Poniżej – analityczne podsumowanie z praktycznymi wnioskami.

2025: Rok walki o marżę

Co naprawdę zmienia się w zachowaniach gości i strukturze przychodów

Raport Duetto pokazuje jedno: kończy się czas łatwych wzrostów i „przepychania” ADR. W 2025 coraz więcej hoteli stoi w obliczu stabilnego lub wręcz słabszego popytu, a jednocześnie rosnących kosztów zmiennych – przede wszystkim pracy. W takim otoczeniu rośnie znaczenie mikrozarządzania marżą. Nie obłożeniem. Nie RevPAR. Marżą.

Poniżej najważniejsze zjawiska, które determinują rentowność hoteli na świecie – z jasnym przełożeniem na praktykę zarządzania.

OTA rosną szybciej niż direct. I to nie jest przypadek

AI przesuwa „punkt startowy rezerwacji” w stronę pośredników

W danych Cloudbeds widać wyraźnie:
– Expedia +12% r/r,
– Trip.com, Hotelbeds, Despegar +35% i więcej,
– Booking i Agoda delikatnie wyhamowały.

To efekt dwóch trendów: powrotu podróży w APAC i Ameryce Południowej oraz rosnącej roli AI jako „pierwszej wyszukiwarki podróży”. Modele konwersacyjne integrują się z OTA szybciej niż z hotelami – i to zmienia reguły gry.

Co to znaczy dla hoteli?
Dywersyfikacja kanałów przestaje być opcją. Staje się warunkiem utrzymania marży. W wielu regionach opieranie się wyłącznie na Booking.com nie jest już strategią – to ryzyko systemowe.

Gość oszczędza na pobycie, niekoniecznie na wyjeździe

ADRa nie da się pompować w nieskończoność

W 2025 gość jest wyczulony na cenę. W segmentach economy i midscale widać słabnącą elastyczność cenową, a realny ADR – po uwzględnieniu inflacji – w wielu subrynkach spada.

Co więcej, spada średnia długość pobytu (ALOS). Gość przyjeżdża częściej, ale na krócej.
Operacja? Bardziej kosztowna.
Marża? Pod presją.

To powrót do podstaw:
– pakiety na dłuższe pobyty,
– minimum LOS w szczycie,
– segmentacja „long stay” i „value seekers”,
– pakietowanie benefitów.

Branża latami bagatelizowała ALOS. Ten raport pokazuje, że to błąd.

Airbnb nie rośnie w tej próbce tak mocno, jak wszyscy zakładali

I właśnie dlatego platforma chce wejść głębiej w hotele

W danych Cloudbeds:
– ADR Airbnb –2%,
– ALOS –3,4%,
– room nights +4,1%.

Nie jest to pełny obraz platformy globalnie, ale w tej grupie obiektów Airbnb wytraca tempo. To może tłumaczyć rosnące ambicje firmy w kierunku „one-stop-shop” także dla hoteli. Ignorowanie Airbnb nie jest już strategią. To luka w dystrybucji.

2025 to rok TRevPAR, nie RevPAR

Restauracje, spa, golf, wellness – tu rośnie prawdziwa marża

Największy „ukryty potencjał” raport pokazuje nie w pokojach, ale w usługach dodatkowych. We wszystkich regionach F&B jest największym driverem TRevPAR, a obiekty z golfem i spa monetyzują gości znacznie lepiej niż property oparte tylko na noclegu.

Europa rośnie w TRevPAR o 2,5%, Ameryka Północna o 3,5%, LATAM o 4,6%.
APAC praktycznie stoi w miejscu. To jasny sygnał: obiekt, który nie ma atrakcyjnej oferty dodatkowej, ma ograniczony potencjał wzrostu GOPPAR.

Koszty pracy nadal „zjadają” hotele

Europa w szczególności

Praca to w europejskich hotelach już ok. 60% kosztów operacyjnych.
W USA – ok. 47%.
W LATAM – 43%.
W APAC – 43,5%.

Przy takich proporcjach nie ma rentowności bez realnej strategii:
– automatyzacji,
– odciążenia FO & HK,
– ponownego przeprojektowania procesów,
– prognozowania obłożenia z większą częstotliwością.

