O zarządzaniu reputacją napisano już prawdopodobnie wszystko. Są nawet setki jak nie tysiące badań naukowych w tym temacie. Jest to chyba najmocniej przeanalizowana i opisana płaszczyzna marketingu.

Po czym.

W zderzeniu z rzeczywistością operacyjną tej wiedzy po prostu nie ma. Mamy otwarcie obiektu. Jakieś tam mocne 4,4 na Google. Wydaje się, że sytuacja jest pod kontrolą, ale wtedy do głosu dochodzi branżowa iluzja i nieumiejętne zarządzanie wizerunkiem. Zaczyna się metoda o której kiedyś pisałem (Swoją drogą, lata mijają, a w tamtym case’ie nieustannie bez zmian). Coś na kształt – jedna rzeczywista opinia negatywna, dwie nasze pozytywne.

Cel to pudrowanie problemów. Skutek to prawdopodobnie systemowy i wizerunkowy dalszy zjazd.

Sztuczne pompowanie jeszcze bardziej napędza kolejne negatywne opinie z oczywistych względów. Mechanizm jest bezlitosny:

• Zaburzenie systemu decyzyjnego. Fałszywe pozytywy zakłamują obraz sytuacji. Nikt nie leczy faktycznych przyczyn, bo w raportach dyrekcja widzi pozornie stabilną sytuację.

• Rozjazd oczekiwań. Zafałszowany wizerunek przyciąga gości spodziewających się poziomu serwisu, którego infrastruktura hotelu nie jest w stanie dowieźć. Zderzenie z prawdą to uderzenie w ścianę.

I prawdopodobnie zaczyna się równia pochyła w dół.

Goście nie są naiwni i bezbłędnie wyłapują dysonans między internetową fikcją a rzeczywistością na recepcji czy w restauracji. Brak operacyjnej prawdy zabija lojalność i ponowną konwersję.

Aktualnie już jest 4,3. Za chwilę wskaźniki sprzedażowe zaczną spadać proporcjonalnie do oceny, bo goście przestaną widzieć w obiekcie wartość uzasadniającą stawkę.

Podsumowanie

Fałszowanie ocen to najkrótsza droga do destrukcji wskaźników finansowych. Zarządzanie reputacją musi opierać się na twardych danych i naprawie procesów na linii frontu, a nie na tanich sztuczkach marketingowych. Jeśli ocena spada to znak, że coś zawodzi. Gość zawsze ostatecznie weryfikuje prawdę na miejscu, a koszt tego zderzenia z rzeczywistością pokrywa właściciel z własnej marży.

Shiji i ReviewPro opublikowały raport Guest Experience Benchmark Report 2026, prezentujący globalny obraz doświadczeń gości hoteli na podstawie danych z lat 2023–2025.

Opracowanie obejmuje 42 mln recenzji, 127 mln wzmianek oraz dane z 12 000 hoteli w 8 regionach świata, dostarczając porównywalnych wskaźników jakości, reputacji i reakcji hoteli na opinie gości.

Raport został przygotowany przez Shiji we współpracy z ReviewPro i stanowi jedno z najbardziej kompleksowych zestawień danych dotyczących doświadczenia gościa w skali globalnej.

Globalny wzrost jakości doświadczeń

Raport pokazuje globalną poprawę doświadczeń gości mierzoną wskaźnikami reputacji i szybkości reakcji na opinie. W ujęciu zbiorczym rośnie Global Review Index (GRI), a średni czas odpowiedzi hoteli na opinie online ulega skróceniu, co potwierdza trend poprawy jakości.

Z danych zawartych w raporcie wynika, że Global Review Index (GRI) wzrósł do ok. 86,7%, co potwierdza poprawę jakości doświadczeń gości w ujęciu globalnym.

Jednocześnie skrócił się średni czas reakcji hoteli na opinie online, który wynosi obecnie ok. 3,5 dnia.

Autorzy raportu podkreślają jednak, że pozytywny trend globalny nie oddaje w pełni sytuacji rynkowej.

Wzrost jakości nie jest równomierny i w coraz większym stopniu zależy od regionu, segmentu rynku oraz dojrzałości operacyjnej obiektów.

Pogłębiające się różnice regionalne

Różnice regionalne coraz mocniej determinują wyniki doświadczenia gości, przez co globalne średnie tracą na użyteczności w ocenie realnej sytuacji rynkowej. Raport zestawia regiony o odmiennej dynamice wzrostu, stabilności oraz uwarunkowaniach kosztowych i kadrowych, wskazując na rosnącą fragmentację.

