Ten tekst pokazuje, dlaczego to nie obniżka jest problemem, lecz brak strategii cenowej i segmentacji gości.

Brzmi jak paradoks. Ale średnia cena nie spada od obniżki – spada od braku strategii.

W hotelarstwie obniżka ceny wywołuje często niemal odruch paniczny. I trudno się temu dziwić. Właściciele i dyrektorzy mają w pamięci historie, w których „zeszliśmy z ceny i już nigdy nie wróciliśmy”. Cena zaczyna wtedy funkcjonować nie jako narzędzie, ale jako linia obrony prestiżu, kontroli i poczucia bezpieczeństwa. Problem w tym, że to nie obniżka była przyczyną porażki. Przyczyną był brak decyzji, po co ta obniżka w ogóle się pojawiła.

Rozumiem ten lęk. Sam jestem fanem pracy na wysokich cenach. Obniżka kojarzy się bowiem z bardzo realnymi zagrożeniami:

• potencjalną utratą przychodu,

• efektem domina i spiralą rabatów,

• zagrożeniem dla KPI i zysku,

• nadszarpnięciem marki.

Tyle że cena nie jest tożsamością hotelu.
Cena to instrument sterowania popytem oraz pozycjonowania siebie i swoich produktów.

Użyta właściwie – może podnosić strukturę cenową, a nie ją obniżać.

Czym obniżka nie jest

Tu warto postawić jasną granicę. Obniżka ceny:

• nie jest promocją dla wszystkich,

• nie jest rabatem na stałe,

• nie jest reakcją emocjonalną na pusty kalendarz,

• nie jest walką cenową z rynkiem.

Obniżka jest decyzją. A decyzja – jak każda w hotelu – powinna mieć kontekst, cel i konsekwencje.

To nie obniżka psuje średnią cenę

Średnią cenę psuje obniżka bez kontroli i bez segmentacji.

ADR nie jest prostą średnią z cennika. Jest efektem struktury sprzedaży: kto kupuje, kiedy kupuje, w jakim kanale i z jaką wrażliwością cenową. Hotel, który sprzedaje wszystko wszystkim w tej samej cenie, wcześniej czy później sam podcina sobie nogi.

Ceny podnosi hotel, który:

• reaguje punktowo,

• zarządza marżą, a nie pokojem,

• używa obniżki do pobudzenia popytu tam, gdzie faktycznie tego potrzebuje.

Gość, który wypełnia lukę w środku tygodnia, nie jest tym samym gościem co klient premium w weekend czy w szczycie sezonu. Sprzedawanie obu tym samym językiem cenowym to błąd. Nie strategiczny. Operacyjny.

Źle ustawiona cena zamraża popyt.
Dobrze ustawiona – daje przestrzeń, by drożeć.

Restauracja już to robi. Hotel też może.

Restauracja obniża cenę jednej przystawki.
Goście zamawiają więcej – średni rachunek rośnie.

Dlaczego? Bo:

• wzrósł popyt,

• zmieniła się struktura koszyka,

• pojawiła się przestrzeń na droższe wybory.

To samo dzieje się z winem, deserem czy menu sezonowym. Jedna decyzja cenowa zmienia całą dynamikę sprzedaży.

Hotel może działać identycznie. Kontrolowana obniżka:

• wypełnia luki,

• zwiększa pick-up,

• pozwala podnieść ceny w segmentach bardziej rentownych,

• stabilizuje cashflow.

Cena nie działa w próżni. Działa w systemie.

Pusty pokój jest zawsze najdroższy

Warto to powiedzieć wprost. Pokój, który dziś stoi pusty, nigdy już nie zarobi. Jego koszt nie znika tylko dlatego, że nie został sprzedany. Energia, amortyzacja, personel, systemy – wszystko to działa niezależnie od obłożenia.

Decyzja „nie sprzedam taniej” bywa więc decyzją najdroższą z możliwych. Nie dlatego, że cena była zbyt niska, ale dlatego, że przychód wyniósł zero. A zero nie chroni ani marki, ani wyniku.

Trzymanie cen „na siłę” to palenie potencjału

• tracisz ruch, którego i tak nie powinieneś sprzedawać drogo,

• odcinasz się od przyszłych gości premium,

• nie optymalizujesz niskich sezonów,

• ponosisz koszty pustego pokoju,

• blokujesz elastyczność cenową.

Często nie trzymasz cen. Trzymasz sufit własnego wzrostu.

Tak działa hotel, który potrafi obniżać, żeby potem podnosić

• robi to punktowo – w czasie, kanale i segmencie,

• różnicuje ceny względem długości pobytu i momentu rezerwacji,

• buduje pick-up, który generuje presję cenową w górę,

• używa ceny jako dźwigni pozycjonowania, a nie desperacji,

• wykorzystuje psychologię: dostępność + ograniczenie = większa akceptacja wyższych cen później.

„Punktowo” nie znaczy przypadkowo. To decyzja oparta na kontekście popytu, a nie na strachu przed pustką.

Obniżka to nie cel

Obniżka nie jest celem. Jest narzędziem, które zwiększa zdolność hotelu do wyższej monetyzacji.

Hotele nie przegrywają dlatego, że obniżają ceny. Przegrywają, bo nie potrafią nimi sterować. Największym ryzykiem nie jest elastyczność. Największym ryzykiem jest sztywność.

Wyobraź sobie hotel, który:

• ma wyższy ADR mimo niższych cen w wybranych terminach,

• pracuje na jakości segmentów, nie na wolumenie,

• kontroluje popyt i kieruje nim świadomie,

• wygrywa strategią, nie taniością.

Cena jest instrumentem, nie dogmatem. A hotel, który potrafi mądrze obniżać ceny, jest tym samym hotelem, który potrafi je bezpiecznie i konsekwentnie podnosić.

Podsumowanie

Obniżanie cen nie musi oznaczać rezygnacji z rentowności ani osłabienia marki. Przeciwnie – traktowana jako narzędzie zarządzania popytem, pozwala wypełniać luki, budować pick-up i tworzyć przestrzeń do bezpiecznego podnoszenia cen w bardziej rentownych segmentach. Hotel, który rozumie rolę ceny w strukturze sprzedaży, nie konkuruje taniością, lecz strategią i świadomym sterowaniem popytem.

23:59. Ostatni pokój wciąż pusty

Za minutę zniknie.

23:59. Ostatni pokój wciąż pusty.
Za minutę zniknie. Nie do odzyskania, nie do nadrobienia.
I tak codziennie – w hotelach, które nie mają planu, tylko reakcję.

„Tego pokoju już nie sprzedamy” – to jedne z najdroższych słów w hotelarstwie.

Słowa, które padają codziennie w setkach obiektów. I za każdym razem kosztują – nie tylko przychód z jednej nocy, ale fragment rentowności całego biznesu. Bo to nie brak gości najczęściej obniża marżę hotelu. To wiara, że „więcej się już nie da sprzedać”.

Największe kłamstwo branży

Największe kłamstwo w naszej branży brzmi:
„Na dziś sprzedaż jest zamknięta”.

Hotelowy produkt ma jedną zasadniczą cechę: znika z końcem dnia.
Pokój, który stoi pusty dziś, znika z magazynu jutro o 00:01.
Nie da się go odzyskać, nadrobić ani „sprzedać jutro”.

W każdej hotelowej historii te niewykorzystane dni – pojedyncze, pozornie nieistotne – układają się w konkretny koszt: niższy zwrot z inwestycji, dłuższy czas spłaty, napięty cashflow.

Codzienność bez procesu

Codzienność w większości hoteli: gonienie wyniku, gaszenie pożarów, ratowanie weekendu.

