Hotel Loyalty is Dead – Revinate https://t.co/1ewsnZ30Zd by @revinate #customerloyalty #hotelmarketing #hetras pic.twitter.com/oMJHrLgl8z

— hetras (@hetras) May 9, 2016

Powody braku lojalności gości MICE

Zawarty w nim wpis od Revinate poszukuje niewątpliwego braku lojalności (potwierdzony badaniami firmy MBLM z 2015) gości hotelowych w trzech przyczynach:


Przestarzałe systemy punktów

Programy lojalnościowe oparte o zdobywane przez podróżnych punkty stały się zautomatyzowane i sztywne. Jednocześnie wprowadzają wśród gości „zdezorientowanie i rozczarowanie” (to z kolei z badań Wyndham). Tym samym zniechęcają potencjalnych beneficjentów do korzystania z nich.


Zawód Millenialsami

O fenomenie pokolenia milenijnego napisano już wiele, jeśli nie wszystko. Z punktu widzenia hotelarzy taka grupa konsumentów, która ma w sobie ogromny potencjał – pisząc kolokwialnie – underdeliver.
Są tego trzy przyczyny: „światopoglądowy” brak lojalności, stosunkowo niska siła nabywcza oraz inny wzór konsumencki – szybka nagroda, zamiast odłożonej w postaci programów lojalnościowych.


Nowy typ lojalności

Hotelarze zamiast porzucić nie działające rozwiązania i dostosować się do zmian, trwają w przeszłości. Powinni koncentrować się na segmentacji, a właściwie personalizacji i konkretnym targetowaniu usług. Do jednostek i grup, które generują rzeczywisty przychód. Zarówno jako konsumenci, ale też (w czasie social media) poprzez wpływ na innych. Pisząc inaczej – budować lojalność wśród tych grup, które taką wolę wyrażają. I maksymalizować taki przychód.

Powyższe refleksje Revinate koncentrujące się na rezerwacjach indywidualnych, spokojnie możemy przełożyć na interesujące nas w tym wpisie segmenty MICE.

Gościnność nie służy lojalności

Do przyczyn dodam jeszcze od siebie, że gościnność (i nasz biznes profesjonalnie się nią zajmujący) paradoksalnie nie służy lojalności. Wśród teorii socjologicznych można znaleźć i taką która mówi, że gościnność służy do minimalizowania negatywnych i wrogich zachowań obcych. Tak przynajmniej jest ona interpretowana w społeczeństwach mniej rozwiniętych. Oczywiście piszę to w bardzo dużym skrócie.

A jak się to odnosi do nas, hotelarzy?

Według tychże przemyśleń można wnioskować, że lojalność w naszej branży jest niestety jednokierunkowa. Oczekuje się jej od gospodarza, często rozliczając go z niej (dostępność, atrakcyjna lub stała cena). Jednocześnie sami goście nie są przywiązani żadnymi zobowiązaniami. A jeśli już to pozornymi – jak np. stawki korpo.

Jak kiedyś pisałem już tutaj na blogu. Gościnność, również usługowa, ma w sobie dużo naiwności

Zamykając temat przyczyn braku lojalności, jedyne podsumowanie jakie się nasuwa to nudny już slogan, że jedyną stałą jest zmiana. I pewnie do tej nieustannej zmiany wśród zachowań konsumenckich gości, musimy się przyzwyczaić i ją zaakceptować.

Strategie budowania lojalności gości MICE

Przejdźmy jednak do strategii budowania lojalności gości hotelowych z akcentem położonym na segmenty MICE.

W mojej ocenie powinniśmy się koncentrować na następujących działaniach:

Relacje

Budowanie trwałych, naturalnych relacji biznesowych opartych o interakcje interpersonalne oraz cały marketing mix, a nie tylko cenę to klucz.

O budowaniu relacji przez hotelarzy na blogu już pisałem:

CZYTAJ WIĘCEJ >>> 3 kluczowe elementy skutecznej sprzedaży hotelu – #2 RELACJE

Długookresowe umowy

Jeśli gentlemańskie relacje przychodzą nam z trudem warto rozważyć formalne związanie kontrahentów z hotelem. Z wyjątkiem stawek korporacyjnych, rzadko kiedy spotykam się w hotelach z długofalową formą współpracy na inne usługi, np. konferencyjne. Skoro można związać się umową na pojedyncze wydarzenie na 2 lata naprzód, to dlaczego podobnie nie można zrobić, na kilka mniejszych wydarzeń?

