Jak rozwijać dobrostan i zaangażowanie pracowników w hotelarstwie, aby realnie podnosić jakość usług i atrakcyjność pracodawcy? Najnowsze badanie norweskich naukowców pokazuje, że „thriving at work” – poczucie energii i ciągłego rozwoju – staje się jedną z najbardziej strategicznych przewag hoteli. Oto najważniejsze wnioski i praktyczne wskazówki.

Nowe badanie o thriving at work w branży hospitality

W świecie hotelarstwa, w którym gość widzi tylko efekt końcowy, a wszystko rozgrywa się „na żywo”, pracownik jest jednocześnie usługą, marką i ostatnią linią obrony jakości. Nic dziwnego, że branża coraz mocniej kieruje wzrok w stronę dobrostanu pracowników – nie jako „miłego dodatku”, ale twardego czynnika biznesowego.

Właśnie temu poświęcone jest świeże badanie Cultivating a Thriving Workforce in Hospitality Organisations (2025), przeprowadzone na grupie 346 pracowników branży hotelarskiej w Norwegii. Autorzy przyglądają się temu, co sprawia, że pracownik „thrivinguje” – czyli doświadcza jednocześnie energii (vitality) i ciągłej nauki (learning) – oraz jaki ma to wpływ na jakość usług i postrzeganie pracodawcy.

I to jest moment, w którym hotelarstwo powinno się na chwilę zatrzymać.

Czym jest thriving at work – i dlaczego hotele powinny o niego walczyć?

Thriving at work (TAW) to stan psychologiczny, w którym pracownik:

– czuje energię i żywotność,
– regularnie się uczy i rozwija,
– postrzega pracę jako sensowną i budującą.

To nie jest „dobry humor”. To stabilny, mierzalny konstrukt psychologiczny, który – jak pokazuje badanie – realnie przekłada się na:

– wyższą jakość obsługi gościa,
– lepsze wyniki operacyjne,
– mniejszą rotację,
– atrakcyjność pracodawcy.

W hotelarstwie, gdzie relacja front-desk–gość trwa często 30–90 sekund, thriving jest być może najskuteczniejszym narzędziem, żeby ta relacja naprawdę „zaskoczyła”.

Trzy czynniki, które budują thriving: co działa najmocniej?

Badanie testuje trzy czynniki wywołujące thriving. Wynik jest jednoznaczny.

1. Zaangażowanie pracownika (employee engagement)

Najsilniejszy czynnik thrivingu – zdecydowanie.

Pracownik, który:

– widzi sens w swojej pracy,
– czuje energię,
– pochłania go wykonywane zadanie,

ma największe szanse wejść w stan thrivingu.

To oznacza, że projektowanie pracy (job design) staje się strategicznym narzędziem HR – nie bonusowym działaniem „softowym”.

2. Autonomiczne przywództwo (leadership autonomy support)

Drugie najsilniejsze paliwo thrivingu.

Lider, który:

– słucha,
– zachęca do inicjatywy,
– daje odpowiedzialność,
– tłumaczy sens działania,

tworzy środowisko, w którym ludzie chcą się rozwijać. Co więcej – autonomiczne przywództwo działa również pośrednio, bo podnosi zaangażowanie i zespołowość.

To nie jest „miły styl zarządzania”. To jest mechanizm wzmacniający jakość pracy.

3. Praca zespołowa (teamwork)

Na tle dwóch pozostałych – wpływ jest najsłabszy, choć nadal pozytywny.

Dlaczego?

Hotelarstwo jest branżą sezonową, rotacyjną i mocno operacyjną. Wiele zespołów pracuje w trybie:

– dynamicznym,
– krótkoterminowym,
– z dużą wymiennością.

To utrudnia budowanie głębokiej spójności. Mimo to – dobra organizacja pracy i krótkie cykle komunikacyjne nadal działają.

Co daje thriving? Tu zaczynają się najważniejsze dla biznesu wnioski

Badanie wskazuje dwie konsekwencje thrivingu dla hoteli:

1. Wyższa jakość usług (service quality)

Efekt jest umiarkowany, ale istotny.

Pracownik, który doświadcza energii i rozwoju, świadczy:

– bardziej spersonalizowany serwis,
– stabilniejszą jakość,
– większą dbałość o detale.

W branży, w której „service recovery” często decyduje o ocenie pobytu – to wartość krytyczna.

2. Wzrost atrakcyjności pracodawcy (organisational attractiveness)

To najmocniejszy efekt całego modelu.

Pracownicy, którzy thrivingują, uważają firmę za:

– dobre miejsce pracy,
– organizację godną polecenia,
– miejsce, w którym chcą zostać.

W sytuacji chronicznych braków kadrowych to jest niemal waluta rekrutacyjna. Thriving podnosi retencję i wzmacnia markę pracodawcy – organicznie, niekampanijnie.

Jak hotele mogą wykorzystać te wnioski? Praktyczne rekomendacje

1. Postaw na autonomię – to nowy standard przywództwa w hotelarstwie

Zarządzający powinni:

– dawać więcej decyzyjności (tam, gdzie to możliwe),
– budować zrozumienie sensu zadań,
– zachęcać do własnych pomysłów,
– redukować mikrozarządzanie.

Autonomia napędza zaangażowanie, a zaangażowanie = najwyższy predyktor thrivingu.

2. Projektuj pracę pod energię i sens

Zamiast zadawać pytanie: „Jak zwiększyć motywację?”, warto zapytać:

„Jak przeprojektować pracę, by sama motywowała?”

Pomagają:

– jasne ścieżki rozwoju,
– rotacje stanowiskowe,
– wpływ na proces obsługi gościa,
– praca oparta na mocnych stronach.

3. Wzmacniaj zespołowość mikroformatami

W hotelarstwie nie działają coroczne wyjazdy integracyjne.

Działają:

– 5-minutowe odprawy,
– szybkie wspólne podsumowania,
– jednoznaczne cele zmian w danym dniu,
– dzielenie się wiedzą między zmianami.

4. Traktuj thriving jako strategiczny KPI HR i jakości

Thriving nie jest „miękki”.
Ma mierzalny wpływ na:

– jakość usług,
– rotację,
– postrzeganie marki pracodawcy,
– wyniki operacyjne.

W praktyce: thriving to nowy NPS pracownika.

Podsumowanie

Badanie pokazuje bardzo wyraźnie: jeśli hotel chce budować jakość usług i stabilny zespół, nie może już traktować dobrostanu pracowników jako dodatku. Thriving – psychologiczna mieszanina energii i rozwoju – staje się twardym elementem strategii operacyjnej.

Najbardziej działają:

1. Zaangażowanie pracownika,

2. Autonomiczne przywództwo,

3. Mądrze projektowana praca zespołowa.

A największy „zwrot z inwestycji”?
Pracownik, który mówi: „Lubię tu pracować. I zostaję.”

Źródło:

Finstad, A. K., Mutonyi, B. R., & Slåtten, T. (2025). Cultivating a thriving workforce in hospitality organisations: An empirical study of its antecedents and consequences. Quality Innovation Prosperity, 29(3), 18–38.

Foto: pexels.com/@LilianaDrew