Nie dlatego, że komuś brakuje ambicji, tylko dlatego, że brakuje zasobów, planu i świadomości, jak nietrwały jest nasz produkt.
Tu właśnie leży błąd poznawczy, który nie pozwala wielu hotelom funkcjonować na poziomie ich potencjału.

Hotelarze znają pojęcie perishable inventory, ale niewielu traktuje je poważnie.

Paradoks działania

Bo jak inaczej wytłumaczyć paradoks:

• jednego dnia mówimy: „nic się nie da zrobić”,

• a drugiego: „robimy wszystko, by sprzedać ostatnie pokoje”?

Dwa przeciwstawne zachowania, wynikające z tego samego problemu: braku strategii i zrozumienia, że skuteczna sprzedaż to proces, nie reakcja.

Skutek jest zawsze podobny – bezsilność i chaos:

• Zespół sprzedażowy gubi priorytety

• Komunikacja z gośćmi traci spójność

• Decyzje podejmowane są z emocji, a nie z danych

W efekcie nie tylko nie sprzedajemy więcej – sprzedajemy gorzej.

Nie chodzi o walkę do ostatniej minuty

Nie chodzi o to, by w panice walczyć o każdy pokój do ostatniej minuty dnia.
Chodzi o to, by ta walka w ogóle nie była potrzebna.

To nie „akcja promocyjna” ani „last minute” budują skuteczność.
Buduje ją to, co dzieje się wcześniej:

• strategia,

• polityka cenowa,

• plan działań,

• analiza,

• yield,

• narzędzia.

To, jak codziennie zarządzasz swoim przychodem – nie to, jak ratujesz się w weekend.

Skuteczność rodzi się z przygotowania

Dopiero wtedy, gdy każdy dzień jest świadomie zaprojektowany, możesz naprawdę powiedzieć, że robisz wszystko, by sprzedać hotel najlepiej, jak się da.

Bo skuteczność w hotelarstwie nie rodzi się z doraźności, lecz z przygotowania.
Nie z chaosu, tylko z dyscypliny. Nie z desperacji, tylko z procesu.

Prawdziwy sukces

Sukcesem nie jest sprzedać ostatni pokój. Sukcesem jest nie musieć go „ratować”.

Bo każdy inny został już sprzedany – właściwemu gościowi, we właściwej cenie, w odpowiednim czasie.

Foto: Salvador Dali, Trwałość pamięci, 1931

Inflacja CV

Wzrost przeciętnego poziomu CV (tj. ścieżki kariery zawodowej w nim przedstawionej), z jednoczesnym spadkiem jego siły nabywczej (tj. realnych kompetencji).

Próg wejścia do branży hotelarskiej jest niemalże zerowy. Jedynym progiem jest język obcy. W czasach gdy podstawowa znajomość jakiegoś języka obcego powinna być czymś naturalnym, jest to żaden wymóg.

Stan rynku pracy w branży hotelarskiej doprowadził do tego, iż znaczną ilość zawodowych CV dotknął proces inflacji. Przejawia się (względnie) uznaną ścieżką kariery zawodowej, często jednak nie korespondującą z rzeczywistymi kompetencjami.
Parafrazując pojęcie inflacji ekonomicznej, zjawisko inflacji CV opisać można jako postępujący spadek umiejętności zawodowych przy jednocześnie rozbudowanym CV.
Przedstawiając opisowo z kolei, inflację CV mamy wtedy, kiedy osoba legitymuje się świetnym CV, pracowała w kilku lub kilkunastu rozpoznawalnych obiektach, jednocześnie poziom doświadczenia i wiedzy, nie pokrywa się z poziomem miejsc i projektów w których brała udział.

Szybki rozwój kariery zawodowej automatycznie przyspiesza realizację zasady Parkera. Nie jest ona wyjątkowa dla branży hotelarskiej. Natomiast specyfika rynku pracy, prowadzi do tego, że owa zasada w naszej branży zbiera niesamowite żniwo.

Stagnacja i wyważanie otwartych drzwi

Trudno wskazać jakąkolwiek innowację w branży, która byłaby dla niej powszechna. Polskie hotelarstwo jest nieustannym wymyślaniem koła na nowo. Dotyczy to zarówno rzeczy błahych jak wielomilionowych projektów inwestycyjnych.

Prowadzi to do ciekawych procesów, gdzie w aspektach wymagających dozy innowacji i kreatywności kultura kopiuj wklej ma się najlepiej. Z kolei w aspektach gdzie najwygodniej byłoby wdrożyć (czytaj skopiować) rozwiązania istniejące od zawsze, inwestorzy i zarządzający silą się na eksperymenty.

Prowadzi to do komicznych sytuacji kiedy to np. w wielomilionowych inwestycjach brakuje elementarnych procesów zabezpieczających płatności za usługi na pokój.

Błędy początkującego szachisty w polityce cenowej

Początkujący w szachach często odpowiadają na ruch przeciwnika, nie biorąc pod uwagę, że jest to ruch dopiero przygotowujący. W ten sposób wpadają w pułapkę. Ponieważ odpowiadając w ten sposób, reagują na markowane zagrożenie bieżące, często lekceważąc mata w kolejnym ruchu.

Podobnie widzę zarządzanie ceną w polskich hotelach. Ceny zamiast być proponowane bazując na docelowym prognozowanym obłożeniu, proponowane są na podstawie bieżącego. Wzrastając wraz z nim. W mojej ocenie, jest to błąd amatora – jak wskazany wyżej w szachach. Dlaczego? Łatwo policzyć.

Strategia im bliżej tym drożej jest całkiem powszechnym działaniem. Przykładów to nawet nie trzeba szukać. W czasie kiedy ten wpis powstawał, co najmniej raz taką radę widziałem na Linkedin. Udzieloną przez doradcę hotelowego.

Mit o rynku pracy

Za gruby mit uważam stwierdzenie o rynku pracownika w branży hotelarskiej.

Tak jak wiele hoteli nie może znaleźć właściwych osób na wiele stanowisk, tak też wielu specjalistów ma problem ze znalezieniem właściwego dla siebie miejsca pracy.

Od ponad dekady mówi się o rynku pracownika w hotelarstwie. W tym samym czasie jednak, wskazać można sporo hoteli, które problemów ze znalezieniem pracowników nie mają wcale. Często hotele te mają cechy wspólne – przyzwoite (celowo używam tego właśnie słowa) wynagrodzenie oraz jakąkolwiek, acz przewidywalną i realną ścieżkę kariery (ewentualnie rozwoju na tym samym stanowisku).

Nie można budować przedsiębiorstwa dbającego o podstawowe potrzeby człowieka, płacąc oby jak najmniej, wymagając jak najwięcej. Warto jest zawsze spojrzeć samemu w lustro, czy problem z pracownikami jest realny. Jeśli bowiem jedyną tego przyczyną są wynagrodzenia to trzeba zrewidować swoje podejście i przekalkulować budżety na nowo.

Wracając do przyzwoitego wynagrodzenia. Powinno ono odpowiadać zakresowi odpowiedzialności jaki spoczywa na pracowniku. Wtedy łatwiej będzie nam zrozumieć dlaczego pracownik w ogóle nie jest zainteresowany stawkami oferowanymi przez niektóre hotele. Ponieważ nijak się one mają do odpowiedzialności jaką pracownik jest obarczany.

Problem nie leży jednak tylko w pieniądzach.

Brak strategicznych procesów HR-owych, które w sposób przemyślany korzystałyby z zasobów personalnych hotelu.

Niewłaściwe dopasowanie osób do stanowisk, które nie pozwala rozwijać się pracownikowi. Jednocześnie ogranicza potencjał lub efektywność stanowiska dla pracodawcy.