Koszty pracy nie zaczną spadać. Trzeba tak ustawić operację, by rosły wolniej niż przychód.

GOPPAR rośnie, ale… pełne hotele nie oznaczają pełnej marży

Najbardziej zyskowny był styczeń. Najsłabsze – letnie miesiące.

To ważna obserwacja. Rok 2025 w analizowanych obiektach pokazuje:
– najwyższy GOPPAR: styczeń,
– najniższe: czerwiec–lipiec.

Czyli wtedy, kiedy hotele były najbardziej obłożone.

To klasyczny problem „pełnego hotelu, który nie zarabia”: koszty zmienne rosną szybciej niż przychody, a średni gość zamawia coraz mniej.

Kluczowe rekomendacje

Co powinien zrobić hotel, by utrzymać lub odzyskać marżę

1. Zarządzaj marżą, nie obłożeniem
   Monitoruj Flow/Flex, GOPPAR, TRevPAR – a nie tylko wskaźniki pokoi.

2. Optymalizuj dystrybucję kanał po kanale
   Kontrola wycieków cen, dywersyfikacja OTA, metasearch, własna strona i CRM.

3. Buduj realne ancillaries
   F&B, spa, golf, wellness, doświadczenia lokalne – to główne źródła TRevPAR.

4. Dostosuj operację do krótszych pobytów
   Planowanie pracy housekeeping, dynamiczne LOS, pakiety na dłuższe pobyty.

5. Technologia jako fundament
   RMS + dobry PMS + automatyzacja to dziś minimalny standard, nie przewaga.

Ograniczenia raportu

Warto mieć świadomość, co te dane pokazują, a czego nie

– próba nie obejmuje całego rynku (tylko obiekty Cloudbeds/Duetto),
– dane za okres styczeń–lipiec 2025 (bez pełnej sezonowości),
– agregacja ukrywa różnice między destynacjami,
– część prognoz ma charakter forward-looking.

To solidne źródło trendów, ale nie jest to „prawda absolutna o całym hotelarstwie”.

Podsumowanie

Rok 2025 w hotelarstwie to nie kryzys. To korekta oczekiwań. Popyt jest, ale bardziej kapryśny. Gość podróżuje, ale krócej i oszczędniej. OTA rosną, bo AI kieruje ruch tam, gdzie integracje są najsilniejsze. A koszty pracy nie odpuszczają.

W tych realiach nie wygrywają hotele z najwyższym ADR ani najwyższym obłożeniem. Wygrywają te, które potrafią:
– monetyzować pobyt gościa szerzej niż tylko pokojem,
– elastycznie zarządzać popytem i kanałami,
– i świadomie pilnować marży – każdego dnia, każdej zmiany i każdego kanału sprzedaży.

Źródło: duettocloud.com

Foto: duettocloud.com

jeśli uważasz wpis za wartościowy!

Wprowadzenie do segmentacji gości hotelowych zrobiłem w tym wpisie. Tutaj zajmę się już segmentacją właściwą – tworzeniem szczegółowych segmentów grup gości do których kierujemy pewny zestaw usług.

Analiza gości w hotelarstwie

Wypada mi rozpocząć od kolejnego przypomnienia o wyjątkowości naszej branży. W temacie segmentacji rynkowej jest to aż nadto widoczne.
Dlaczego? Jako nieliczni możemy perfekcyjnie, niemal w 100% śledzić zachowania konsumpcyjne swoich klientów. Od etapu przed zakupowego, poprzez rezerwację, pobyt, a nawet późniejsze kolejne wydatki na usługi dodatkowe. Pozwala nam to badać wzorce zachowań i wydatków, tym samym skonstruować skutecznie funkcjonujące segmenty.

