Trudno jest znaleźć w dostępnych wydawnictwach i publikacjach branżowych, konkretną definicję co hotel jako przedsiębiorstwo sprzedaje. Profesjonaliści i praktycy hotelarstwa, przynajmniej ci z którymi rozmawiałem na ten temat, w mojej ocenie opisują tenże produkt-usługę również bardzo szeroko.

Czy hotel jest produktem?

Najczęściej więc produktem-usługą wg wyżej wymienionych jest „hotel”, „pokój”, „pobyt”, „nocleg” czy inna bliżej niesprecyzowana „usługa” wynikająca z możliwości jakie zapewnia indywidualny obiekt hotelowy. W skali makroekonomicznej z kolei takim produktem jest hotel lub konkretna marka hotelowa (sieciowa).

Teoretycznie wszystko wydaje się być w porządku. Jednak takie rozumienie tego co sprzedajemy, w żaden sposób nie ułatwia nam pozycjonowania marketingowego naszych usług. Jak też nie pomaga nam w ich sprzedaży. Dlaczego?

Nie istnieje coś takiego jak popyt dla usługi hotelowej lub posiłku w restauracji.

– prof. Bill Carroll, Cornell University

Jak usługę hotelową definiuje gość?

Z punktu widzenia rynku (zwłaszcza zachowań na nim konsumentów-gości) nigdy nie oferujemy dla niego hotelu, pokoi, restauracji lub np. wesela. Precyzyjniej pisząc – rynek konsumenta w swoich zachowaniach zakupowych raczej nie jest zainteresowany takimi szeroko rozumianymi usługami. Każda indywidualna jednostka, ale też zapytania firmowe, zainteresowana jest bardziej sprecyzowanym i dookreślonym zakresem usługi. Nawet jeśli dotyczy on pojedynczego „produktu”, czyli np. usługi hotelowej. Gość zainteresowany jest raczej noclegiem w hotelu w konkretnym miejscu, w odpowiednim standardzie, w nim pokojem na który ma przeznaczony (ograniczony) budżet i wybiera się do niego w określonym okresie.

Poza nielicznymi wyjątkami gość NIGDY nie jest zainteresowany i nie kupuje „pokoju” a nawet „noclegu”. O „hotelu” nie wspominając. Zawsze jest to – mniej lub bardziej – skonkretyzowana potrzeba.

Dlatego również i my powinniśmy tak do potrzeb gości, naszych konsumentów podchodzić. Prezentując, na ile to możliwe, szczegółowe w swoim zakresie oferty.

Jak hotel powinien definiować usługę, aby móc skuteczniej ją sprzedawać?

Tak – oczywiście w dużym skrócie – przedstawia się temat z punktu widzenia rynku konsumenta czyli naszych gości.
A jak jest z nami? Jak powinniśmy definiować naszą ofertę, aby móc skuteczniej ją sprzedawać? Szeroko czy szczegółowo?

Odpowiedź wydaje się być jednoznaczna. Zwłaszcza z punktu widzenia sprzedaży prowadzonej przez nasz zespół.
Trudno wyznaczać cele, motywować i rozliczać sprzedaż usług, które nie są jednoznacznie zdefiniowane. Gdyż nawet teoretycznie pojedynczy pokój, jest pokojowi nierówny. Ten sam pokój przecież może różnić się ceną i wyposażeniem.

Łatwiej jest nam też sprzedawać konkretny produkt. Ponieważ im lepiej sprecyzowany, tym większa szansa jego sprzedaży. Wyobraźmy sobie jaka prezentacja naszego handlowca będzie skuteczniejsza w segmencie korporacyjnym. Taka w której sprzedajemy „hotel i usługi MICE”, czy przygotowane pod daną firmę pakiety konferencyjne z noclegiem, ze szczegółową listą usług i sugerowaną ceną od osoby? Odpowiedź nasuwa się sama. Jednak to pierwsze rozwiązanie w miażdżący sposób dominuje w sprzedaży usług hotelowych.

Krótka dygresja. Najczęstszym wytłumaczeniem takiego stanu rzeczy jest zrzucenie odpowiedzialności na gości, którzy „nie wiedzą co chcą”, dlatego jesteśmy zmuszeni na takie ogólne prezentacje sprzedażowe. Stawiamy się w roli „bezradnych” sprzedawców aut, którzy nie są w stanie odpowiedzieć ile kosztuje samochód, albo równie „bezradnych” webdeveloperów dla których podanie cen tworzonych przez nich stron internetowych jest zadaniem ponad ich siły. Ponieważ – wg obu tych grup – nie ma właściwej odpowiedzi na pytanie „ile kosztuje samochód/strona www?”. Oczywiście, że jest. Tylko przedsiębiorca/sprzedawca nie znający rynku i własnych produktów może twierdzić inaczej. Nie stawiajmy się w takiej pozycji!

Wróćmy jednak do meritum.

Propozycja definicji usługi hotelowej

Specyfika branży, to co hotel oferuje, oczywiście nie ułatwia nam w szczegółowym zdefiniowaniu produktu-usługi hotelowej. Ponieważ koniec końców, jest nim niemierzalne doświadczenie pobytu – subiektywne emocje.

Mimo wszystko należy jednak próbować ostatecznie zdefiniować czym ten produkt jest.

W moim rozumieniu

produktem-usługą hotelową jest jasno sprecyzowana oferta dotycząca jednej bądź zbioru kilku tradycyjnie oferowanych usług w hotelu.