Brak awansów wewnętrznych dla wieloletnich i sprawdzonych pracowników. Brak ścieżek kariery aby związać ze sobą pracownika. Brak planów motywacyjnych i premiowych. Brak ocen i ewaluacji kompetencji pracowniczych w celu rozwijania ich samych jak i pod potrzeby pracodawcy.

Pozamerytoryczne ścieżki awansów powodujące, że najbardziej lojalni pracownicy stają się najbardziej niezadowolonymi. I zamiast stać się ambasadorami marki pracodawcy, ich frustracja zrodzić może falę negatywnych opinii w środowisku. A ta bezpośrednio kształtuje chęci podjęcia pracy w danym miejscu.

Zwykłe dyletanctwo

Niski próg wejścia do branży hotelowej powoduje, że pracownikami zostają osoby pozbawione podstawowych kompetencji potrzebnych w miejscu pracy (jakimkolwiek!).

Braki w znajomości obsługi komputera i niezbędnych aplikacji. Braki w wychowaniu, co jeszcze rozwinę. Braki w posługiwaniu się językiem polskim (żeby nawet nie wypominać języków obcych) – i nie mam tu na myśli obcokrajowców.

Istnieją działy marketingu w hotelach, które mają problem z posługiwaniem się mową ojczystą – błędy ortograficzne, stylistyczne, interpunkcyjne. Dział odpowiedzialny za komunikację, ma problem z precyzyjnym i bezbłędnym komunikowaniem w języku ojczystym (!).

Opinie odzwierciedleniem managera – kultury organizacyjnej miejsca

Manager w sposób bezpośredni jest główną przyczyną negatywnych opinii hotelu. Oznacza to, że osoba bądź osoby zarządzające w sposób pośredni (częściej) lub bezpośredni (rzadziej) wpływają na poziom i treść opinii. Nie mam na myśli sytuacji oczywistej, że osoba zarządzająca sama z siebie ma wpływ na styl zarządzania miejscem. Mam tutaj raczej na myśli sytuacje, gdzie ten styl zarządzania, a nawet konkretne działania takiej osoby są artykułowane w opiniach. Zdarza się również, że ciągną się one później przez kolejne obiekty. Jest to jedna strona medalu.

Drugą stroną jest sytuacja kiedy manager zaczyna bezpośrednio zarządzać opiniami o miejscu i sobie. Przykład z życia: zarządzający a jednocześnie właściciel miejsca, na sporadycznie pojawiające się negatywne opinie o sobie i miejscu (ówcześnie 4,3 na Google), poszedł za radą “firmy doradczej dla hoteli” i na każdą negatywną odpowiadał dwoma opiniami pozytywnymi. Dodając do tego czasem pyskówki, bo nie wiem jak inaczej styl tych wypowiedzi można byłoby nazwać. Od czasu wdrożenia tej rady, opinie negatywne zamiast się ograniczyć to przyspieszyły (obecnie 3,7 na Google). I a jakże! Na różnych platformach opinie są zbliżone do siebie, a pyskówki zawędrowały również na GoWork.

Myślę, że o kilku podobnych case’ach było nawet w telewizji w formie ciekawostek.

Brak onboardingu i właściwego wdrażania pracowników

Nie ma zasobów: nie ma czasu, nie ma kto.

Brak formalnej ścieżki wdrożenia. Zarówno stanowiskowego jak też w szersze struktury hotelu i organizacji. Najpopularniejszą formą wdrożenia jest ta po linii najmniejszego oporu. Prowadzi ona do przekazywania minimum wiedzy, rutyn czy rozwiązań.

Patrząc z dystansu czasowego, przy rotacjach personelu, okazuje się, że każda kolejna nowo zatrudniona osoba uczy się mniej. Często bowiem jest tak, że jeśli osobami szkolącymi są osoby z tego samego stanowiska, to przekazują niezbędne minimum. W dużym uproszczeniu – szkolą jak zarobić a się nie narobić.

Prowadzi to do wręcz karykaturalnych sytuacji kiedy powtarzana jest jakaś rutyna a nikt nie wie po co i dlaczego. Od razu przychodzi skojarzenie tej historii o małpach, które nie wspinają się na drabinę po banany.

Hotele sieciowe wcale tu nie są wyjątkiem. Bareizm z jednego z nich. Podczas rezerwacji aby przedstawić cenę gościom, VAT liczono na kalkulatorze. Pracownicy twierdzili bowiem, że PMS w cennikach podawał jedynie ceny netto. Co oczywiście było kompletną bzdurą ponieważ ceny brutto jak najbardziej również były wyświetlane. Wystarczyło tylko spojrzeć w odpowiednią sekcję zakładanej rezerwacji ze stawką cenową brutto. I tak wyszkolony pracował kolejny rzut pracowników.

Takich kwiatków przy tym problemie naszej branży jest bez liku. Ktoś coś kiedyś ustalił, nie wiadomo po co, z jakim zamiarem i tak już zostało. Czy to jest istotne, czy nieistotne. Ważne, że jest a skoro jest to należy to robić.

Brak strategii marketingowej

Z pełnym przekonaniem stwierdzam, że nie ma czegoś takiego jak strategia marketingowa w polskim hotelu.

Działania marketingowo-promocyjne są prowadzone ad hoc, doraźnie, chaotycznie, reaktywnie i bez żadnego szerszego planu. Nie istnieje zaplanowany i celowy proces komunikacyjny. Hotele nie mają pomysłu na siebie. Do obrzydzenia króluje marketing kopiuj-wklej.

Tak jak kiedyś, każdy hotel musiał co najmniej raz w tygodniu wrzucić kawę, a raz w miesiącu kota, tak teraz musi przekazać dalej relacje gości na Instagramie.
Bez żadnego pomysłu, koncepcji i celu. Czasem relacje udostępniane są tak bezwiednie, że udostępniane są treści wcale nie promocyjne a negatywne dla obiektu. Tylko kto miałby się tym przejmować i po co.

Może nie do końca dokładny przykład pod postawioną tezę ale w mojej ocenie znamienny. W roku największego przesilenia i zapaści branży, “największa i najpopularniejsza” konferencja marketingowa się nie odbywa. Rozumiecie? W czasie kiedy hotele walczą o przeżycie (przynajmniej tak twierdzą same obiekty, firmy doradcze, organizacje branżowe), wydarzenie, które w swoim założeniu miało/ma pomagać hotelarzom sprzedawać swoje usługi nie odbywa się. W najbardziej krytycznym momencie. Gdzie każda pomoc byłaby wskazana. Oczywiście oficjalnie wydarzenie (jak i kilka innych) nie odbyło się z przyczyn pandemicznych. Natomiast myślę, że wyjaśnienie jest bardziej prozaiczne – nikt nie miał pomysłu co tym hotelarzom powiedzieć.

I tutaj kolejny przyczynek do refleksji.
Specjaliści i eksperci najbardziej uaktywniają się w dwóch sytuacjach: kiedy za nic nie odpowiadają bo mogą zrzucić odpowiedzialność na czynniki zewnętrzne oraz w czasach koniunktury. Czas koniunktury to czas ekspertów, którzy sprzedają to co samo i tak by się sprzedało. Promują i przepalają budżety na działania, które są kompletnie niepotrzebne. Natomiast trudno ich szukać wtedy, kiedy trzeba zacząć rzeczywiście aktywnie sprzedawać.

Brak kultury osobistej

Motto Ritz-Carltona niesie ze sobą o wiele większy sens aniżeli pewnie wielu z nas mu przypisuje.