Raport wskazuje na wyraźne zróżnicowanie wyników pomiędzy regionami:

• Azja pozostaje regionem o najwyższej stabilności i spójności doświadczeń gości, przy relatywnie niewielkich wahaniach wskaźników jakości.
• Europa i Ameryka Północna notują wolniejsze tempo poprawy wyników, co raport wiąże z presją kosztową, inflacją oraz wyzwaniami kadrowymi.
• Rynki wschodzące, w tym Ameryka Łacińska, Bliski Wschód i Afryka, odnotowują największe wzrosty wskaźników jakości, często wynikające z usprawnienia podstawowych procesów operacyjnych.

Dane pokazują, że globalne średnie coraz słabiej odzwierciedlają realną sytuację na poszczególnych rynkach.

Zmieniająca się rola reputacji online

W raporcie reputacja online jest przedstawiona jako element zarządzania jakością, a nie wyłącznie komunikacji marketingowej. Coraz większe znaczenie ma analiza treści opinii i ich kontekstu, ponieważ to ona pozwala identyfikować problemy operacyjne i punkty styku w podróży gościa, niezależnie od samych ocen liczbowych.

Jednym z kluczowych wniosków raportu jest zmiana znaczenia opinii gości.

reputacja online przestaje być wyłącznie elementem komunikacji marketingowej, a coraz częściej pełni funkcję narzędzia diagnostycznego.

Z raportu wynika, że:

• wolumen recenzji nie rośnie dynamicznie, lecz koncentruje się na ograniczonej liczbie kluczowych platform,
• coraz większe znaczenie ma treść opinii, a nie same oceny liczbowe,
• analiza semantyczna opinii pozwala identyfikować konkretne problemy operacyjne i punkty styku w podróży gościa.

Reakcje hoteli: od szybkości do jakości

Skrócenie czasu reakcji na opinie stało się standardem, ale przestaje być przewagą konkurencyjną. Raport akcentuje przesunięcie ciężaru z szybkości na jakość i adekwatność odpowiedzi, rozumianą jako odniesienie do konkretnych problemów zgłaszanych przez gości oraz wykorzystanie odpowiedzi w procesie zarządzania jakością.

Skrócenie czasu reakcji na opinie stało się standardem rynkowym.

Raport wskazuje, że sama szybkość odpowiedzi przestaje być czynnikiem wyróżniającym.

Coraz większą rolę odgrywa jakość i adekwatność odpowiedzi, w tym odniesienie się do konkretnych problemów zgłaszanych przez gości.

Hotele, które traktują odpowiedzi na opinie jako element procesu zarządzania jakością, osiągają lepsze wyniki reputacyjne niż obiekty, w których jest to wyłącznie zadanie operacyjne.

„Value for money” jako najsłabszy element doświadczenia

Raport identyfikuje „value for money” jako najsłabszy wymiar doświadczenia gościa, a jednocześnie obszar o dużym wpływie na NPS, szczególnie na rynkach dojrzałych. Negatywne oceny są wiązane nie tylko z poziomem cen, ale także z rozbieżnością między komunikowaną ofertą a rzeczywistym doświadczeniem pobytu.

Raport identyfikuje kategorię value for money jako najsłabiej oceniany wymiar doświadczenia gościa w skali globalnej.

Jest to jednocześnie obszar o największym wpływie na Net Promoter Score (NPS), szczególnie na rynkach dojrzałych.

Z danych wynika, że negatywne oceny w tym obszarze są powiązane nie tylko z poziomem cen, ale także z rozbieżnością pomiędzy komunikowaną ofertą a rzeczywistym doświadczeniem pobytu.

Cel i zastosowanie raportu

Guest Experience Benchmark Report 2026 pełni funkcję narzędzia porównawczego dla hotelarzy i zarządzających obiektami. Raport wspiera ocenę wyników na tle rynku globalnego i regionalnego, identyfikację obszarów wymagających poprawy oraz analizę zmian w oczekiwaniach i zachowaniach gości w ostatnich latach.

Celem Guest Experience Benchmark Report 2026 jest dostarczenie hotelarzom i zarządzającym obiektami narzędzia porównawczego, umożliwiającego:

• ocenę wyników własnych hoteli na tle rynku globalnego i regionalnego,
• identyfikację obszarów wymagających poprawy,
• analizę zmian w oczekiwaniach i zachowaniach gości na przestrzeni ostatnich lat.

Raport pokazuje, że w 2026 roku skuteczne zarządzanie doświadczeniem gościa wymaga odejścia od uśrednionych wskaźników na rzecz bardziej szczegółowej, lokalnej i treściowej analizy danych reputacyjnych.