Bardziej szczegółowo natomiast jest to

Jednostkowa propozycja dla wybranego segmentu gości, w konkretnym czasie, po właściwej cenie, odpowiednim kanałem dystrybucji.

Jak łatwo zauważyć jest to swego rodzaju parafraza najprostszej definicji revenue management.

Na ofertę taką składają się więc (co najmniej):

Z punktu widzenia rynku (gościa)

– cena
– listy usług ją tworzących
– potrzeb jakie zaspokaja
– okres obowiązywania (promocji, sprzedaży, realizacji)

Z punktu widzenia hotelu

– segment gości do której jest kierowana
– kto sprzedaje, kto realizuje
Oczywiście nie jest to pełna lista.

Na pierwszy rzut oka komplikująca sprawę definicja służyć nam może w ułatwieniu działań marketingowo-sprzedażowych naszego obiektu.

Produktem-usługą jest specyficznie przygotowana propozycja zakupowa/sprzedażowa o indywidualnych cechach, opartych o potrzeby rynku oraz możliwość łatwego ich wyróżnienia od innej takiej propozycji. Służyć nam to ma lepszemu planowaniu, analizowaniu, segmentowaniu, promowaniu i sprzedaży usług hotelowych.

Jednak to nie wszystko ponieważ – przypominam – że musimy pamiętać także o naturze hotelowej branży. Czyli o tym wszystkim to co nie zawsze da się obiektywnie zmierzyć i jednoznacznie opisać.

Przedstawię trzy krótkie schematy odpowiedzi na zapytania ofertowe. Niezależnie od tego czy będzie to rozmowa twarzą w twarz, połączenie telefoniczne czy wiadomość email. Zapytaniem ofertowym na potrzeby tego wpisu będzie każde zapytanie gościa dotyczące rezerwacji noclegu, zakupu usług dodatkowych, organizacji konferencji lub uroczystości. Składane zarówno przez osoby fizyczne jak też firmy. Pozwolę sobie pominąć sformalizowane zapytania przetargowe, które w mojej opinii charakteryzują się zupełnie innym procesem ich obsługi.

Niżej przedstawione sposoby prezentacji naszych usług zawsze muszą być rozpatrywane w kontekście naszego planu marketingowego, polityki cenowej i wcześniej założonych strategii sprzedaży obiektu. Wynikają one z doświadczenia, wypracowanych wzorców, obserwacji rynku, tzw. wiedzy potocznej ale też badań dotyczących podejmowania decyzji w procesie sprzedaży. Generalnie there’s a stat for that dla każdej z metod. Jednak nie są one potrzebne w tym wpisie, aby uzasadniać Wam ich skuteczność

3 skuteczne metody prezentacji oferty hotelowej

3: prezentacja trzech wybranych usług-produktów

Najbardziej popularną i najczęściej spotykaną jest jednoczesna prezentacja trzech wybranych usług-produktów. Zwykle stosujemy ją do bardzo ogólnego zapytania, kiedy gość nie do końca rozumie własne potrzeby lub po prostu nie zapoznawał się wcześniej z naszymi usługami.

Kiedy gość pyta o rezerwację pokoju, przedstawiamy mu trzy typy posiadanych pokoi wraz ze stawką za każdy z nich. Nawet jeśli nie posiadamy tylu standardów, to takie trzy propozycje jesteśmy w stanie przygotować opierając się o dwa czy nawet jeden typ pokoju. Różnicując ofertę ceną śniadania lub inną usługą dodatkową (np. parking lub wstawka). W przypadku obsługi kelnerskiej w restauracji może to być np. prezentacja trzech potraw lub win zamiast jednego. Z kolei w sytuacji zapytania weselnego będzie to prezentacja trzech propozycji zróżnicowanego menu – zarówno cenowo, jak i jego zawartością.

Dlaczego tylko trzy? Pozostawiamy wybór, jednocześnie nie przytłaczając wielością ofert. Duża liczba propozycji wcale nie wpływa na skuteczność sprzedaży. Jest wręcz odwrotnie:

kiedy do wyboru jest bardzo dużo możliwości, wtedy konsument może uznać proces decyzyjny za frustrujący, prawdopodobnie właśnie ze względu na konieczność dokonania rozróżnienia pomiędzy tak wieloma opcjami. To może poskutkować zniechęceniem oraz ogólnym zmniejszeniem motywacji i zainteresowania produktem*

Z kolei trzy propozycje wystarczające są aby zadziałały (na naszą korzyść) psychologiczne mechanizmy kompromisu i/lub kontrastu. Istotnym jest – co z pewnością wiecie – aby propozycje przedstawiane były prezentowane od najdroższej do najtańszej. W tym między innymi właśnie tkwi skuteczność tej techniki.

Ponieważ jeśli gość ma przed sobą wybór z kilku pozycji skłonny jest do faworyzowania propozycji kompromisowych, czyli takich, które znajdują się pomiędzy koniecznością zaspokojenia potrzeby a jego możliwościami finansowymi. Dodatkowo odpowiednio konstruując usługi (wraz z cenami) mamy spory wpływ na postrzeganie każdej z nich. Teoretycznie gorsza propozycja, przedstawiona w odpowiednim kontekście do najdroższej i najlepszej może ją dowartościować w postrzeganiu. Tym samym wpływając na pozytywną decyzję zakupową.