Pracujemy w branży usługowej. Pracujemy w branży oferującej gościnność – jeden z najstarszych wzorów kultury. Natomiast poziom etykiety, ogłady i kultury jest na żenująco niskim poziomie.

Mam na myśli relacje pracownicze w zespołach, przełożony – podwładny, inwestor – pracownicy. Przodują w buractwie (pardon my French) inwestorzy. Wciąż trudno jest mi zrozumieć zachowania pozbawione najbardziej podstawowej etykiety: braku szacunku do drugiej osoby; braku dzień dobry, do widzenia, proszę, dziękuję, przepraszam; braku umiejętności zachowania się w podstawowych interakcjach i relacjach międzyludzkich.

Mówimy o branży, która żyje z bycia uprzejmym. Mówimy o latach 30. XXI wieku. Problemem branży hotelowej nie jest brak pracowników, nie jest też brak kompetencji. Największym problemem jest brak kultury i nieumiejętność zachowania się.

Schizofreniczne jest oczekiwanie od pracowników serwisu najwyższej próby samemu nie wykazując minimum szacunku do nich. Brak szacunku względem pracownika, skutkuje brakiem szacunku pracownika względem pracodawcy. To z kolei prowadzi m. in. do lekceważenia obowiązków, nonszalancji i ignorowania negatywnych opinii.

Wiara w compset

Koncepcji compsetu do dziś nie jestem w stanie pojąć.

Jaki głębszy sens ekonomiczny, logiczny i zarządczy ma pozycjonowanie się względem innych hoteli na podstawie porównywania cen (i ich aktualizowania), wcześniej zdefiniowanej konkurencji złożonej z kilku obiektów?

Naprawdę ktoś uważa, że sukces wielomilionowej inwestycji powinien być uzależniony od działań konkurencji? Bowiem do tego sprowadza się prowadzenie swoich działań sprzedażowych w odniesieniu do cenowego compsetu.

Nie ma dwóch identycznych a nawet podobnych obiektów hotelowych. Stąd też porównywanie się z konkurencją czy sąsiadami mija się z czymkolwiek. Według jakich zmiennych? W sposób bezwzględny czy względny?

Oczywiście nie twierdzę, że otoczenie rynkowe i konkurencję należy kompletnie wykluczyć ze spektrum naszych działań. Należy patrzeć na nie w inny sposób.

Dlatego bliższą mi koncepcją jest “rynek”. W szerokim i luźnym rozumieniu.

Czy jest na nasze usługi rynek, czy go nie ma? Analizując rynek, analizujemy i popyt i podaż. I wiele innych ilościowych i jakościowych wskaźników. Dobrym przykładem są obiekty sieciowe. Patrząc po Polsce w pewnym miastach i regionach bardzo mało jest brandów sieciowych. Tam gdzie jest rynek dla takiego czy innego segmentu, one są. A tam gdzie nie ma, nie widzimy nawet prób wejścia. Samo to zachowanie jest wyznacznikiem, np. dla mniejszych acz w polskich realiach liczących się grup hotelowych, aby również tam nie wchodzić.

Oczywiście inwestorów indywidualnych nigdy to nie zastanawia, i mimo tego stawiają kolejne obiekty na mało interesujących rynkach. A jak już postawią, to znowu, zamiast bądź to szukać, bądź to umiejętnie odnajdywać się na rynku, pływają w odmętach compsetu. Przecież nie tylko w hotelarstwie wiadomo, że sąsiad jest przyczyną wszelkiego zła.

Patrząc z perspektywy rynku, patrzymy strategicznie. Z perspektywy compsetu nie patrzymy nawet taktycznie. Dostosowywanie własnych cen względem cen konkurencji (nieistotne w którą stronę) jest reaktywną kapitulacją. Jest zrzuceniem z siebie odpowiedzialności za decyzje i ich skutki.

Rynek mimo, że jest pojęciem bardziej ogólnym, jest paradoksalnie koncepcją bardziej precyzyjną. Perspektywa rynku pozwala poddać nasze działania pod głębszą i szerszą ocenę. Aniżeli analiza obniżki przez inwestora Janusza ceny pokoju o 50 złotych, bo inwestor Grześ z którym winko pijemy twierdzi, że o 100 to za dużo. Lub na odwrót. Żeby nie było – sytuacja rzeczywista, imiona zmienione.

Na szczęście z uwagi na rosnący segment hoteli resortowych w miejscowościach wypoczynkowych, idea compsetu ale i konkurencji zaczyna mieć inne znaczenie. Z uwagi na specyfikę i zaplanowaną indywidualną koncepcję obiektów, konkurencja liczy się mniej albo wcale. Dla wszystkich na rynku. Nie ma na nią czasu.

Obiekty mimo pozornych podobieństw różnią się i przyjeżdża do każdego z nich inny typ gościa. Mamy typową psychograficzną segmentację pomiędzy takimi obiektami. Gdzie również goście mimo pozornych podobieństw stanowią inne grupy konsumentów.

Jedynym ratunkiem dla koncepcji compsetu byłyby pełne dane z konkurencyjnych hoteli. Ale nawet wtedy bez odpowiedniego kontekstu mogłyby okazać się również niewiele warte.

Jedyną konkurencją jaką ma indywidualny hotel jest on sam w perspektywie historycznej.

Foto: https://www.freepik.com/

Dominacja a nie prowizje

Sam uważam, że problemem w relacjach hotele – OTA nie są prowizje. W każdej działalności biznesowej, a nie tylko hotelarstwie, obecni są pośrednicy. Z większymi lub mniejszymi prowizjami w zależności od skuteczności wybranego kanału. Tak po prostu funkcjonuje rynek ekonomiczny.

Zaskakuje jedynie to, że w innych branżach pośrednicy i ich koszty nie dziwią, tak nas hotelarzy bardzo. Wynika to właśnie z głównego kłopotu jakie hotele mają z OTA. A którym postaram się zająć w tym wpisie.

Jest nim dominacja partnerów zewnętrznych w strukturze kanałów sprzedaży usługi hotelowej. Właśnie dominacja OTA jako wiodącego kanału dystrybucji jest największym kłopotem, i poważnym zagrożeniem w działalności każdego hotelu.

Ostatnie działania sieci hotelowych Marriott, Hilton czy Hayatt mogą potwierdzać trafność mojej intuicji.
Nie jestem specjalistą rynku hotelowego w skali makro. Wyobrazić sobie jednak mogę (i zbyt wiele się nie pomylę), że prowizje OTA nie są żadną przeszkodą dla dużych sieci hotelowych. Wkalkulowane są one po prostu w strategię marketingową, plan sprzedaży i globalną politykę cen. Duży może więcej i korzystając ze znacznego skrótu myślowego – prowizje dla niego nie są kłopotem.

Całkiem inaczej sprawa się ma natomiast z OTA jako wiodącym kanałem dystrybucji. Taka sytuacja, dominacji jednego (kilku) podmiotów zewnętrznych, które odpowiadają za naszą sprzedaż jest skrajnie nieodpowiedzialna z punktu widzenia działania na rynku ekonomicznym. Najpierw zaczęły zdawać sobie z tego sprawę sieci ponieważ paradoksalnie im większy łańcuch hoteli, tym większe ryzyko dla niego, jeśli większość dystrybucji opieramy o jeden kanał.

Znam hotele, których sprzedaż oparta jest w 70-90% (!) o portale rezerwacyjne. Z czego z kolei ok. 90% przynależy do dominującego w Polsce Booking.com. Jeśli wierzyć informacjom live tego serwisu, które wyświetlają ilość sprzedawanych pokoi, to podobna struktura dystrybucji ma miejsce w większości, większych polskich miast.