Podsumowanie

Globalne dane z lat 2023–2025 potwierdzają poprawę jakości doświadczeń gości i skracanie czasu reakcji hoteli na opinie online.

Jednocześnie raport wskazuje na rosnącą fragmentację wyników pomiędzy regionami oraz słabnące znaczenie uśrednionych benchmarków.

W 2026 roku reputacja online pełni coraz częściej funkcję narzędzia diagnostycznego, a najsłabszym elementem doświadczenia gościa pozostaje relacja ceny do wartości (value for money).

Źródło & Grafika: insights.shijigroup.com

FAQ

• Co pokazuje Guest Experience Benchmark Report 2026?

  Raport pokazuje globalny obraz doświadczeń gości hoteli na podstawie danych z lat 2023–2025, wskazując na wzrost jakości doświadczeń, skracanie czasu reakcji na opinie oraz rosnące znaczenie różnic regionalnych i analizy treści opinii online.

• Jak zmienia się rola reputacji online według raportu?

  Reputacja online przestaje być wyłącznie elementem komunikacji marketingowej i coraz częściej pełni funkcję narzędzia diagnostycznego, w którym kluczowe znaczenie ma treść opinii oraz analiza semantyczna pozwalająca identyfikować problemy operacyjne.

• Dlaczego globalne średnie coraz słabiej odzwierciedlają sytuację rynkową?

  Ponieważ wzrost jakości doświadczeń nie jest równomierny i w coraz większym stopniu zależy od regionu, segmentu rynku oraz dojrzałości operacyjnej obiektów, co prowadzi do fragmentacji wyników pomiędzy regionami.

• Co jest najsłabszym elementem doświadczenia gościa w skali globalnej?

  Raport identyfikuje „value for money” jako najsłabiej oceniany wymiar doświadczenia gościa w skali globalnej oraz obszar o największym wpływie na Net Promoter Score (NPS), szczególnie na rynkach dojrzałych.

• Do czego raport może służyć hotelarzom i zarządzającym obiektami?

  Raport jest narzędziem porównawczym umożliwiającym ocenę wyników własnych hoteli na tle rynku globalnego i regionalnego, identyfikację obszarów wymagających poprawy oraz analizę zmian w oczekiwaniach i zachowaniach gości na przestrzeni ostatnich lat.

Explainable AI ujawnia mechanizmy stojące za ocenami – i podważa wiele hotelarskich mitów.

Wprowadzenie

Oceny hoteli traktujemy jak obiektywną prawdę. Jedna liczba, jeden wskaźnik, jeden „dowód” jakości. W praktyce to jedno z najbardziej mylących uproszczeń w hotelarstwie.

Ten sam hotel potrafi w tym samym czasie zbierać entuzjastyczne recenzje od jednych gości i chłodne, zdystansowane oceny od innych. I nie jest to kwestia przypadku, sezonu czy „złego dnia na recepcji”.

Dane pokazują coś znacznie bardziej fundamentalnego: rating hotelu jest wypadkową kontekstu pobytu, a nie wyłącznie standardu obiektu czy jakości obsługi. To, czy gość przyjechał sam, w parze, służbowo, na jedną noc czy na dłuższy wypoczynek, ma realny – i mierzalny – wpływ na końcową ocenę.

Właśnie ten mechanizm analizuje badanie oparte na ponad pół milionie recenzji hotelowych z Europy, wykorzystujące modele machine learning oraz explainable AI. I jego wnioski są dla branży znacznie mniej komfortowe, niż mogłoby się wydawać.

Gość gościowi nierówny. Co naprawdę stoi za ocenami hoteli?

Dlaczego ten sam hotel potrafi być jednocześnie „rewelacyjny” i „rozczarowujący”?
Odpowiedź jest prostsza, niż się wydaje – i jednocześnie znacznie bardziej niewygodna dla hotelarzy: ocena hotelu w dużej mierze zależy nie od samego obiektu, lecz od tego, kto i jak z niego korzysta.

Punkt wyjścia do tej tezy daje obszerne badanie oparte na ponad 515 tys. opinii hotelowych z Booking.com, przeanalizowanych z użyciem narzędzi machine learning i explainable AI (XAI). To nie jest kolejny tekst o „znaczeniu opinii online”. To próba odpowiedzi na pytanie, dlaczego różne grupy gości systemowo wystawiają różne oceny – nawet temu samemu hotelowi.

Rating nie jest neutralny. Jest kontekstowy

W praktyce hotelarskiej wciąż dominuje założenie, że:

dobra jakość = wysoka ocena
słaba jakość = niska ocena

Problem w tym, że dane pokazują coś innego.