Takie rozwiązanie ma duże plusy dla nas. Pozwala nam pro-aktywnie działać na decyzje zakupowe gości i ułatwia nam „narzucanie” oferty osobom decyzyjnym. Pomaga więc sprzedawać nam to co my chcemy sprzedać, a nie to co gość chce kupić.

Ułatwia też zadanie osobom, które charakteryzuje pewna nieśmiałość sprzedażowa. Całkiem powszechna np. w wielu recepcjach, gdzie najczęściej proponowane są stawki najtańsze. W tym przypadku – przynajmniej teoretycznie – jedynym zadaniem takich osób jest właściwa prezentacja oferty. Resztą „zajmą się” psychologiczne schematy zachowań wyżej przedstawione.

2: propozycje alternatywne lub konkurencyjne

Zawężając prezentację ofert możemy przejść tylko do dwóch ostatecznych propozycji. Nic nie szkodzi nawet tylko od nich zacząć. W tej sytuacji mamy z kolei dwie możliwości:

– przedstawić alternatywę – czyli dwie, wykluczające się propozycje, np. znacznie różniące się ceną i/lub zakresem wybranych usług; lub
– dwie konkurencyjne – zbliżone do siebie oferty, różniące się mniej istotnymi detalami.
Również tutaj mamy możliwość skorzystania ze strategii kompromisu a zwłaszcza kontrastu. Wszystko po to aby narzucać gościom rozwiązania wygodne dla nas np. z punktu widzenia ponoszonych kosztów.

1: jedna, konkretna propozycja

Jedną, szczegółową i spójną ofertę przedstawiamy w sytuacji kiedy otrzymujemy konkretne zapytanie. Jeśli gość dokładnie przedstawia nam zakres usług, którymi jest zainteresowany, podaje datę i liczbę osób to przedstawianie wielu propozycji raczej mija się z celem.

Wbrew pozorom jest to bardzo rzadko spotykana praktyka w hotelach. Najczęściej recepcja lub dział sprzedaży potwierdza jedynie dostępność daty i przesyła ogólną ofertę/y wraz z kilkoma propozycjami menu. Po stronie organizatora-gościa jest de facto samemu skonstruowania sobie oferty i jej skalkulowania. Jest to błąd i brak szacunku dla czasu potencjalnego partnera.

W sytuacji takich zapytań powinniśmy odpowiadać szczegółową ofertą i konkretnymi propozycjami, a całość powinna być skrupulatnie wyliczona. Nawet z różnymi opcjami cenowymi.

Jeśli natomiast rozważyć zapytania o rezerwację pokoju to korzystamy z tego rozwiązania najczęściej w kontakcie ze stałymi gośćmi. Znamy gościa predyspozycje i zwyczaje, szkoda więc tracić wspólny czas na niepotrzebne niuanse skoro wiemy i tak czym się skończy rezerwacja. Innym przykładem jest z kolei np. rozmowa telefoniczna z osobą jadącą autem lub z innej przyczyny nie mającą czasu lub odpowiedniej koncentracji na prowadzenie zaawansowanych negocjacji. Tutaj również przedstawiamy jedną, konkretną propozycję, która w wielu sytuacjach będzie wystarczająca.

Podsumowanie

Pomimo, że przedstawione propozycje są ogólnymi schematami to pamiętajmy, aby personalizować przesyłane oferty. Starajmy się więc nie wysyłać wcześniej przygotowanych PDF z ofertami dla wszystkich, tylko na podstawie wyartykułowanych potrzeb, przedstawiać indywidualną propozycję dla każdego z zapytań.

Pamiętajmy też, aby za każdym razem informować gościa, że przedstawione warunki (cena, data, liczba osób, zakres usług) dotyczą jego konkretnego, pojedynczego zapytania. Zastrzegając jednocześnie, że zmiana jakiejkolwiek z części zamówienia może skutkować zmianą cen.

Kończąc, zapewniam, że nawet jeśli będziemy przedstawiać jedynie jedną propozycję gościom, to nie uciekną oni od nas. Tym bardziej przy dwóch lub trzech.

My najlepiej znamy własny produkt i powinniśmy umieć jego atuty przekazać konsumentom. W tym celu wystarczy jedna, właściwie przygotowana oferta.

Jeśli gość nie będzie nią usatysfakcjonowany to z pewnością będzie ona dobrym punktem wyjścia do dalszym rozmów.


* Goldstein N., Martin S., Cialdini R., Tak! 50 sekretów nauki perswazji

Potoczną już wiedzą jest stwierdzenie, że taniej (wg różnych źródeł od 6-12x) jest zatrzymać starego klienta aniżeli zdobyć nowego. Wydaje się również, że stały klient jest konsumentem bardziej wyrozumiałym. Oczywiście też, z uwagi na częstotliwość zakupów, wydaje więcej. Ponieważ w przypadku średniej transakcji już niekoniecznie.

Inwestowanie naszych zasobów (personelu, czasu, działań) w to, aby gość czuł satysfakcję i radość wynikającą z trwania relacji z hotelem jest dobrym punktem wyjścia.

Zapewniamy ją najwyższej próby serwisem i dostarczaniem opartego na nim, niezapomnianego doświadczenia pobytu. Pielęgnujemy ją z kolei poprzez porzucenie rutyny, personalizację komunikacji z gościem i stały, cykliczny z nim kontakt.