Atuty

Zapominamy o cenie. Komunikację marketingową usług MICE koncentrujemy na poza cenowych atutach naszego obiektu. Pomimo znacznego podobieństwa całej oferty szkoleniowej na rynku zawsze można znaleźć coś czym się wyróżnimy. Listę wartości dodanych można tworzyć w nieskończoność: interaktywne ekrany, ściany z możliwością pisania, dedykowane sieci WiFi z pakietami konferencyjnymi, telekonferencje czy dedykowany koordynator wydarzenia. Wbrew pozorom ostatni usługa nieczęsto jest spotykana. Zazwyczaj jest to sprzedawca-marketingowiec mający dziesiątki innych obowiązków.

Jakość

W sytuacji kiedy rynek jest nasycony homogenicznymi usługami i to w zbliżonych cenach, pozostaje nam odwołać się do ostatecznej instancji – jakości.
Jest to taka płaszczyzna w działalności usługowej, że zawsze może być lepiej. Zawsze! Dlatego koncentrujmy nasze wysiłki:
po pierwsze, aby obsługa konferencji zawsze była lepsza aniżeli poprzednio; a
po drugie, aby zawsze przewyższać konkurencję.
Zwróćmy uwagę, że w tym miejscu, cały czas poruszać się będziemy w dotychczasowych zasobach hotelu. Przy właściwej kadrze jedyną inwestycją będzie czas pracowników.

Segmentacja

Patrząc z boku na branżę hotelarską można odnieść wrażenie, że największą jej bolączką jest kiepska segmentacja własnych usług. Prowadzi ona do próby sprzedaży oferty osobom i grupom, które w większości przypadków nie są segmentami docelowi. Co skutkuje generowaniem niepotrzebnych kosztów, spadkiem przychodów i personalnie patrząc frustracją zespołu.

Szerzej o segmentacji pisałem w następujących wpisach:

CZYTAJ WIĘCEJ >>> Od czego rozpocząć tworzenie segmentów gości hotelowych?

CZYTAJ WIĘCEJ >>> Jak zdefiniować docelowe segmenty gości hotelowych?

Personalizacja

Aktualnie segmentacja wydaje się nie wystarczać. Współczesne wyzwania konsumenckie zmuszają nas do znacznej specjalizacji usług i oferty hotelowej. Także w segmentach MICE.
Mały przykład. Tak popularny segment jak biznes indywidualni, jeśli nie posiada sub-segmentów, sam w sobie jest mocno niejednorodny. Mogą przecież do niego należeć: właściciele firm, C-level, kadra średniego szczebla, specjaliści, handlowcy, freelancerzy czy własna działalność gospodarcza. Każda z tych grup ma inne potrzeby, inny budżet oraz inną siłę nabywczą.
Z naszej strony stratą potencjału więc jest traktowanie tychże osób jako jednolitej grupy.
Propozycje dedykowane MICE powinny więc być tworzone z myślą o specjalnie wybranych grupach.

Cross-segmentacja

Nawet jeśli nie uda nam się związać klientów MICE z hotelem to mamy alternatywę. Koncentrujemy wtedy działania, aby z uczestników wydarzenia zrobić gości indywidualnych.
Oczywiście proces ten musimy rozpocząć w momencie rozpoczęcia koordynacji wydarzenia. Choćby po to, aby mieć imienną listę osób, najlepiej z jakimś kontaktem. Przygotowujemy również oferty indywidualne i rodzinne dedykowane takim segmentom gości, które w nienarzucający się sposób będziemy kolportować w trakcie wydarzenia firmowego.
Możliwości jest naprawdę mnóstwo. Większość można tak połączyć, iż korzyści z promocji sprzedaży będzie miała każda ze stron – organizator (wartość dodana dla uczestników), uczestnicy (preferencyjne oferty) i hotel (przychód).

