeśli hotel nadal dysponuje wyższą kategorią

• Bid – gość sam proponuje cenę, a hotel później decyduje, czy ofertę zaakceptować

Na poziomie czysto operacyjnym mogłoby się wydawać, że model Guaranteed ma przewagę. Jest przejrzysty, łatwy do wyjaśnienia, prosty dla recepcji i wygodny dla systemów. Tymczasem badanie pokazuje, że dla konsumenta ta prostota nie musi być najważniejsza.

Bo klient nie ocenia upgrade’u wyłącznie przez pryzmat porządku procesu. Ocenia go przez pryzmat własnej percepcji zysku. A ta logika bywa inna niż hotelowa.

Punkt wyjścia jest kluczowy: gość już ma pokój

To chyba najważniejszy wniosek z całego artykułu. Klient, któremu proponujemy upgrade, nie startuje z punktu braku. On już ma kupiony pokój bazowy i – co istotne – najczęściej jest z tej podstawowej opcji wystarczająco zadowolony.

Upgrade nie rozwiązuje więc problemu pierwszej potrzeby. Nie jest koniecznością. Jest opcjonalnym polepszeniem doświadczenia. Czymś „miłym”, ale nie niezbędnym.

I właśnie dlatego część gości jest gotowa wymienić pewność na potencjalną oszczędność. Jeśli pokój standardowy i tak spełnia ich oczekiwania, brak gwarancji upgrade’u nie boli aż tak bardzo. Możliwość uzyskania czegoś lepszego taniej staje się natomiast psychologicznie atrakcyjna.

To odwraca intuicję wielu hotelarzy.

Problemem nie jest więc sama niepewność. Problemem jest to, czy gość czuje, że niepewność ma sens ekonomiczny.

Dlaczego model warunkowy działa lepiej niż gwarantowany

W modelu Conditional mechanizm jest stosunkowo prosty. Hotel pokazuje cenę upgrade’u gwarantowanego jako punkt odniesienia, a następnie oferuje wariant tańszy, ale niepewny. Gość widzi więc realną, łatwą do zrozumienia oszczędność.

Nie musi interpretować skomplikowanej wartości. Różnica cenowa jest czytelna.

Badanie pokazuje, że właśnie ten element – postrzegane oszczędności – silnie podnosi atrakcyjność takiej oferty i zwiększa intencję zakupu.

To ma duże znaczenie praktyczne. Hotele bardzo często przeceniają rolę samego produktu premium, a nie doceniają znaczenia konstrukcji porównania.

Tymczasem gość nie podejmuje decyzji o upgrade’ie w próżni. Podejmuje ją wobec ceny referencyjnej. Jeśli widzi, że może otrzymać podobną wartość taniej, uruchamia się klasyczny mechanizm „okazji”.

A okazje sprzedają się często skuteczniej niż gwarancje.

Bid, czyli kiedy autonomia staje się wartością

Jeszcze ciekawszy jest model Bid.

W nim gość nie tylko widzi potencjalną oszczędność wobec ceny gwarantowanej. Otrzymuje również coś, czego nie daje mu żaden inny wariant – poczucie autonomii cenowej.

Może sam określić, ile dla niego wart jest upgrade.

I to właśnie ten element okazuje się niezwykle silny psychologicznie.

To nie jest błahy detal interfejsu. To zmiana logiki wyceny.

Gość nie pyta już tylko, czy upgrade jest wart ceny ustalonej przez hotel. Zaczyna pytać, ile sam chce za niego zapłacić. A to przesuwa środek ciężkości z obrony przed kosztem na subiektywną ocenę wartości.

Badanie sugeruje, że właśnie dzięki temu model Bid może być nie tylko atrakcyjny dla klienta, ale też szczególnie interesujący z perspektywy przychodowej hotelu.

Rozrzut deklarowanych kwot był szeroki, co pokazuje potencjał uchwycenia bardzo różnych poziomów gotowości do zapłaty. Średnia oferta wyniosła 31,63 dolara, ale zakres sięgał od 5 do 60 dolarów.

I tu dochodzimy do sedna.

Dla revenue managera Bid nie jest wyłącznie gadżetem sprzedażowym. To narzędzie pozwalające lepiej monetyzować zróżnicowaną percepcję wartości po stronie popytu.

Innymi słowy – nie każdy gość wyceni upgrade tak samo.

Model licytacyjny pozwala ten fakt wreszcie wykorzystać.

Pewność nie znika. Po prostu przestaje być dominująca

Nie znaczy to oczywiście, że model Guaranteed jest błędem.

Badanie pokazuje wyraźnie, że część gości wybierała go właśnie z powodu pewności rezultatu. To nadal istotna grupa – zwłaszcza tam, gdzie upgrade jest integralną częścią planowanego doświadczenia pobytowego, a nie dodatkiem.