Mamy wszystkie narzędzia aby się tym na zająć, a nawet w dużym stopniu zautomatyzować interakcję z gościem. Właściwie nic nie tracąc na jakości tejże. Zwróćmy uwagę, że jednym z pól na którym walka z platformami rezerwacyjnymi (OTA) jest przez hotele przegrywana to budowanie lojalności gości w oparciu o zautomatyzowane rozwiązania sprzedażowe i obsługi klienta. Brak jest interakcji face to face i mimo, że jest ona zautomatyzowana to nadal jest zindywidualizowana.

Warto jest więc inwestować w gości, których już mamy, odnajdując w nich często ukryty potencjał przychodowy. Często bowiem stały gość traktowany jest rutynowo, kiedy to sami zamykamy sobie ewentualne możliwości zwiększania na nim przychodu.

Jednak jeszcze sporo pracy przed hotelami w temacie relacji. Ponieważ 64% gości wypoczywających i 52% biznesowych nie jest lojalnych względem marki czy konkretnego hotelu*. Przyczyn tego stanu rzeczy jest wiele. Na pewno jedną z nich jest zaniedbanie próby zbudowania trwałych relacji gość – hotel. Czego pewną przesłanką jest wynik segmentu biznesowego. Gdzie mamy większy odsetek gości lojalnych. Można jednak sądzić, że lojalność ta nie wynika ze stworzonych relacji (choć oczywiście może), lecz opiera się na ulotnym przywiązaniu w oparciu o korzystną, negocjowaną cenę korporacyjną.

Przestrzeń trwałych relacji biznesowych jest w branży hotelarskiej wciąż do zagospodarowania. Co potwierdza kolejna statystka. 39% potencjalnych gości woli spać w hotelu, który ich „zna” w porównaniu do 21% gości, którzy wybierają hotel im obcy, w rozumieniu nie posiadający pogłębionych informacji o nich. Jak widzimy więc personalizacja usług jest już raczej obowiązującym trendem. Powinna też współgrać z hotelową strategią budowania trwałych więzi z gośćmi. Mało kto przecież udostępni dane o sobie (zwłaszcza wrażliwe!) jeśli nie ma do nas zaufania, a tym bardziej gdy nas nie zna.

Zaufanie buduje się przez bliższą znajomość, a zaufanie i znajomość tworzą relację – często trwałą i lojalną.

Pojawić się w tym momencie może kwestia z kim właściwie gość relacje nawiązuje a zwłaszcza buduje. I słusznie! Pominę tutaj ekspercką typologię w rodzaju B2C, B2B czy H2H, itp. Jakkolwiek istotna to nie najważniejsza. Ponieważ z punktu widzenia samego gościa, hotelu a zwłaszcza pojedynczego pracownika, który na końcu za tworzenie relacji jest odpowiedzialny, mało ona nam mówi.

Ważniejsze natomiast jest z czym jako marką czy z kim jako osobą, gość identyfikuje hotel i na tej podstawie decyduje się wejść w bardziej zaawansowaną relację biznesową. Przecież może być to znana marka, marka własna, czy też z promocyjnego punktu widzenia no-name w stylu „pokoje pracownicze” a z rynkowego najbardziej rozpoznawalny obiekt w okolicy. Również jeśli chodzi o osoby, „twarzą” relacji może być właściciel obiektu (posiadający często inne firmy z których jest znany), dyrektor, szef sprzedaży lub marketingu, recepcja i każdy pracownik mający bezpośredni kontakt z gościem.

Budowanie relacji jest więc w przedsiębiorstwie hotelowym wielowymiarowe, obejmuje cały właściwie zespół i wiąże się z wieloma wyzwaniami. Jednak mimo to jesteśmy w stanie wypracować rozwiązania, które pozwolą nam dbać o trwałe relacje z gośćmi.

Należą do nich m.in.:

• standardowe procedury działania,
• wyznaczenie zakresów kompetencji komunikacyjnych i negocjacyjnych w zespole,
• minimalizacja rotacji personalu na stanowiskach kierowniczych, jak też,
• automatyzacja interakcji z indywidualnych gościem.

We współczesnym hotelarstwie, gdzie różnice inwestycyjne i ofertowe – zwłaszcza w obiektach o porównywalnym standardzie – są niewielkie; doskonała obsługa i trwałe relacje z gośćmi posiadają największy potencjał przewagi konkurencyjnej na rynku. Dzięki nim zapewniamy pozytywne doświadczenia z pobytu, jednocześnie walczymy o lojalność gościa, tym samym zwiększenie przychodu hotelu.


* Badanie Customer Experience in Hospitality przeprowadzone przez Forrester Consulting na zlecenie Sabre, 11/2015. Do pobrania tutaj >>>


Foto: Toyota UK via Visual hunt / CC BY-NC-ND

Usługi hotelowe mają swoją specyfikę, która wpływa również na to, w jaki sposób są sprzedawane. Jednak w tym wpisie (a właściwie cyklu wpisów) nie będzie o szczegółowych metodach i technikach sprzedaży. Proces sprzedaży rozważany będzie szerzej. Jako pewien model działań podstawowych, których celem jest ułatwienie kluczowego – z punktu formalnego – etapu procesu sprzedaży, jakim jest jej zamknięcie.