Nieformalne relacje

Już nawet tajemnicą poliszynela nie jest, że pewne wydarzenia ściągamy w sposób mocno nieformalny. Tym bardziej zatrzymanie u siebie firmy i związanie jej z hotelem, wymaga podobnych wysiłków.
Temat jest na tyle delikatny a zarazem złożony, że nie będę go tutaj rozwijał. Częściowo pisałem o nim już wcześniej:

CZYTAJ WIĘCEJ >>> Biznes grupowy – 6 skutecznych rozwiązań, które przyniosą zysk


Niestety, choćbym bardzo chciał, nie jestem w stanie przedstawić 100% gotowców dla każdego z
czytelników z osobna. Mam jednak nadzieję, że wyżej przedstawione działania zainspirują i
pozwolą odnaleźć konkretne rozwiązania dla Was. Powodzenia!

jeśli uważasz wpis za wartościowy!

Wprowadzenie do segmentacji gości hotelowych zrobiłem w tym wpisie. Tutaj zajmę się już segmentacją właściwą – tworzeniem szczegółowych segmentów grup gości do których kierujemy pewny zestaw usług.

Analiza gości w hotelarstwie

Wypada mi rozpocząć od kolejnego przypomnienia o wyjątkowości naszej branży. W temacie segmentacji rynkowej jest to aż nadto widoczne.
Dlaczego? Jako nieliczni możemy perfekcyjnie, niemal w 100% śledzić zachowania konsumpcyjne swoich klientów. Od etapu przed zakupowego, poprzez rezerwację, pobyt, a nawet późniejsze kolejne wydatki na usługi dodatkowe. Pozwala nam to badać wzorce zachowań i wydatków, tym samym skonstruować skutecznie funkcjonujące segmenty.

Wyjątkowo w tym wpisie na określenie gościa, zamiennie będę używał słów klient, nabywca, konsument

Metoda segmentacji gości

W tym wpisie koncentruję się na segmentacji a priori. Wyznaczanej na podstawie wiedzy i doświadczenia, w odniesieniu do znanych nam realiów rynkowych danego obiektu. Tworzonej zdroworozsądkowo, a nie na podstawie badań marketingowych rynku.
Jeśli chodzi o efekty to spokojnie możemy przyjąć, że w hotelach wielkiej różnicy nie będzie pomiędzy profesjonalnym badaniem rynku, a taką wewnętrzną („domową”) analizą rynku i segmentacją.
Oczywiście w przypadku, jeśli posiadamy rzetelne dane w systemie PMS.

Planując segmenty tym sposobem, kluczem do sukcesu w sytuacji pre-openingu jest trzymanie się ich skrupulatnie poprzez dedykowanie działań tymże rynkom docelowym. A w sytuacji funkcjonującego już obiektu posiadamy szczegółowe dane finansowo-demograficzne gości, które znacznie pomogą nam wyznaczyć/zaktualizować rzeczywiste segmenty gości.

Jeśli chcemy utrudnić sobie zadanie to wstępną segmentację powinny przygotować wszystkie departamenty hotelu
Oczywiście piszę przewrotnie o tych utrudnieniach, ponieważ służyć to ma najlepszemu możliwemu odzwierciedleniu przyszłych gości. Nie tylko według kryteriów przychodowych, ale również kosztowych i organizacyjnych.

Ważne pytania wprowadzające

Od czego rozpoczynamy? Od poznania makro-segmentacji przedstawionej we wcześniejszym poście
Jeśli mamy to za sobą przechodzimy do segmentacji właściwej.

Rozpoczynamy od odpowiedzi na kilka ważnych pytań, które wprowadzą nas w szerszy kontekst rynkowy.

Należą do nich:
– Jakie segmenty gości potrzebujemy lub musimy wyodrębnić na rynku?
– Jak szczegółowa powinna być segmentacja osób w naszym obiekcie, aby optymalnie wykorzystać nasze zasoby?
– Jaki będzie najlepszy sposób definiowania segmentów w naszym hotelu? (We wpisie podaję jeden. Jest ich kilka.)
– Które cechy powinny być dominujące w procesie wyznaczania segmentów?
– Czy wyznaczając segmenty koncentrujemy się na potrzebach gości, możliwościach hotelu, a może obu płaszczyznach?
– Jakie, już wyznaczone segmenty, tworzą największe szanse przychodowe dla hotelu?

Mając odpowiedzi możemy przejść do właściwego zadania!