Wyjątkowo w tym wpisie na określenie gościa, zamiennie będę używał słów klient, nabywca, konsument

Metoda segmentacji gości

W tym wpisie koncentruję się na segmentacji a priori. Wyznaczanej na podstawie wiedzy i doświadczenia, w odniesieniu do znanych nam realiów rynkowych danego obiektu. Tworzonej zdroworozsądkowo, a nie na podstawie badań marketingowych rynku.
Jeśli chodzi o efekty to spokojnie możemy przyjąć, że w hotelach wielkiej różnicy nie będzie pomiędzy profesjonalnym badaniem rynku, a taką wewnętrzną („domową”) analizą rynku i segmentacją.
Oczywiście w przypadku, jeśli posiadamy rzetelne dane w systemie PMS.

Planując segmenty tym sposobem, kluczem do sukcesu w sytuacji pre-openingu jest trzymanie się ich skrupulatnie poprzez dedykowanie działań tymże rynkom docelowym. A w sytuacji funkcjonującego już obiektu posiadamy szczegółowe dane finansowo-demograficzne gości, które znacznie pomogą nam wyznaczyć/zaktualizować rzeczywiste segmenty gości.

Jeśli chcemy utrudnić sobie zadanie to wstępną segmentację powinny przygotować wszystkie departamenty hotelu
Oczywiście piszę przewrotnie o tych utrudnieniach, ponieważ służyć to ma najlepszemu możliwemu odzwierciedleniu przyszłych gości. Nie tylko według kryteriów przychodowych, ale również kosztowych i organizacyjnych.

Ważne pytania wprowadzające

Od czego rozpoczynamy? Od poznania makro-segmentacji przedstawionej we wcześniejszym poście
Jeśli mamy to za sobą przechodzimy do segmentacji właściwej.

Rozpoczynamy od odpowiedzi na kilka ważnych pytań, które wprowadzą nas w szerszy kontekst rynkowy.

Należą do nich:
– Jakie segmenty gości potrzebujemy lub musimy wyodrębnić na rynku?
– Jak szczegółowa powinna być segmentacja osób w naszym obiekcie, aby optymalnie wykorzystać nasze zasoby?
– Jaki będzie najlepszy sposób definiowania segmentów w naszym hotelu? (We wpisie podaję jeden. Jest ich kilka.)
– Które cechy powinny być dominujące w procesie wyznaczania segmentów?
– Czy wyznaczając segmenty koncentrujemy się na potrzebach gości, możliwościach hotelu, a może obu płaszczyznach?
– Jakie, już wyznaczone segmenty, tworzą największe szanse przychodowe dla hotelu?

Mając odpowiedzi możemy przejść do właściwego zadania!

Etapy segmentacji

Segmentacja docelowa składa się z kilku etapów, które po kolei opiszę.

1 Wybieramy kryteria segmentacji gości

Decydujemy na podstawie jakich cech i zmiennych będziemy rozpatrywać jednostki i grupy.

2 Opracowujemy profile segmentów

Robimy to arbitralnie na podstawie własnej wiedzy, doświadczenia i posiadanych danych statystycznych.
Tworzymy zestaw cech pożądanych, opisujących segmenty oraz w jaki sposób się one wiążą z kryteriami segmentacji.

3 Tworzenie segmentów

Grupujemy gości według wybranych kryteriów segmentacji. Wybieramy wskaźniki oceny atrakcyjności każdego z segmentów.
Rozszerzamy profile zaproponowanych segmentów, na podstawie analizy zebranych informacji o gościach do nich należących.

4 Wybieramy segmenty docelowe – operacyjne

Wyboru dokonujemy na podstawie rozszerzonych profili segmentów. Poddajemy je analizie jakościowej i ilościowej w celu oceny ich przydatności oraz opłacalności dla hotelu. Na nich będziemy koncentrować własne działania promocyjne i sprzedażowe.
Oczywiście nadajemy im nazwy.

Segmentacja szczegółowa

Rozwijając powyższe punkty segmentacja przebiega następująco.

Porządkujemy rynek. Startujemy od pełnej homogenizacji, czyli traktowania wszystkich potencjalnych gości jako jednej, nie różniącej się niczym, zbitej masy osobowej. Wyznaczamy więc de facto jeden segment makro, w którym zmieścić się powinni wszyscy goście.