Czy jest w tym coś złego?

I tak i nie. Niestety nie ma jednoznacznej odpowiedzi. Tym bardziej, że hotele, które mam na myśli radzą sobie całkiem sprawnie. Nie mam też powodów sądzić, że pozostałe gorzej.

Jeśli oddanie rynku platformom rezerwacyjnym to przemyślana strategia, zawierająca plan alternatywny, to może być w pewnych ramach uzasadniona. Czasem konieczna, a nawet będzie najkorzystniejszym rozwiązaniem.
Łatwo mogę wyobrazić sobie obiekty, które wkalkulowują OTA jako dominujących sprzedawców. Wtedy łączy się to z innymi działaniami operacyjnymi – nie inwestowanie w marketing lub nie rozbudowywanie działu sprzedaży.

Z drugiej jednak strony sytuacja gdzie kilku/dziesięcio milionowa inwestycja opiera większość własnej dystrybucji o partnera zewnętrznego jest niepokojąca. Ekonomicznie bardzo nierozsądna. Trudno zrozumieć dlaczego tak się dzieje. Dominująca rola platform rezerwacyjnych byłaby zbyt oczywistym wyjaśnieniem.

Widzę też inny kłopot z praktykami portali rezerwacyjnych.

Uzurpacja kompetencji hotelu

Często uzurpują sobie prawo do zarządzania polityką cenową i allotmentem.

Dotychczasowym sztandarowym przykładem to tzw. rate parity. Co rozciąga się teraz również na sposoby płatności i polityki rezerwacji/anulacji.

Jest to o tyle niepokojące, że podmiot zewnętrzny dla nas nadaje sobie prawo do oceny i zarządzania sytuacją o której bardzo często nie ma większego pojęcia. Ponieważ jego ewentualne rozwiązania dotyczą jednej płaszczyzny oraz jednego kanału dystrybucji. Nie rozważają one całej złożoności procesu inwestycyjnego i codziennej działalności hotelu.

Podsumowanie

Dobre praktyki współpracy pomiędzy hotelami a OTA kończą się wtedy, kiedy ci drudzy chcą „posiadać” naszą politykę cenową i pokoje.

W sytuacji kiedy porzucają rolę narzędzia i pośrednika, wcielając się w – sam nie wiem jak nazwać – alfę i omegę? Celowo nie piszę o próbie zostania finalnym dystrybutorem lub właścicielem. Ponieważ platformy wszelką negatywną odpowiedzialność zawsze starają się zrzucić na hotele jako dostarczycieli usługi noclegowej. Dobrze przecież wiemy, że ze wszystkimi negatywami współpracy i dystrybucji OTA, hotele zawsze na końcu zostają same.


Foto: mohdhasrolmis750.blogspot.com

O czym mowa? O „wojnie cenowej” rzeszowskich hoteli. Określenia tego używam raczej jako skrótu myślowego (stąd cudzysłów), a nie pełnego opisu istniejącej sytuacji. Ponieważ oznaki takiego modelowego zjawiska widać bezsprzecznie to można odnieść wrażenie, że hotelarze sami nie wiedzą z kim walczą, po co i o co.

W Rzeszowie nie pracuję od czterech lat. Dlatego moja ocena nie będzie wyczerpująca. Sądzę jednak, że mimo to uda mi się przedstawić temat wystarczająco rzetelnie. Jednak proszę tą rzetelność traktować z dystansem. Nie z powodu mojej złej woli, tylko z samego założenia tego tekstu. Jest on publicystyczną opinią, a nie ekonomiczną analizą sytuacji.

Wojna czy „wojna”?

Mamy więc „wojnę” jeśli chodzi o symptomy. Jednak jeśli chodzi o cele, które chciało się takimi działaniami osiągnąć, to spokojnie możemy ocenić, że nie zostały osiągnięte.

Przyczyny w postaci sytuacji rynkowej również nie nakłaniały do tego, aby na – szkodzącą wszystkim – „ścieżkę wojenną” wstąpić. Rzeszów z pewnością cierpi na nadpodaż pokoi hotelowych w stosunku do zapotrzebowania. Mimo to uważam, że nie ma żadnego uzasadnienia dla poziomu cen jaki jest w mieście gościom oferowany.

Pomijam już taką oczywistość, że wojna cenowa, właściwie nigdy nie jest skutecznym rozwiązaniem. Zwłaszcza w przedsiębiorstwie hotelowym, gdzie zależy nam na trwałych, stabilnych relacjach.
Trudno o takie zadbać w sytuacji gdzie przez dłuższy okres oferujemy ceny nie mające uzasadnia w rynku, po czym wracamy do poziomu właściwego. W przeciwieństwa do nas, firmy raczej starają się tworzyć długo planowe budżety, w których może dla nas nie być miejsca kiedy cenę zmienimy.

Wynika z tego, że – w innych branżach nawet uzasadniona – znaczna obniżka cen na potrzeby brandingu i marketingu dedykowanego pre-openingowi jest przeciwskuteczna.

Każdy może sprawdzić jakie ceny dominują w rzeszowskich hotelach. Nie będę ich tutaj szczegółowo analizował. Zdarzają się dni, że pokoje w hotelach 4* spadają poniżej 200, a w 3* poniżej 100 PLN. Ze śniadaniem!

Po tym akapicie właściwie komentarz jest zbędny, prawda? Jednak postaram się coś napisać

Właściwie tylko jeden hotel opiera się tej histerii. Może dlatego, że nie leży de factow Rzeszowie?
Aczkolwiek jak bliżej się przyjrzeć to i on momentami równa w dół do rynku.

Szkodzenie samym sobie

Trudno jest mi sobie wyobrazić strategię sprzedaży budowaną na nierealnie niskich cenach. Jeśli w ogóle jakakolwiek istnieje…

O jakie przesłanki i cele jest ona oparta? Czemu mają służyć, nie odzwierciedlające rachunku ekonomicznego, tak niskie ceny? Jeśli wygraniu walki rynkowej o gościa z konkurentami, która polega tylko i wyłącznie na zaoferowaniu najniższej możliwej ceny to jest to ślepy zaułek.

Takim działaniem szkodzimy sobie na wielu płaszczyznach. Najbardziej istotne, bolesne i z największymi konsekwencjami na przyszłość są moim zdaniem następujące:

Goście

Brak lojalnych gości. Nie mylić ze stałymi, którzy niewątpliwie są. Gość, który przyszedł do nas z uwagi na cenę, równie szybko przestanie nim być jak ją podniesiemy. Owszem korzysta aktualnie i będzie doceniał nawet po zmianie sytuacji nasz obiekt, ale nie zmieni to faktu, że już u nas spał nie będzie.

W ten sposób opieramy znaczną część naszego pokojowego przychodu o segmenty gości, którzy nie są naszą rzeczywistą grupą docelową.

Goście, zwłaszcza z segmentów biznesowych, znają prawa ekonomii i marketingu. Konkurowanie tylko ceną sprawia, że sami sobie wystawiamy negatywną ocenę. Nie potrafiąc pozostałych, własnych atutów wykorzystać w celu przyciągnięcia gości.

Rynek

Wszyscy stali się zakładnikami własnej nieodpowiedzialności i nonszalancji. A pisząc wprost – ignorancji oraz równie mocno własnej arogancji. Myśląc, że drogą na skróty uda im się przegonić konkurencję.

Jakie musi być zdziwienie teraz, kiedy okazuje się, że ceny obniżyliśmy o XX %, a obłożenie jakie było takie jest. Szkoda tylko, że znacznie spadł przychód.

Oczywiście są to jedynie moje przypuszczenia w oparciu o obserwację z boku i parę rozmów Ponieważ NIKT nie przyzna, że takie rozwiązanie zawiodło.