Etapy segmentacji

Segmentacja docelowa składa się z kilku etapów, które po kolei opiszę.

1 Wybieramy kryteria segmentacji gości

Decydujemy na podstawie jakich cech i zmiennych będziemy rozpatrywać jednostki i grupy.

2 Opracowujemy profile segmentów

Robimy to arbitralnie na podstawie własnej wiedzy, doświadczenia i posiadanych danych statystycznych.
Tworzymy zestaw cech pożądanych, opisujących segmenty oraz w jaki sposób się one wiążą z kryteriami segmentacji.

3 Tworzenie segmentów

Grupujemy gości według wybranych kryteriów segmentacji. Wybieramy wskaźniki oceny atrakcyjności każdego z segmentów.
Rozszerzamy profile zaproponowanych segmentów, na podstawie analizy zebranych informacji o gościach do nich należących.

4 Wybieramy segmenty docelowe – operacyjne

Wyboru dokonujemy na podstawie rozszerzonych profili segmentów. Poddajemy je analizie jakościowej i ilościowej w celu oceny ich przydatności oraz opłacalności dla hotelu. Na nich będziemy koncentrować własne działania promocyjne i sprzedażowe.
Oczywiście nadajemy im nazwy.

Segmentacja szczegółowa

Rozwijając powyższe punkty segmentacja przebiega następująco.

Porządkujemy rynek. Startujemy od pełnej homogenizacji, czyli traktowania wszystkich potencjalnych gości jako jednej, nie różniącej się niczym, zbitej masy osobowej. Wyznaczamy więc de facto jeden segment makro, w którym zmieścić się powinni wszyscy goście.

Siłą rzeczy robimy to na czuja, aczkolwiek podstawą jest, aby taki segment był wyznaczony. W rozumieniu wyszczególnienia wszystkich cech i zmiennych jemu przynależnych. Tak więc, segmentem nie jest zbiór „wszyscy nasi potencjalni goście”, tylko „osoby o takiej charakterystyce i zbiorze cech”.
Mała dygresja – większość hoteli niezależnych kończy na tym etapie. Niestety.

Gdy już mamy makro segment, opracowujemy jak najdłuższą listę zmiennych segmentacyjnych, aby nie przeoczyć istotnych kryteriów. Po czym dzielimy go na mniejsze grupy cech, będące jednocześnie rozłączne na zewnątrz, ale spójne w wyznaczonej grupie.
Pomoże nam w tym wyodrębnienie charakterystycznych zmiennych strategicznych. Unikalnych, albo przynajmniej wiodących dla specyficznej grupy.

Redukujemy liczbę zmiennych dodając ze sobą te skorelowane. Jednocześnie znajdujemy i usuwamy cechy wspólne dla wszystkich, jako nie mające wpływu na zróżnicowanie osób. Najlepiej kiedy segmenty będą rozłączne.
Jedna uwaga. Wyjątkowo może się zdarzyć, że ta sama zmienna współdzielona przez wszystkich może inaczej funkcjonować w połączeniu z jeszcze inną cechą u różnych grup. Jednak w tym wpisie, takich szczegółów rozwijał nie będę.

Po czym ponownie agregujemy wspólne zestawy cech w poszczególnych grupach, aby koncentrować się na stworzeniu propozycji segmentów.
Z wyłaniających się grup pewne będzie można ze sobą połączyć, jeśli różnice nie wykluczają się lub segmenty, które powstały są zbyt małe.

Z nich konstruujemy właściwe już segmenty nabywców (operacyjne). Oprócz cech jednostkowych kreowanych na podstawie zmiennych z rodzajów segmentacji rynku, bierzemy również pod uwagę m.in. długofalowe cele obiektu, nisze rynkowe, konkurencję, rynek pracy, typ klienta: w rozumieniu osoba fizyczna – prawna czy przedsiębiorstwo – instytucja/organizacja.

Pamiętajmy, że KAŻDY gość jest częścią oferowanego przez nas mixu produktowo-usługowego. W naszym interesie jest taka segmentacja gości, aby tworzyła ona spójną całość bez potencjalnie konfliktogennych grup osób.
Nie w rozumieniu konfliktu fizycznego ale interesów, zachowań, siły nabywczej i zwyczajów.

Podsumowanie

Jeszcze kilka uwag porządkujących.