Siłą rzeczy robimy to na czuja, aczkolwiek podstawą jest, aby taki segment był wyznaczony. W rozumieniu wyszczególnienia wszystkich cech i zmiennych jemu przynależnych. Tak więc, segmentem nie jest zbiór „wszyscy nasi potencjalni goście”, tylko „osoby o takiej charakterystyce i zbiorze cech”.
Mała dygresja – większość hoteli niezależnych kończy na tym etapie. Niestety.

Gdy już mamy makro segment, opracowujemy jak najdłuższą listę zmiennych segmentacyjnych, aby nie przeoczyć istotnych kryteriów. Po czym dzielimy go na mniejsze grupy cech, będące jednocześnie rozłączne na zewnątrz, ale spójne w wyznaczonej grupie.
Pomoże nam w tym wyodrębnienie charakterystycznych zmiennych strategicznych. Unikalnych, albo przynajmniej wiodących dla specyficznej grupy.

Redukujemy liczbę zmiennych dodając ze sobą te skorelowane. Jednocześnie znajdujemy i usuwamy cechy wspólne dla wszystkich, jako nie mające wpływu na zróżnicowanie osób. Najlepiej kiedy segmenty będą rozłączne.
Jedna uwaga. Wyjątkowo może się zdarzyć, że ta sama zmienna współdzielona przez wszystkich może inaczej funkcjonować w połączeniu z jeszcze inną cechą u różnych grup. Jednak w tym wpisie, takich szczegółów rozwijał nie będę.

Po czym ponownie agregujemy wspólne zestawy cech w poszczególnych grupach, aby koncentrować się na stworzeniu propozycji segmentów.
Z wyłaniających się grup pewne będzie można ze sobą połączyć, jeśli różnice nie wykluczają się lub segmenty, które powstały są zbyt małe.

Z nich konstruujemy właściwe już segmenty nabywców (operacyjne). Oprócz cech jednostkowych kreowanych na podstawie zmiennych z rodzajów segmentacji rynku, bierzemy również pod uwagę m.in. długofalowe cele obiektu, nisze rynkowe, konkurencję, rynek pracy, typ klienta: w rozumieniu osoba fizyczna – prawna czy przedsiębiorstwo – instytucja/organizacja.

Pamiętajmy, że KAŻDY gość jest częścią oferowanego przez nas mixu produktowo-usługowego. W naszym interesie jest taka segmentacja gości, aby tworzyła ona spójną całość bez potencjalnie konfliktogennych grup osób.
Nie w rozumieniu konfliktu fizycznego ale interesów, zachowań, siły nabywczej i zwyczajów.

Podsumowanie

Jeszcze kilka uwag porządkujących.

Na etapie wstępnym bierzemy pod uwagę wszystkie segmenty, które nam się wyłonią.

Oprócz docelowych (operacyjnych) będą to więc też potencjalne, zajęte, ale też grupy osób, które w żaden sposób nie będą podlegać pod nasz target. Nie nazywam ich segmentem ponieważ ten jest zarezerwowany dla – przynajmniej potencjalnych – nabywców naszych usług.

Wyznaczenie jednoznacznie charakterystyki osób nie mieszczących się w globalnej grupie docelowej jest również bardzo ważne i bardzo ułatwia pracę w przyszłości. Dla takich osób wyłączonych z segmentacji powinna działać reguła zero-jedynkowa. Albo jesteś w naszej grupie docelowej, albo nie. Jeśli nie, nie tracimy czasu na jakiekolwiek działania negocjacyjne-sprzedażowe ponieważ i tak nic z tego nie będzie. Aczkolwiek temat ten wymaga rozwinięcia i kiedyś również chciałbym się nim zająć.

Wszystko co napisałem, w żaden sposób nie wyczerpuje tematu. Raczej go rozpoczyna. Dając pewne wskazówki praktyczne od czego możemy zacząć, aby nie inwestując w rozwiązania zewnętrze, w sposób rzetelny i miarodajny przygotować segmentację gości na własne potrzeby.

Co robić jak już znamy segmenty swoich gości – tzn. jak planować działania marketingowo-sprzedażowe specyficznie do każdego z nich – będzie oczywiście w jednym z kolejnych wpisów.