W tym wpisie zajmę się serwisem gościa, który z punktu widzenia sprzedażowego będzie miał dwie postacie:
– tradycyjna obsługa gościa
– zorientowane na sprzedaż postawy pracowników

Gościnność fundamentem

Celem naszej pracy jest gościnność, którą zapewniamy poprzez najlepszy możliwy serwis gościa. Infrastruktura i usługi dodatkowe oczywiście są ważnym elementem produktu hotelowego, jednakże to doświadczenie obecności i pobytu, które zapewniane jest w głównej mierze przez zespół pracowniczy definiuje sukces każdego hotelu.

Podstawą więc jest bezpośredni kontakt z gościem i zaspokajanie jego potrzeb.

Pro-sprzedażowa obsługa gościa

Zwiększony akcent na obsługę klienta-gościa w hotelarstwie jest oczywistością. Przejdźmy jednak dalej i rozważmy serwis gościa pod kątem sprzedażowym.

Zwróćmy uwagę, że gość zazwyczaj ocenia wszystkich, tylko nie osobę bezpośrednio mu sprzedającą usługę hotelową czy też kanał/narzędzie, którym zakupu dokonał. Dlaczego więc nie koncentrujemy pro-sprzedażowo pozostałych działów hotelu? Tym samym osoby, które są oceniane najczęściej, rzadko kiedy przejawiają zachowania pro-sprzedażowe. A szkoda!

Nasze działania sprzedażowe powinniśmy prowadzić tam, gdzie jest uwaga gościa.

Niestety mało kiedy korzystamy z tej okazji. Zamiast zapoznać poszczególne działy przynajmniej z podstawową ofertą hotelu, ich pracownicy odsyłają zazwyczaj gościa do recepcji przy jakimkolwiek pytaniu o usługi.
Zamiast tracić czas gościa, a przede wszystkim szansę na podtrzymanie jego zapału zakupowego, jest on w ten sposób gaszony.

Każdy kontakt z gościem jest szansą na kolejny przychód bądź jego zaniechaniem. W sposób bezpośredni (np. obsługa kelnera w restauracji) lub pośredni (miłe i sprawne załatwienie kłopotu gościa przez houskeeping lub dział techniczny). To bardzo niewiele, biorąc pod uwagę, że dla każdej z tych osób takie zachowania należą (bądź powinny) do zakresu obowiązków.

Jason Fried i David Hansson w książce Rework twierdzą, że czas wydzielonych departamentów marketingu w firmie minął ponieważ wszystko jest marketingiem. W branży usługowej, jaką jest hotelarstwo takie stwierdzenie spokojnie możemy rozciągnąć na dział sprzedaży.

Oczywiście, wydzielony zespół musi istnieć aby zadania planować i kierować nimi, aktywnie sprzedawać, zamykać transakcje oraz je formalizować. Tylko, że w swoje działania

nowoczesna sprzedaż w hotelu powinna zaangażować praktycznie każdego pracownika

.

Pro-sprzedażowe zachowania pracowników

Jak więc powinny wyglądać pro-sprzedażowe postawy pracowników?
Oto kilka przykładów:

– pracownicy zdają sobie sprawę, że są elementem (jednym z najważniejszych) produktu, który jest oferowany gościom, tak więc, najlepszy możliwy serwis gościa jest ich najwyższym priorytetem

– świadomość obecności osób trzecich – zdanie sobie sprawy, że jesteśmy w stałym potencjalnym kontakcie z gościem i nasze zachowanie powinno to odzwierciedlać

Przykłady. Zespół housekeepingu nie gromadzi się w korytarzu hotelowym (zwłaszcza pod drzwiami pokoi), aby prowadzić pogawędki, których temperament często nie odbiega od spotkań młodzieży na tzw. ławce pod blokiem.
Pracownik recepcji, jeśli stoi na froncie, cały czas reprezentuje hotel więc nie bawi się smartphonem, również nie dłubie w nosie Przede wszystkim też, jeśli goście są obecni w lobby lub holu, nie chowa się na zapleczu jeśli takie posiada. NIGDY też nie siedzi obsługując gościa!

– gość pyta o propozycje atrakcji (zwłaszcza konsumpcji) „na zewnątrz” – pracownicy powinni być przygotowani do odpowiedniego prowadzenia konwersacji aby zachęcić do pozostania w murach hotelu

– pracownicy z zasady będący w bezpośrednim kontakcie z gościem (recepcja, kelnerzy, obsługa SPA) zna, przynajmniej na poziomie podstawowym, wszystkie usługi hotelu (zwłaszcza promocje)

– wszycy pracownicy (łącznie z tzw. zapleczem – księgowość, techniczni, IT) znają zasady działania i regulamin hotelu, na takim poziomie aby nie musieć odsyłać gości z każdym pytaniem do recepcji

Uświadomić pracownikom, że ich zachowanie przekłada się w sposób bezpośredni na wyniki hotelu, nie jest łatwo. Zwłaszcza stanowiskom mniej eksponowanym, a równie istotnym z punktu widzenia sukcesu hotelu. Jak więc to robić?

Nieustanny trening

Oczywiście szkolić. Ponieważ tylko w sytuacji jednocznacznego przekazania oczekiwań i wymaganych kompetencji (np. komunikacyjnych) oraz przygotowania/przeszkolenia z nich pracownika, możemy go rozliczać.

Nie mam złudzeń, że general managerowie i właściciele wygospodarują budżet na szkolenie mniej eksponowanych stanowisk. Dlatego hotele powinny sobie wykształcić rozwiązania w oparciu o wewnętrzne szkolenia (stanowiskowe, cross-training, konsultacje współpracowników), które będą równie skuteczne jak szkolenia zewnętrzne.