Są klienci, którzy nie chcą „grać” w standby ani składać ofert. Wolą zapłacić więcej i wiedzieć, na czym stoją.

Ale problem polega na czymś innym.

W ujęciu zbiorczym sama pewność nie wystarczyła, by wygrać z kombinacją oszczędności i autonomii.

Dla większości badanych wyższa pewność modelu Guaranteed nie przełożyła się na wyższą atrakcyjność oferty.

To wniosek niewygodny, ale bardzo potrzebny.

Pokazuje bowiem, że z perspektywy klienta przewaga modelu gwarantowanego może być przeceniana przez hotelarzy, bo lepiej odpowiada ich potrzebie kontroli niż faktycznej logice zakupowej gościa.

Co z tego wynika dla hoteli

Po pierwsze – upgrade nie powinien być traktowany wyłącznie jako dodatkowy produkt do dopchnięcia na ścieżce zakupowej. To instrument revenue management, który wymaga świadomego zaprojektowania psychologii oferty.

Sam fakt, że hotel ma lepszy pokój do sprzedania, nie rozstrzyga jeszcze, jaką konstrukcję oferty należy wybrać. Równie ważne jest to, jak gość będzie interpretował relację między wartością, ceną i ryzykiem.

Po drugie – wartość referencyjna ma znaczenie. Jeśli hotel komunikuje upgrade wyłącznie jako „dopłać X”, rezygnuje z ważnej części mechanizmu decyzyjnego.

Dopiero pokazanie ceny odniesienia i alternatywy uruchamia efekt postrzeganych oszczędności. A to, jak pokazuje badanie, jest jednym z głównych motorów zainteresowania ofertą.

Po trzecie – modele Conditional i Bid są szczególnie sensowne tam, gdzie hotel chce monetyzować niesprzedaną wyższą kategorię bez nadmiernego naruszania stawek bazowych.

To szczególnie ważne dla obiektów, które chcą zachować integralność polityki cenowej, a jednocześnie nie oddawać potencjału premium inventory bez walki.

Po czwarte – nie każdy segment klienta będzie reagował tak samo. I tu zaczyna się prawdziwa praca.

Bo z badania nie wynika, że jeden model powinien zastąpić wszystkie inne. Wynika raczej, że hotele powinny odejść od myślenia, iż gwarancja jest domyślnie najlepszym rozwiązaniem.

Dla jednych gości wygra pewność. Dla innych oszczędność. Dla jeszcze innych – możliwość samodzielnego określenia ceny.

Jest też druga strona medalu

Warto zauważyć, że ponad jedna trzecia uczestników pierwszego badania w ogóle nie wybrała żadnego upgrade’u.

Główne powody były dość przewidywalne:

• satysfakcja z pokoju podstawowego

• opór przed wyższą ceną

• przekonanie, że upgrade nie daje wystarczającej wartości

To ważne przypomnienie.

Nie każdy niesprzedany upgrade jest porażką procesu. Część klientów po prostu nie ma motywacji, by dopłacać.

I nie chodzi zawsze o błędny wording, złą prezentację czy zbyt małą presję sprzedażową. Czasem chodzi o coś prostszego – oferta premium nie jest dla nich wystarczająco istotna.

Dlatego równie ważne jak dobór modelu sprzedaży jest pytanie o samą zawartość upgrade’u.

Czy faktycznie niesie widoczną wartość? Czy tylko technicznie oznacza „lepszy pokój”?

Ograniczenia, o których trzeba pamiętać

Jak każde badanie eksperymentalne, również to ma swoje ograniczenia.

• scenariusze były hipotetyczne

• próba badawcza nie była bardzo duża

• układ cenowy dotyczył konkretnej sytuacji

To nie jest więc uniwersalny wzór matematyczny do bezrefleksyjnego wdrożenia w każdym hotelu.

Ale nie o to tu chodzi.

Najcenniejsza wartość tego badania nie polega na dostarczeniu jednej gotowej odpowiedzi. Polega na podważeniu wygodnego przekonania, że klient zawsze najbardziej ceni to, co pewne.

W praktyce hotelowej bywa dokładnie odwrotnie – szczególnie wtedy, gdy produkt bazowy już został zaakceptowany, a upgrade jest tylko możliwością poprawy doświadczenia.

Wniosek

Największa siła tego artykułu nie tkwi w tym, że promuje model Bid albo Conditional.

Tkwi w tym, że przypomina hotelarstwu coś fundamentalnego:

gość nie kupuje logiki operacyjnej hotelu. Gość kupuje własne poczucie wartości transakcji.

I właśnie dlatego upgrade gwarantowany nie zawsze wygrywa.

Czasem wygrywa ten, który daje mniej pewności – ale więcej sensu ekonomicznego w oczach klienta.