Otoczenie biznesowe

Nie funkcjonujemy w próżni, tylko na rynku wielu branż i podmiotów funkcjonujących w gospodarce. Takim nonszalanckim zachowaniem – o czym wspomniałem wyżej – wystawiamy sami sobie świadectwo. Niezbyt zresztą chlubne. Chwalimy się własną niekompetencją i nieodpowiedzialnością w działaniach biznesowych.

Branża

Konsekwencje podobne jak powyżej. Dodajmy do tego, że będąc na stanowisku kierowniczym, w pewien sposób, jesteśmy współodpowiedzialni za zaistniałą sytuację.

Myślę, że nawet najlepsze CV będzie miało problem się obronić, mając w swoje karierze epizod długotrwałej sprzedaży poniżej uzasadnionego minimum cen. I nawet wymówki w postaci otoczenia zewnętrznego, inwestora, dyrektora czy innych jeszcze czynników niezależnych od nas mogą nam nie pomóc.

Oczywiście każdemu życzę jak najlepiej, zwłaszcza tym, którzy muszą w takich okolicznościach pracować.

Rachunek ekonomiczny

Polityka cenowa na takim poziomie, w hotelach o takich standardach nie jest w stanie zapewnić im bieżącej rentowności. Nawet jeśli pokoje są procentowo tylko mniejszościową częścią ogólnego przychodu.
To po prostu doesn’t add up!

Jedyny plus

Jedynym pozytywem tej całej sytuacji są bardzo pozytywne opinie, których niezliczona ilość systematycznie pojawia się na wszystkich możliwych portalach. Naprawdę jest się z czego cieszyć, ale…!

Im większa ta radość tym większe będzie zaskoczenie, jak opinie zaczną z dnia na dzień spadać. Tak niewątpliwie będzie ponieważ głównym, aktualnym czynnikiem wysokiej jej wartości jest dostarczanie produktu o zdecydowanie wyższej wartości w stosunku do ceny.

Pamiętajmy, że ocena wartości jest subiektywna i względna. Dlatego nawet jeśli po podwyżce cen zostanie utrzymany najwyższej jakości serwis i standard to będzie on już zdecydowanie inaczej odbierany, aniżeli teraz.

Podsumowanie

Nie odpowiem na tytułowe pytanie Na nie powinni sobie odpowiedzieć najbardziej zainteresowani.
Ponieważ jedno co z pewnością można stwierdzić to, że walka rynkowa w takiej postaci nikomu nie służy.

Osobiście mogę tylko zaapelować o podniesienie cen, nic więcej

Jeśli aktualna sytuacja ekonomiczna jakiegoś hotelu i moja skromna opinia nikogo do tego nie przekona, to mam nadzieję, że specjaliści już tak.

W tym celu namawiam do zapoznania się z wynikami bardzo świeżej pracy Cornell University School of Hotel Administration nt. strategii cenowych, która została opublikowana na podstawie badań 4000 europejskich obiektów na przestrzeni 10 lat.
Drugą ważną publikacją mającą odniesienie do sytuacji w Rzeszowie, jest raport z przeprowadzonego przy współpracy firmy ReviewPro, przez ten sam uniwersytet badania nt. zarządzania reputacją. Wniosek z niego na potrzeby Rzeszowa jest bardzo prosty – taki poziom opinii spokojnie uprawnia do podniesienia cen.


Dobrze oceniam sytuację w Rzeszowie czy jednak nadinterpretuję sygnały docierające do mnie z rynku?
Bardzo jestem zainteresowany opiniami osób bezpośrednio zaangażowanymi w sytuację w Rzeszowie. Jakie jest Wasze zdanie?

Chętnie opublikujemy wszelkie głosy rozsądku i/lub polemiki w temacie.

Zdarza się jednak, że pojawia się on wśród osób sporadycznie korzystający z usług hoteli. Jak też wśród gości z przeciwnego bieguna – często podróżujących, którzy dynamiczne stawki cenowe traktują jako kartę przetargową. Mającą na celu maksymalne obniżenie ceny za pokój.


Aktywną i elastyczną politykę cenową ekonomiści nazywają dyskryminacją cenową – różni kupujący płacą różne ceny za tę samą usługę. I dyskryminowany jest ten, kto zmuszony jest płacić więcej. Oczywiście jest to uproszczenie semantyczne, jak i opisowe.

W tym wpisie jednak nie będziemy zagłębiać się ani w szczegóły polityk cenowych, revenue management, ani zajmować się ekonomią. Może innym razem.

Teraz przedstawię parę argumentów, którymi pracownicy recepcji i rezerwacji posłużyć się mogą celem uzasadnienia takiego, a nie innego poziomu cen w proponowanej ofercie.

Właściwie wystarczałoby powiedzieć gościowi, że

przedstawiona cena jest najkorzystniejszą jaką możemy zaproponować na dany termin i pokój w tym momencie.

Wiemy jednak, że taki argument jest dla gościa niewystarczający, albo recepcja ma problem z wyartykułowaniem nawet takiego. Dlatego potrzebujemy się posiłkować trzema poniższymi.

Hotel prowadzi dystrybucję różnymi kanałami, a niektóre z nich mają pewną samodzielność w ustalaniu oferowanych stawek.

Przy tym argumencie należy uważać ponieważ gość może próbować negocjować obniżenie ceny o wysokość prowizji internetowej platformy rezerwacyjnej (OTA).

Unikajmy takiej obniżki jak ognia. Choćby z powodu obniżania średniej ceny sprzedaży pokoju.

Dlatego wszelkimi możliwymi sposobami
po 1. staramy się przekonać gościa (skoro już się z nami skontaktował) do wyboru bezpośredniego kanału rezerwacji;
po 2. utrzymujemy cenę sprzedaży z portalu rezerwacyjnego.
Jeśli opcja 2 nie wchodzi w grę to zamiast obniżki samej stawki sugerowałbym incentive poza finansowy.

Rzekoma dyskryminacja jest w rzeczywistości promocją/rabatem.

Trzeba dodać, że realną a nie zabiegiem marketingowym.

Jeśli weźmiemy pod uwagę – oczywiście w uproszczeniu – że najwyższa cena jaką proponujemy w polityce cenowej obowiązuje jedynie w najbardziej obłożone terminy to każda inna jest stawką niższą. W starej nomenklaturze powiedzielibyśmy, że ta najwyższa stawka to rack rate (cena z lady). Pozostałe są oferowane ze znacznymi upustami.

Nieusatysfakcjonowany gość często podnosi kwestię dyskryminacji cenowej nie w kontekście i czasie kiedy rezerwacji dokonywał. Jeśli chodzi o inne terminy czy sam dzień przyjazdu to całkiem inna historia.
Argumentując musimy o tym pamiętać ponieważ w terminie dokonania rezerwacji zaproponowana cena była najkorzystniejszą możliwą według wybranego kanału dystrybucji.

Hotel prowadzi dynamiczną i elastyczną politykę cenową pozwalającą zawsze zaproponować najkorzystniejsze ceny.

To również nie jest mit ani bełkot marketingowy, a stwierdzenie faktu. Z którym pewny typ gościa zawsze ma problem. Mam na myśli osoby, które „doskonale” wiedzą ile pokój hotelowy powinien kosztować. Ponieważ, w ich opinii, jeden mniej czy więcej sprzedany nie robi różnicy, więc lepiej, żeby go sprzedać nawet po kosztach. Takiemu typowi gości poświęcimy kiedyś osobny wpis.