Dobrze zaplanowane szkolenia wewnętrzne mogą mieć wielką wartość w mniejszych hotelach niezależnych. Również z innego powodu. W obiekcie gdzie ścieżka awansu pionowego jest ograniczona, szanse rozwoju pracowników na innych, bardziej prestiżowych stanowiskach są niewątpliwym atutem. Niestety rzadko korzysta się z potencjału pracowników działów, potocznie uważanych za mniej ważne. Jest to znaczne przeoczenie ponieważ często własny pracownik housekeepingu przejawia większy potencjał jako np. recepcjonista, aniżeli pracownik z zewnątrz, którego nie znamy.

Podsumowanie

Najwyższy możliwy poziom serwisu gościa, oparty o postawy pro-sprzedażowe, powinien być podstawą naszych działań jako kluczowy element sukcesu hotelu.

Pracownik jest jedną z ważniejszych „części” produktu-usługi oferowanej przez hotel.

Postawy i zachowania pro-sprzedażowe, jak też sam serwis, powinny być stale kontrolowane i udoskonalane za pomocą szkoleń. W przypadku ograniczonych zasobów finansowych, taką potrzebę w zupełności zaspokoją odpowiednie szkolenia wewnętrzne.

jeśli uważasz wpis za wartościowy!

Wprowadzenie do segmentacji gości hotelowych zrobiłem w tym wpisie. Tutaj zajmę się już segmentacją właściwą – tworzeniem szczegółowych segmentów grup gości do których kierujemy pewny zestaw usług.

Analiza gości w hotelarstwie

Wypada mi rozpocząć od kolejnego przypomnienia o wyjątkowości naszej branży. W temacie segmentacji rynkowej jest to aż nadto widoczne.
Dlaczego? Jako nieliczni możemy perfekcyjnie, niemal w 100% śledzić zachowania konsumpcyjne swoich klientów. Od etapu przed zakupowego, poprzez rezerwację, pobyt, a nawet późniejsze kolejne wydatki na usługi dodatkowe. Pozwala nam to badać wzorce zachowań i wydatków, tym samym skonstruować skutecznie funkcjonujące segmenty.

Wyjątkowo w tym wpisie na określenie gościa, zamiennie będę używał słów klient, nabywca, konsument

Metoda segmentacji gości

W tym wpisie koncentruję się na segmentacji a priori. Wyznaczanej na podstawie wiedzy i doświadczenia, w odniesieniu do znanych nam realiów rynkowych danego obiektu. Tworzonej zdroworozsądkowo, a nie na podstawie badań marketingowych rynku.
Jeśli chodzi o efekty to spokojnie możemy przyjąć, że w hotelach wielkiej różnicy nie będzie pomiędzy profesjonalnym badaniem rynku, a taką wewnętrzną („domową”) analizą rynku i segmentacją.
Oczywiście w przypadku, jeśli posiadamy rzetelne dane w systemie PMS.

Planując segmenty tym sposobem, kluczem do sukcesu w sytuacji pre-openingu jest trzymanie się ich skrupulatnie poprzez dedykowanie działań tymże rynkom docelowym. A w sytuacji funkcjonującego już obiektu posiadamy szczegółowe dane finansowo-demograficzne gości, które znacznie pomogą nam wyznaczyć/zaktualizować rzeczywiste segmenty gości.

Jeśli chcemy utrudnić sobie zadanie to wstępną segmentację powinny przygotować wszystkie departamenty hotelu
Oczywiście piszę przewrotnie o tych utrudnieniach, ponieważ służyć to ma najlepszemu możliwemu odzwierciedleniu przyszłych gości. Nie tylko według kryteriów przychodowych, ale również kosztowych i organizacyjnych.

Ważne pytania wprowadzające

Od czego rozpoczynamy? Od poznania makro-segmentacji przedstawionej we wcześniejszym poście
Jeśli mamy to za sobą przechodzimy do segmentacji właściwej.

Rozpoczynamy od odpowiedzi na kilka ważnych pytań, które wprowadzą nas w szerszy kontekst rynkowy.

Należą do nich:
– Jakie segmenty gości potrzebujemy lub musimy wyodrębnić na rynku?
– Jak szczegółowa powinna być segmentacja osób w naszym obiekcie, aby optymalnie wykorzystać nasze zasoby?
– Jaki będzie najlepszy sposób definiowania segmentów w naszym hotelu? (We wpisie podaję jeden. Jest ich kilka.)
– Które cechy powinny być dominujące w procesie wyznaczania segmentów?
– Czy wyznaczając segmenty koncentrujemy się na potrzebach gości, możliwościach hotelu, a może obu płaszczyznach?
– Jakie, już wyznaczone segmenty, tworzą największe szanse przychodowe dla hotelu?

Mając odpowiedzi możemy przejść do właściwego zadania!

Etapy segmentacji

Segmentacja docelowa składa się z kilku etapów, które po kolei opiszę.

1 Wybieramy kryteria segmentacji gości

Decydujemy na podstawie jakich cech i zmiennych będziemy rozpatrywać jednostki i grupy.

2 Opracowujemy profile segmentów

Robimy to arbitralnie na podstawie własnej wiedzy, doświadczenia i posiadanych danych statystycznych.
Tworzymy zestaw cech pożądanych, opisujących segmenty oraz w jaki sposób się one wiążą z kryteriami segmentacji.