Na etapie wstępnym bierzemy pod uwagę wszystkie segmenty, które nam się wyłonią.

Oprócz docelowych (operacyjnych) będą to więc też potencjalne, zajęte, ale też grupy osób, które w żaden sposób nie będą podlegać pod nasz target. Nie nazywam ich segmentem ponieważ ten jest zarezerwowany dla – przynajmniej potencjalnych – nabywców naszych usług.

Wyznaczenie jednoznacznie charakterystyki osób nie mieszczących się w globalnej grupie docelowej jest również bardzo ważne i bardzo ułatwia pracę w przyszłości. Dla takich osób wyłączonych z segmentacji powinna działać reguła zero-jedynkowa. Albo jesteś w naszej grupie docelowej, albo nie. Jeśli nie, nie tracimy czasu na jakiekolwiek działania negocjacyjne-sprzedażowe ponieważ i tak nic z tego nie będzie. Aczkolwiek temat ten wymaga rozwinięcia i kiedyś również chciałbym się nim zająć.

Wszystko co napisałem, w żaden sposób nie wyczerpuje tematu. Raczej go rozpoczyna. Dając pewne wskazówki praktyczne od czego możemy zacząć, aby nie inwestując w rozwiązania zewnętrze, w sposób rzetelny i miarodajny przygotować segmentację gości na własne potrzeby.

Co robić jak już znamy segmenty swoich gości – tzn. jak planować działania marketingowo-sprzedażowe specyficznie do każdego z nich – będzie oczywiście w jednym z kolejnych wpisów.

Zazwyczaj głównym powodem porażki biznesowej hoteli, jest właśnie niewłaściwa segmentacja potencjalnych gości. Rozpoczyna efekt kuli śniegowej, który jest w stanie dotknąć wszystkie aspekty działalności hotelu.

Źle przewidziane grupy docelowe gości prowadzą m.in. do:
złego planu architektonicznego hotelu, zwłaszcza przestrzeni funkcyjnych;
spadku przychodów;
zwiększania kosztów – wydatków na promocję, szkolenie pracowników;
braku właściwej atmosfery miejsca – kiedy spotykają się w nim segmenty skrajnie odmienne.
Można mnożyć…

Czym jest segment rynku w hotelu?

Jest to grupa gości, składająca się z indywidualnych osób, aczkolwiek jednorodna pod względem pewnych cech, które determinują odbiór produktu-usługi, wzory zachowań konsumpcyjnych oraz przyswajanie komunikatów marketingowych.

Prościej pisząc, jest to zbiór posiadających wspólne cechy gości, do których kierujemy specyficznie im dedykowany zakres usług.

Właściwe segmenty tworzy się w oparciu o zmienne, które służą do rozróżnienia poszczególnych grup wg wiodących – a zarazem nas interesujących – cech.
Przedstawiona poniżej typologia nie będzie jeszcze segmentacją gości, a wstępem do niej.

Wyróżniamy 6 grup zmiennych. Na ich podstawie dokonujemy segmentacji rynkowej gości w naszym hotelu.

Geograficzne

Miejsce pochodzenia (zamieszkania) gościa: kraj, region oraz miejscowość.

Zarówno jeśli chodzi o samego gościa jak też firmę, którą reprezentuje. Ewentualnie tour operatora lub agenta podróży od których przybył.

Ważne również jest, rozróżnienie z jakiego typu i jak liczebnego miasta-miejscowości pochodzi.

Demograficzne

Należą do nich wiek, płeć, pochodzenie, wykształcenie, zawód, zarobki, zachowania konsumpcyjne/wzory konsumpcji, wydatki, status małżeński, rodzina, posiadane dzieci, etap życia na jakim znajduje się jednostka/rodzina.

Można powiedzieć, że są to podstawowe dane w oparciu o które budujemy właściwe segmenty. Powinny być one punktem wyjścia do stworzenia ostatecznych grup docelowych do których kierujemy usługi.

Wielką ich zaletą jest, wykorzystywanie tych cech w statystykach praktycznie przez wszystkich: przedsiębiorstwa z innych branż, instytucje, media. Są również łatwe w kolekcjonowaniu.
Pozwala nam to na szerszą analizę i konstrukcję segmentów, które można odnieść do innych oferowanych na rynku usług i produktów.