Nie potrzebujemy się wtedy szerzej tłumaczyć, a wręcz doradzałbym ucięcie dalszego wchodzenia w temat.
Gość będzie tak prowadził rozmowę, że wcześniej czy później wymusi na nas znaczną obniżkę stawki.

Pamiętajmy nie każda osoba, która chce dokonać rezerwacji jest naszym targetem, a więc potencjalnym gościem. Jeśli uda nam się, z dużą dozą prawdopodobieństwa ocenić, że trafiliśmy na taką osobę to nie bójmy się jej utraty. Z prostego powodu – nigdy jej nie mieliśmy i mieć nie będziemy. Osoba, która nie należy do segmentów gości, które są naszym targetem jest w stanie przysporzyć nam więcej szkody niż pożytku.

Oczywiście przedstawione wyżej wyjaśnienia nie wyczerpują tematu. Jakich Ty używasz? Podziel się w komentarzu!

Zainteresował Cię wpis? Koniecznie podaj go dalej!
I dodaj się do newslettera:

Foto

Nowy trend wśród hoteli… pakiety 'wyśpij się dobrze’! Naprawdę! – ENG – http://bit.ly/1cfNvsh

Rozpoczyna się dyskusja (na razie wśród hotelarzy) o cenach w trakcie przyszłorocznych Mistrzost Świata w piłce nożnej – ENG – http://bit.ly/1hZhyqD

W e-mail marketingu równie ważny jest design na urządzenia mobilne – ENG – http://bit.ly/1hZgS4z

W marketingu hotelu należy skoncentrować się na prostocie – ENG – http://bit.ly/JPRLmd

Dlaczego odwiedzający stronę internetową hotelu nie robią na niej rezerwacji? – ENG – http://bit.ly/18Ft1bI

Fakty i mity o dystrybucji online hotelu – ENG – http://bit.ly/1a0Ew8K

Publikacja zdjęć znalezionych w Internecie, kiedy jest możliwa? – http://bit.ly/1ccd6Rw

LEKTURA TYGODNIA

1. O 8 wpisach z 2013, które marketer powinien przeczytać – ENG – http://bit.ly/1fPTrY5

2. Zestawienie 30 największych stron/portali branżowych – ENG – http://bit.ly/1huVn8R


Poprzednie Weekend Catch Up:
#3 Weekend Catch Up 13/12/13
#2 Weekend Catch Up 6/12/13
#1 Weekend Catch Up 29/11/13

1. Strategiczny plan marketingowo-sprzedażowy.

Znajdujący potwierdzenie w faktach plan jest kluczem do obiektywnej pozycji obiektu i jego standardu, zapewniając tym samym, że każda inicjatywa jest dobrze przemyślana oraz dająca się wyrazić ilościowo.

Jest to fundament z którego wywodzą się wszystkie działania. Pozycja ta określa, jakie usługi i udogodnienia są oferowane, jak szeroki wachlarz potrzeb zaspokaja oraz na jakim poziomie cen operuje.

Ważne jest, aby ustalić najbardziej realistyczne połączenie różnych produktów (w sensie ofert, pakietów i usług) dla danego okresu w roku.

Uwarunkowane jest to tym, iż zapotrzebowanie na biznes zmienia się wraz z sezonem, dniem tygodnia, świętami jak również czynnikami lokalnymi.

Poziom szczegółów będzie podstawą planu sprzedaży. Określi on segmenty rynku i ich zakres, cele sprzedażowe dla każdego z nich oraz potrzebny czas do ich realizacji.

Istotną decyzją jest podzielenie biznesu grupowego na poszczególne segmenty. Kluczem do sukcesu zaś zrozumienie każdego z podanych segmentów oraz odpowiednie rozplanowanie ofert, budżetu i zamierzonych celów.

W przeciwnym razie, podejście „kto pierwszy ten lepszy” w rezerwacji nieuchronnie zmniejszy przychody, które nie zostaną zrównoważone przyszłymi rezerwacjami.

2. Pozostać wierny docelowemu segmentowi.

Jednym z pierwszych i podstawowych kroków planu strategicznego jest rozpoznanie odbiorców docelowych.
Hotel może oczywiście zaspokajać wiele segmentów, aczkolwiek należy koncentrować się na tych gościach, którzy przynajmniej potencjalnie gwarantują najwyższy zwrot z inwestycji.

Zbadaj co tak naprawdę kieruje biznesem grupowym trafiającym do twojego hotelu. Spójrz na to, co twój aktualny gość, organizator spotkania czy też osoba decyzyjna potrzebuje w podjęciu ostatecznego wyboru.

Wiele obiektów koncentruje zasoby na działaniach, które nie prowadzą ku zwiększeniu sprzedaży korporacyjnej. I przymykają oczy na mądre i uciekające tuż sprzed nosa możliwości.
Zidentyfikowanie potrzeb, dostosowywanie ich do segmentów docelowych jak i dopasowywanie do gościa indywidualnego jest kluczem do zdobycia i utrzymania najcenniejszych z nich.

Większość organizatorów spotkań oraz gości chce „zobaczyć, dotknąć i poczuć”. Dlatego interakcja personalna jest znaczącym elementem w procesie sprzedaży oraz pierwszoplanowym czynnikiem aby ją zrealizować.

Nie każda potrzeba czy obawa mogą być wymienione przez klienta, a tym bardziej odczytana przez sprzedawcę w zapytaniu ofertowym. Umiejętne podejście ze strony sprzedawcy odkryje rzeczywiste oczekiwania i rozwieje wszelkie wątpliwości stojące na przeszkodzie w zamknięciu oferty.

3. Potencjalni konsumenci.

Bardzo często sprzedaż zastanawia się jak znaleźć nowych, wartościowych klientów korporacyjnych.

Oto niektóre wskazówki:

Dać się zauważyć.

Przynależność do różnych stowarzyszeń branżowych, gdzie członkami są osoby planujące spotkania oraz ludzie wpływowi jest bardzo istotna. Wraz z wkroczeniem w progi tych organizacji czy stowarzyszeń należy nie zapominać o aktywnym uczestnictwie we wszystkich wydarzeniach.
Aktywne zaangażowanie przyczynia się do wzrostu wiarygodności, profesjonalizmu oraz wpływa na ogólny obraz oraz współpracę z potencjalnymi klientami.

Monitorować lokalne wiadomości dotyczących środowiska biznesowego.

Nowe inwestycje, transakcje i kontrakty pomiędzy firmami „trzecimi” mogą powodować przypływ nowych gości i przychodów dla hotelu.

Zaangażowanie w działalność lokalnej społeczności.

Bycie dobrym członkiem społeczności pozwala na bezpośrednią interakcję z ludźmi posiadającymi realną władzę i środki, które mogą zostać wydane w twoim hotelu.

Bardzo często się zdarza, że hotel poszukuje na siłę gości instytucjonalnych czy lokalnych władz, którzy z takiej sposobności chętnie korzystają. Należy być jednak konsekwentnym, aby niepotrzebnie nie zaniżać własnego przychodu jedynie za cenę dobrych referencji i rekomendacji.

4. Oceń swoją działalność jak i konkurencji.

Powszechnym zjawiskiem jest, że hotele nie posiadają stanowiska w dziale sprzedaży lub marketingu, które zajmowałoby się działaniami sprzedażowymi konkurencji.

Bez wiedzy z tzw. „pierwszej ręki” o ofertach innych hoteli nie można skutecznie z nimi konkurować. Poprzez gruntowne poznanie produktów oferowanych przez konkurencję, stwarza się własnemu sprzedawcy nowe możliwości i siły potrzebne przy negocjacji cen czy warunków rezerwacji.