3 Tworzenie segmentów

Grupujemy gości według wybranych kryteriów segmentacji. Wybieramy wskaźniki oceny atrakcyjności każdego z segmentów.
Rozszerzamy profile zaproponowanych segmentów, na podstawie analizy zebranych informacji o gościach do nich należących.

4 Wybieramy segmenty docelowe – operacyjne

Wyboru dokonujemy na podstawie rozszerzonych profili segmentów. Poddajemy je analizie jakościowej i ilościowej w celu oceny ich przydatności oraz opłacalności dla hotelu. Na nich będziemy koncentrować własne działania promocyjne i sprzedażowe.
Oczywiście nadajemy im nazwy.

Segmentacja szczegółowa

Rozwijając powyższe punkty segmentacja przebiega następująco.

Porządkujemy rynek. Startujemy od pełnej homogenizacji, czyli traktowania wszystkich potencjalnych gości jako jednej, nie różniącej się niczym, zbitej masy osobowej. Wyznaczamy więc de facto jeden segment makro, w którym zmieścić się powinni wszyscy goście.

Siłą rzeczy robimy to na czuja, aczkolwiek podstawą jest, aby taki segment był wyznaczony. W rozumieniu wyszczególnienia wszystkich cech i zmiennych jemu przynależnych. Tak więc, segmentem nie jest zbiór „wszyscy nasi potencjalni goście”, tylko „osoby o takiej charakterystyce i zbiorze cech”.
Mała dygresja – większość hoteli niezależnych kończy na tym etapie. Niestety.

Gdy już mamy makro segment, opracowujemy jak najdłuższą listę zmiennych segmentacyjnych, aby nie przeoczyć istotnych kryteriów. Po czym dzielimy go na mniejsze grupy cech, będące jednocześnie rozłączne na zewnątrz, ale spójne w wyznaczonej grupie.
Pomoże nam w tym wyodrębnienie charakterystycznych zmiennych strategicznych. Unikalnych, albo przynajmniej wiodących dla specyficznej grupy.

Redukujemy liczbę zmiennych dodając ze sobą te skorelowane. Jednocześnie znajdujemy i usuwamy cechy wspólne dla wszystkich, jako nie mające wpływu na zróżnicowanie osób. Najlepiej kiedy segmenty będą rozłączne.
Jedna uwaga. Wyjątkowo może się zdarzyć, że ta sama zmienna współdzielona przez wszystkich może inaczej funkcjonować w połączeniu z jeszcze inną cechą u różnych grup. Jednak w tym wpisie, takich szczegółów rozwijał nie będę.

Po czym ponownie agregujemy wspólne zestawy cech w poszczególnych grupach, aby koncentrować się na stworzeniu propozycji segmentów.
Z wyłaniających się grup pewne będzie można ze sobą połączyć, jeśli różnice nie wykluczają się lub segmenty, które powstały są zbyt małe.

Z nich konstruujemy właściwe już segmenty nabywców (operacyjne). Oprócz cech jednostkowych kreowanych na podstawie zmiennych z rodzajów segmentacji rynku, bierzemy również pod uwagę m.in. długofalowe cele obiektu, nisze rynkowe, konkurencję, rynek pracy, typ klienta: w rozumieniu osoba fizyczna – prawna czy przedsiębiorstwo – instytucja/organizacja.

Pamiętajmy, że KAŻDY gość jest częścią oferowanego przez nas mixu produktowo-usługowego. W naszym interesie jest taka segmentacja gości, aby tworzyła ona spójną całość bez potencjalnie konfliktogennych grup osób.
Nie w rozumieniu konfliktu fizycznego ale interesów, zachowań, siły nabywczej i zwyczajów.

Podsumowanie

Jeszcze kilka uwag porządkujących.

Na etapie wstępnym bierzemy pod uwagę wszystkie segmenty, które nam się wyłonią.

Oprócz docelowych (operacyjnych) będą to więc też potencjalne, zajęte, ale też grupy osób, które w żaden sposób nie będą podlegać pod nasz target. Nie nazywam ich segmentem ponieważ ten jest zarezerwowany dla – przynajmniej potencjalnych – nabywców naszych usług.

Wyznaczenie jednoznacznie charakterystyki osób nie mieszczących się w globalnej grupie docelowej jest również bardzo ważne i bardzo ułatwia pracę w przyszłości. Dla takich osób wyłączonych z segmentacji powinna działać reguła zero-jedynkowa. Albo jesteś w naszej grupie docelowej, albo nie. Jeśli nie, nie tracimy czasu na jakiekolwiek działania negocjacyjne-sprzedażowe ponieważ i tak nic z tego nie będzie. Aczkolwiek temat ten wymaga rozwinięcia i kiedyś również chciałbym się nim zająć.

Wszystko co napisałem, w żaden sposób nie wyczerpuje tematu. Raczej go rozpoczyna. Dając pewne wskazówki praktyczne od czego możemy zacząć, aby nie inwestując w rozwiązania zewnętrze, w sposób rzetelny i miarodajny przygotować segmentację gości na własne potrzeby.

Co robić jak już znamy segmenty swoich gości – tzn. jak planować działania marketingowo-sprzedażowe specyficznie do każdego z nich – będzie oczywiście w jednym z kolejnych wpisów.

Zazwyczaj głównym powodem porażki biznesowej hoteli, jest właśnie niewłaściwa segmentacja potencjalnych gości. Rozpoczyna efekt kuli śniegowej, który jest w stanie dotknąć wszystkie aspekty działalności hotelu.