Psychograficzne

Zmienne te koncentrują się na stylu życia, postawach i osobowości. Doskonale uzupełniają cechy demograficzne.

W dzisiejszej płynnej rzeczywistości, pełnej nowych trendów, pełnią ważną rolę w badaniach rynku i analizie zachowań konsumenckich. Służą nie tylko konstruowaniu segmentów, ale także tworzeniu strategii marketingowych, komunikacyjnych i reklamowych.

W celu ich poznania badamy tzw. AIO statements. Zazwyczaj są to ankiety pytające o deklarowane postawy, zainteresowania i opinie. Pozwalają odnaleźć ukryte pobudki i motywacje konsumenckie, których w inny sposób nie jesteśmy w stanie zbadać.

Behawioralne

Składają się na nie zachowania jakie osoby prezentują w płaszczyźnie zakupowej.
Jak często wydają pieniądze? Jak często korzystają z danych usług? Czy są lojalnymi konsumentami czy podatnymi na zmianę i konkurencyjne komunikaty marketingowe? Jakiego typu gośćmi są? Jak korzystają z hoteli i innych usług?

Wszystko to co dotyczy rzeczywistych zachowań (nie deklaracji) w odniesieniu do rynku jak i indywidualnego hotelu.

Trudniej jest je badać, zwłaszcza poza naszym obiektem, jednak są doskonałym i wiarygodnym zbiorem danych do analizy.

Tym samym pomagają zbudować segmenty gości, które w dużym stopniu odzwierciedlają rzeczywiste zachowania grupowe.

Poszukiwane korzyści

Potrzeby i oczekiwania w odniesieniu do grupy usług jakich konsumenci poszukują. Dotyczą korzyści jakie mogą uzyskać potencjalni goście. Co hotel może im zaoferować, zwłaszcza na tle konkurencji?

Bardzo pragmatyczne podejście, które pozwala nam z dużą dozą prawdopodobieństwa wpłynąć na zachowanie zakupowe względem nas. Jednocześnie zdając sobie sprawę, że właściwie brak lojalności gościa (spowodowany orientacją na bezpośrednie korzyści) może spowodować równie szybką ucieczkę do konkurencji.

Rentowność

Odnoszą się do siły nabywczej osób. Ile i na jakie usługi są w stanie wydać pieniądze?

Istotne jest jak się to ma do przychodu, zysku, ale i kosztów hotelu, które są skorelowane z aktywnością danego segmentu.

Jaki zwrot z poniesionych kosztów jesteśmy w stanie odzyskać na konsumpcji takiej grupy. Kiedy i w jakich warunkach jej rentowność jest najlepsza.

Przedstawiona typologia zmiennych jest punktem wyjścia do stworzenia właściwych, indywidualnych dla każdego hotelu segmentów gości. O czym szczegółowo będzie niebawem!

Podziel się wpisem w mediach społecznościowych!

1. Strategiczny plan marketingowo-sprzedażowy.

Znajdujący potwierdzenie w faktach plan jest kluczem do obiektywnej pozycji obiektu i jego standardu, zapewniając tym samym, że każda inicjatywa jest dobrze przemyślana oraz dająca się wyrazić ilościowo.

Jest to fundament z którego wywodzą się wszystkie działania. Pozycja ta określa, jakie usługi i udogodnienia są oferowane, jak szeroki wachlarz potrzeb zaspokaja oraz na jakim poziomie cen operuje.

Ważne jest, aby ustalić najbardziej realistyczne połączenie różnych produktów (w sensie ofert, pakietów i usług) dla danego okresu w roku.

Uwarunkowane jest to tym, iż zapotrzebowanie na biznes zmienia się wraz z sezonem, dniem tygodnia, świętami jak również czynnikami lokalnymi.

Poziom szczegółów będzie podstawą planu sprzedaży. Określi on segmenty rynku i ich zakres, cele sprzedażowe dla każdego z nich oraz potrzebny czas do ich realizacji.

Istotną decyzją jest podzielenie biznesu grupowego na poszczególne segmenty. Kluczem do sukcesu zaś zrozumienie każdego z podanych segmentów oraz odpowiednie rozplanowanie ofert, budżetu i zamierzonych celów.