Obiektywna ocena konkurencyjnego hotelu zagwarantuje sprzedawcy lepszą perspektywę, która pozwoli zbudować pewniejszą pozycję w negocjacjach z nowymi klientami.

5. Rozwijanie u pracowników doskonałych umiejętności sprzedaży.

Sprzedawcy z wysokimi umiejętnościami interpersonalnymi i doświadczeniem w sprzedaży bezpośredniej są nadal kluczowi w osiągnięciu sukcesu.

Wykwalifikowany i kompetentny sprzedawca to taki, który walczy o lojalność i zaufanie wśród gości, również w sytuacjach „niedostatków” oferty hotelu, który sprzedaje.

Doskonałe umiejętności sprzedaży, niezobowiązujące zapytania przekształcają w zrealizowane rezerwacje zapewniając nowe dochody.

Uzbrojony w pakiet umiejętności sprzedawca jest lepiej przygotowany do negocjacji związanych z kształtowaniem najlepszych interesów hotelu, jednocześnie dbając, aby potrzeby gości były w pełni spełnione.
Zwycięska formuła przyczyni się do zwiększenia lojalności wśród gości i pomoże zminimalizować wszelkie problemy, które mogły pojawiać się w trakcie ich pobytu w hotelu.

6. Żadne z powyższych.

Wyżej wymienione 5 rozwiązań powinny być fundamentem i punktem wyjścia. Aby jednak ściągnąć do siebie biznes grupowy potrzebne są tak na prawdę inna działania. O wiele skuteczniejsze.

W naszych realiach rynkowych, jeśli chodzi o segment korporacyjny, tradycyjne formy promocji i marketingu mają bardzo niską skuteczność, by nie powiedzieć żadną.

Rezerwacje grupowe (pobytowe, konferencyjne, bankietowe) zdobywamy najczęściej nieformalnymi kanałami. Dlatego istotne jest budowanie długofalowych relacji poprzez nieustanne spotkania, pamięć o dotychczasowych gościach oraz budowanie sieci znajomości prywatno-biznesowych.

Dlatego musimy zdać sobie sprawę z przelotności naszych usług i maksymalnie koncentrować się na sprzedaży zindywidualizowanego produktu w odpowiednim czasie, specyficznym segmentom potencjalnych gości.

Każdy sprzedający „łatwo psujący” się produkt zdaje sobie sprawę, że musi uelastyczniać ceny zgodnie z zapotrzebowaniem, czasem ważności i realizacji, otoczeniem konkurencyjnym, kosztami i kilkoma innymi czynnikami.

Kolokwialnie więc opisując, celem zarządzania przychodem jest poprzez swoją elastyczność wyciśnięcie jak najwięcej z oferowanych usług. Czasem na granicy opłacalności.


Aby podejmować właściwe dycyzje osoba zarządzająca przychodem opiera się o następujące działania:

• Revenue manager współpracuje ściśle z każdym działem hotelu. Jego działania koordynowane są względem sprzedaży i marketingu jak również z kierownictwem recepcji, a raportowane bezpośrednio do dyrektora hotelu.
• Monitoruje, analizuje i raportuje o modelach pobytu, sprzedaży i stratach.
• Rozwija, codziennie aktualizuje i ulepsza strategie sprzedaży według potrzeb i nowych wyzwań.
• Pracuje ze sprzedażą, gastronomią oraz recepcją w celu wypracowania równowagi pomiędzy poszczególnymi segmentami rynku w celu maksymalizacji przychodu i minimalizacji kosztów.
• Analizuje rezerwacje anulowane, niedojazdy, skrócone oraz przedłużone pobyty w celu wypracowania odpowiednich modeli zachowań gości, które ułatwią podejmowanie optymalnych decyzji w przyszłości.
• Pomaga w rozwoju produktu oferowanego przez hotel na podstawie analiz zachowań gości.
• Współtworzy politykę cenową, dostosowaną do zaistniałych trendów.

Proces aktywnego zarządzania przychodem przedstawia poniższy schemat:

Celami powyższych działań są:
[list style=”list-img2″]maksymalizacja przychodu hotelu,[/list] [list style=”list-img2″]ściągnięcie najbardziej perspektywicznych – z finansowego punktu widzenia – gości.[/list]

Należy jednak pamiętać aby obydwa cele, traktować łącznie i razem brać je pod uwagę podczas analiz, a później działań sprzedażowych.

Dlaczego? Koncentracja tylko na sprzedaży jednego produktu z zakresu usług naszego hotelu może doprowadzić do sytuacji gdzie potrzeby innych dochodowych gości mogą zostać pominięte ponieważ nie będą oni w segmencie, na którym koncentrujemy działania.


Jak widzimy aktywne zarządzanie przychodem, poprzez revenue management, jest strategicznym działaniem, które pozwoli ci być zawsze przed konkurencją.
Analiza potrzeb i zachowań gości pozwoli, dbając o zysk, zadbać o to aby w konkurencyjnym otoczeniu goście wybierali przede wszystkim usługi proponowane przez twój obiekt.
Praktyki revenue management, poprzedzone odpowiednią analizą, wydają się być niezbędne.

Warto się więc zastanowić nad wprowadzeniem praktyk optymalizacji przychodu w twoim hotelu.

To postrzeganie jest jednakże bardzo idealistyczne, ponieważ w rzeczywistości dział sprzedaży i dział revenue management hotelu mogą mieć różne perspektywy na środki jakimi chcą osiągnąć stawiane przed nimi cele.

W wielu przypadkach obserwujemy, że frustracje menedżerów hotelowych zajmujących się przychodami hotelu wynikają z faktu, w którym dział sprzedaży chce zapewnić „atrakcyjne” ceny w najmniej odpowiednim czasie, ponieważ wiąże się to z potencjalnym bonusem i/lub krótkowzroczną realizacją budżetu.

Jest to niezgodne z pracą revenue managera, którego zadaniem jest zapewnienie, aby zysk był zoptymalizowany w perspektywie długookresowej hotelu.

Aby zapobiegać ewentualnym konfliktom istotne jest patrzeć z kontekstem na zaistniałe problemy i starać się je dogłębnie rozwiązać. Wśród tych, które mogą być zidentyfikowane znajdziemy:

Nieodpowiednie zniżki
Strategia rabatowania jest niemalże automatyczną reakcją sprzedawców na niski popyt, choć nie zawsze właściwą.
Jest to standardowa procedura działania w czasie spadku popytu w trakcie głębokiej recesji lub niskiego sezonu.
Porównując to ze „słabszymi” portfelami podróżnych, którzy zmniejszyli swoje budżety, decyzja sprzedawców aby oferować możliwie jak najniższą cenę jest pójściem na skróty.
W takiej sytuacji spójne propozycje revenue management wydają się właściwszym rozwiązaniem.

Segmentacja przychodu wg gości
Dział sprzedaży zdecydowanie bardziej zna bezpośrednie zachowania gości. Może w tym elemencie służyć działowi RM, skupionemu bardziej na liczbach i mierzalnych wskaźnikach.
Dzięki takiej współpracy można zbudować stabilną politykę cenową, która oprze się ewentualnym pokusom nieprzemyślanych rabatów.

Budowanie relacji z gościem
Jest to częsta przyczyna waśni i sporów pomiędzy menedżerami.
Chodź ci od przychodu znają wartość budowania i utrzymywania relacji, jednakże nie we wszystkich przypadkach jest to dla nich głównym priorytetem.
W tym samym czasie, sprzedawcy starają się zazwyczaj spełniać wszystkie oczekiwania klientów kosztem hotelowej rentowności.
Musi być to wyeliminowane dla maksymalizacji zysków i sprzedaży w hotelu.

Foto: www.sxc.hu