Źle przewidziane grupy docelowe gości prowadzą m.in. do:
złego planu architektonicznego hotelu, zwłaszcza przestrzeni funkcyjnych;
spadku przychodów;
zwiększania kosztów – wydatków na promocję, szkolenie pracowników;
braku właściwej atmosfery miejsca – kiedy spotykają się w nim segmenty skrajnie odmienne.
Można mnożyć…

Czym jest segment rynku w hotelu?

Jest to grupa gości, składająca się z indywidualnych osób, aczkolwiek jednorodna pod względem pewnych cech, które determinują odbiór produktu-usługi, wzory zachowań konsumpcyjnych oraz przyswajanie komunikatów marketingowych.

Prościej pisząc, jest to zbiór posiadających wspólne cechy gości, do których kierujemy specyficznie im dedykowany zakres usług.

Właściwe segmenty tworzy się w oparciu o zmienne, które służą do rozróżnienia poszczególnych grup wg wiodących – a zarazem nas interesujących – cech.
Przedstawiona poniżej typologia nie będzie jeszcze segmentacją gości, a wstępem do niej.

Wyróżniamy 6 grup zmiennych. Na ich podstawie dokonujemy segmentacji rynkowej gości w naszym hotelu.

Geograficzne

Miejsce pochodzenia (zamieszkania) gościa: kraj, region oraz miejscowość.

Zarówno jeśli chodzi o samego gościa jak też firmę, którą reprezentuje. Ewentualnie tour operatora lub agenta podróży od których przybył.

Ważne również jest, rozróżnienie z jakiego typu i jak liczebnego miasta-miejscowości pochodzi.

Demograficzne

Należą do nich wiek, płeć, pochodzenie, wykształcenie, zawód, zarobki, zachowania konsumpcyjne/wzory konsumpcji, wydatki, status małżeński, rodzina, posiadane dzieci, etap życia na jakim znajduje się jednostka/rodzina.

Można powiedzieć, że są to podstawowe dane w oparciu o które budujemy właściwe segmenty. Powinny być one punktem wyjścia do stworzenia ostatecznych grup docelowych do których kierujemy usługi.

Wielką ich zaletą jest, wykorzystywanie tych cech w statystykach praktycznie przez wszystkich: przedsiębiorstwa z innych branż, instytucje, media. Są również łatwe w kolekcjonowaniu.
Pozwala nam to na szerszą analizę i konstrukcję segmentów, które można odnieść do innych oferowanych na rynku usług i produktów.

Psychograficzne

Zmienne te koncentrują się na stylu życia, postawach i osobowości. Doskonale uzupełniają cechy demograficzne.

W dzisiejszej płynnej rzeczywistości, pełnej nowych trendów, pełnią ważną rolę w badaniach rynku i analizie zachowań konsumenckich. Służą nie tylko konstruowaniu segmentów, ale także tworzeniu strategii marketingowych, komunikacyjnych i reklamowych.

W celu ich poznania badamy tzw. AIO statements. Zazwyczaj są to ankiety pytające o deklarowane postawy, zainteresowania i opinie. Pozwalają odnaleźć ukryte pobudki i motywacje konsumenckie, których w inny sposób nie jesteśmy w stanie zbadać.

Behawioralne

Składają się na nie zachowania jakie osoby prezentują w płaszczyźnie zakupowej.
Jak często wydają pieniądze? Jak często korzystają z danych usług? Czy są lojalnymi konsumentami czy podatnymi na zmianę i konkurencyjne komunikaty marketingowe? Jakiego typu gośćmi są? Jak korzystają z hoteli i innych usług?

Wszystko to co dotyczy rzeczywistych zachowań (nie deklaracji) w odniesieniu do rynku jak i indywidualnego hotelu.

Trudniej jest je badać, zwłaszcza poza naszym obiektem, jednak są doskonałym i wiarygodnym zbiorem danych do analizy.

Tym samym pomagają zbudować segmenty gości, które w dużym stopniu odzwierciedlają rzeczywiste zachowania grupowe.

Poszukiwane korzyści

Potrzeby i oczekiwania w odniesieniu do grupy usług jakich konsumenci poszukują. Dotyczą korzyści jakie mogą uzyskać potencjalni goście. Co hotel może im zaoferować, zwłaszcza na tle konkurencji?

Bardzo pragmatyczne podejście, które pozwala nam z dużą dozą prawdopodobieństwa wpłynąć na zachowanie zakupowe względem nas. Jednocześnie zdając sobie sprawę, że właściwie brak lojalności gościa (spowodowany orientacją na bezpośrednie korzyści) może spowodować równie szybką ucieczkę do konkurencji.

Rentowność

Odnoszą się do siły nabywczej osób. Ile i na jakie usługi są w stanie wydać pieniądze?

Istotne jest jak się to ma do przychodu, zysku, ale i kosztów hotelu, które są skorelowane z aktywnością danego segmentu.

Jaki zwrot z poniesionych kosztów jesteśmy w stanie odzyskać na konsumpcji takiej grupy. Kiedy i w jakich warunkach jej rentowność jest najlepsza.

Przedstawiona typologia zmiennych jest punktem wyjścia do stworzenia właściwych, indywidualnych dla każdego hotelu segmentów gości. O czym szczegółowo będzie niebawem!

Podziel się wpisem w mediach społecznościowych!