W przeciwnym razie, podejście „kto pierwszy ten lepszy” w rezerwacji nieuchronnie zmniejszy przychody, które nie zostaną zrównoważone przyszłymi rezerwacjami.

2. Pozostać wierny docelowemu segmentowi.

Jednym z pierwszych i podstawowych kroków planu strategicznego jest rozpoznanie odbiorców docelowych.
Hotel może oczywiście zaspokajać wiele segmentów, aczkolwiek należy koncentrować się na tych gościach, którzy przynajmniej potencjalnie gwarantują najwyższy zwrot z inwestycji.

Zbadaj co tak naprawdę kieruje biznesem grupowym trafiającym do twojego hotelu. Spójrz na to, co twój aktualny gość, organizator spotkania czy też osoba decyzyjna potrzebuje w podjęciu ostatecznego wyboru.

Wiele obiektów koncentruje zasoby na działaniach, które nie prowadzą ku zwiększeniu sprzedaży korporacyjnej. I przymykają oczy na mądre i uciekające tuż sprzed nosa możliwości.
Zidentyfikowanie potrzeb, dostosowywanie ich do segmentów docelowych jak i dopasowywanie do gościa indywidualnego jest kluczem do zdobycia i utrzymania najcenniejszych z nich.

Większość organizatorów spotkań oraz gości chce „zobaczyć, dotknąć i poczuć”. Dlatego interakcja personalna jest znaczącym elementem w procesie sprzedaży oraz pierwszoplanowym czynnikiem aby ją zrealizować.

Nie każda potrzeba czy obawa mogą być wymienione przez klienta, a tym bardziej odczytana przez sprzedawcę w zapytaniu ofertowym. Umiejętne podejście ze strony sprzedawcy odkryje rzeczywiste oczekiwania i rozwieje wszelkie wątpliwości stojące na przeszkodzie w zamknięciu oferty.

3. Potencjalni konsumenci.

Bardzo często sprzedaż zastanawia się jak znaleźć nowych, wartościowych klientów korporacyjnych.

Oto niektóre wskazówki:

Dać się zauważyć.

Przynależność do różnych stowarzyszeń branżowych, gdzie członkami są osoby planujące spotkania oraz ludzie wpływowi jest bardzo istotna. Wraz z wkroczeniem w progi tych organizacji czy stowarzyszeń należy nie zapominać o aktywnym uczestnictwie we wszystkich wydarzeniach.
Aktywne zaangażowanie przyczynia się do wzrostu wiarygodności, profesjonalizmu oraz wpływa na ogólny obraz oraz współpracę z potencjalnymi klientami.

Monitorować lokalne wiadomości dotyczących środowiska biznesowego.

Nowe inwestycje, transakcje i kontrakty pomiędzy firmami „trzecimi” mogą powodować przypływ nowych gości i przychodów dla hotelu.

Zaangażowanie w działalność lokalnej społeczności.

Bycie dobrym członkiem społeczności pozwala na bezpośrednią interakcję z ludźmi posiadającymi realną władzę i środki, które mogą zostać wydane w twoim hotelu.

Bardzo często się zdarza, że hotel poszukuje na siłę gości instytucjonalnych czy lokalnych władz, którzy z takiej sposobności chętnie korzystają. Należy być jednak konsekwentnym, aby niepotrzebnie nie zaniżać własnego przychodu jedynie za cenę dobrych referencji i rekomendacji.

4. Oceń swoją działalność jak i konkurencji.

Powszechnym zjawiskiem jest, że hotele nie posiadają stanowiska w dziale sprzedaży lub marketingu, które zajmowałoby się działaniami sprzedażowymi konkurencji.

Bez wiedzy z tzw. „pierwszej ręki” o ofertach innych hoteli nie można skutecznie z nimi konkurować. Poprzez gruntowne poznanie produktów oferowanych przez konkurencję, stwarza się własnemu sprzedawcy nowe możliwości i siły potrzebne przy negocjacji cen czy warunków rezerwacji.

Obiektywna ocena konkurencyjnego hotelu zagwarantuje sprzedawcy lepszą perspektywę, która pozwoli zbudować pewniejszą pozycję w negocjacjach z nowymi klientami.

5. Rozwijanie u pracowników doskonałych umiejętności sprzedaży.

Sprzedawcy z wysokimi umiejętnościami interpersonalnymi i doświadczeniem w sprzedaży bezpośredniej są nadal kluczowi w osiągnięciu sukcesu.

Wykwalifikowany i kompetentny sprzedawca to taki, który walczy o lojalność i zaufanie wśród gości, również w sytuacjach „niedostatków” oferty hotelu, który sprzedaje.

Doskonałe umiejętności sprzedaży, niezobowiązujące zapytania przekształcają w zrealizowane rezerwacje zapewniając nowe dochody.

Uzbrojony w pakiet umiejętności sprzedawca jest lepiej przygotowany do negocjacji związanych z kształtowaniem najlepszych interesów hotelu, jednocześnie dbając, aby potrzeby gości były w pełni spełnione.
Zwycięska formuła przyczyni się do zwiększenia lojalności wśród gości i pomoże zminimalizować wszelkie problemy, które mogły pojawiać się w trakcie ich pobytu w hotelu.

6. Żadne z powyższych.

Wyżej wymienione 5 rozwiązań powinny być fundamentem i punktem wyjścia. Aby jednak ściągnąć do siebie biznes grupowy potrzebne są tak na prawdę inna działania. O wiele skuteczniejsze.

W naszych realiach rynkowych, jeśli chodzi o segment korporacyjny, tradycyjne formy promocji i marketingu mają bardzo niską skuteczność, by nie powiedzieć żadną.

Rezerwacje grupowe (pobytowe, konferencyjne, bankietowe) zdobywamy najczęściej nieformalnymi kanałami. Dlatego istotne jest budowanie długofalowych relacji poprzez nieustanne spotkania, pamięć o dotychczasowych gościach oraz budowanie sieci znajomości prywatno-biznesowych.

To postrzeganie jest jednakże bardzo idealistyczne, ponieważ w rzeczywistości dział sprzedaży i dział revenue management hotelu mogą mieć różne perspektywy na środki jakimi chcą osiągnąć stawiane przed nimi cele.

W wielu przypadkach obserwujemy, że frustracje menedżerów hotelowych zajmujących się przychodami hotelu wynikają z faktu, w którym dział sprzedaży chce zapewnić „atrakcyjne” ceny w najmniej odpowiednim czasie, ponieważ wiąże się to z potencjalnym bonusem i/lub krótkowzroczną realizacją budżetu.

Jest to niezgodne z pracą revenue managera, którego zadaniem jest zapewnienie, aby zysk był zoptymalizowany w perspektywie długookresowej hotelu.

Aby zapobiegać ewentualnym konfliktom istotne jest patrzeć z kontekstem na zaistniałe problemy i starać się je dogłębnie rozwiązać. Wśród tych, które mogą być zidentyfikowane znajdziemy:

Nieodpowiednie zniżki
Strategia rabatowania jest niemalże automatyczną reakcją sprzedawców na niski popyt, choć nie zawsze właściwą.
Jest to standardowa procedura działania w czasie spadku popytu w trakcie głębokiej recesji lub niskiego sezonu.
Porównując to ze „słabszymi” portfelami podróżnych, którzy zmniejszyli swoje budżety, decyzja sprzedawców aby oferować możliwie jak najniższą cenę jest pójściem na skróty.
W takiej sytuacji spójne propozycje revenue management wydają się właściwszym rozwiązaniem.

Segmentacja przychodu wg gości
Dział sprzedaży zdecydowanie bardziej zna bezpośrednie zachowania gości. Może w tym elemencie służyć działowi RM, skupionemu bardziej na liczbach i mierzalnych wskaźnikach.
Dzięki takiej współpracy można zbudować stabilną politykę cenową, która oprze się ewentualnym pokusom nieprzemyślanych rabatów.

Budowanie relacji z gościem
Jest to częsta przyczyna waśni i sporów pomiędzy menedżerami.
Chodź ci od przychodu znają wartość budowania i utrzymywania relacji, jednakże nie we wszystkich przypadkach jest to dla nich głównym priorytetem.
W tym samym czasie, sprzedawcy starają się zazwyczaj spełniać wszystkie oczekiwania klientów kosztem hotelowej rentowności.
Musi być to wyeliminowane dla maksymalizacji zysków i sprzedaży w hotelu.

Foto: www.sxc.hu