Ocena jest funkcją kontekstu pobytu, a nie wyłącznie jakości produktu. Ten sam standard, ta sama obsługa i ten sam pokój będą oceniane inaczej przez:

• parę na weekendowym city breaku,

• solo travelera w delegacji,

• rodzinę z dziećmi,

• grupę znajomych.

I nie są to różnice przypadkowe – są statystycznie powtarzalne.

Co dokładnie przeanalizowano?

Badanie objęło:

• ponad 515 tys. recenzji,

• 1 493 luksusowe hotele w Europie,

• dane dotyczące m.in.:

  • typu podróży (para, grupa, solo, business, rodzina),

  • długości pobytu,

  • konfiguracji pokoju,

  • udogodnień,

  • kontekstu pobytu (np. podróż z pupilem).

Do analizy wykorzystano kilka modeli predykcyjnych, z których LightGBM okazał się najskuteczniejszy (R² ≈ 0,81). Kluczowe było jednak nie samo przewidywanie ocen, lecz zastosowanie Explainable AI (SHAP), które pozwoliło zrozumieć dlaczego dany typ gościa wystawia takie, a nie inne noty.

Kto ocenia najwyżej?

Dane są jednoznaczne:

Najwyższe oceny wystawiają:

• pary,

• goście leisure,

• osoby zatrzymujące się na 4–5 nocy.

To pobyty:

• emocjonalne,

• relaksacyjne,

• nastawione na doświadczenie, a nie wyłącznie funkcję.

W recenzjach dominują wtedy słowa takie jak:

komfort, widok, czystość, atmosfera, obsługa, relaks

Dłuższy pobyt oznacza też większe „zanurzenie” w doświadczeniu hotelowym – goście lepiej poznają obiekt, korzystają z większej liczby usług i częściej odczuwają spójność oferty.

Kto systemowo ocenia niżej?

Po drugiej stronie skali znajdują się:

• solo travelerzy,

• goście biznesowi,

• osoby nocujące jedną noc.

Nie dlatego, że są „trudniejsi”, ale dlatego, że:

• ich pobyty są funkcjonalne,

• krótkie,

• obciążone stresem, presją czasu i wysokimi oczekiwaniami operacyjnymi.

W ich opiniach częściej pojawiają się hasła:

głośno, stare, niewygodne, zbyt drogo, brak wsparcia, check-in

To nie są emocjonalne narracje o doświadczeniu – to audyt użyteczności.

Grupy – osobna kategoria problemów

Ciekawym przypadkiem są grupy. Choć teoretycznie „leisure”, ich oceny są wyraźnie niższe niż par.

Dlaczego?

• logistyka,

• hałas,

• parking,

• synchronizacja posiłków,

• check-in/out.

Im więcej osób, tym większa szansa, że system hotelowy „nie dowiezie” w każdym punkcie styku.

Explainable AI zamiast zgadywania

Największą wartością badania nie jest sama lista czynników, ale pokazanie, że:

• rating da się rozłożyć na czynniki pierwsze,

• można wskazać, które elementy podbijają lub obniżają ocenę w danym segmencie.

Explainable AI pozwala przejść:

• od emocjonalnej reakcji na opinię,

• do zarządzania przyczyną, a nie skutkiem.

To fundamentalna zmiana perspektywy.

Co z tego wynika dla hotelarzy?

1. Przestań traktować wszystkie opinie tak samo

Ocena 7,8 od solo travelera i 7,8 od pary nie znaczą tego samego. Kontekst ma znaczenie.

2. Projektuj doświadczenie segmentowo

• solo – cisza, bezpieczeństwo, nowoczesność, szybkie procesy,

• business – ergonomia, internet, elastyczny check-in/out,

• grupy – logistyka, przestrzenie wspólne, jasna komunikacja,

• pary / leisure – estetyka, spójność, emocje.

3. Dłuższy pobyt to naturalny booster ratingu

Pakiety 2–3 nocne, extended stay, benefity za kolejną noc – to nie tylko revenue, ale też lepsze opinie.

4. Opinie to dane operacyjne, nie „feedback”

Jeśli traktujesz recenzje wyłącznie jako ocenę pracy zespołu – tracisz 80% ich wartości.

Ograniczenia, o których warto pamiętać

• dane pochodzą wyłącznie z Booking.com,

• analiza dotyczy segmentu luksusowego,

• brak rozróżnienia narodowości i różnic kulturowych,

• mówimy o korelacjach, nie prostych relacjach przyczynowych.

Podsumowanie i wnioski

Najważniejszy wniosek płynący z analizy jest prosty, ale trudny do zaakceptowania: nie istnieje jeden „sprawiedliwy” rating hotelu.

Oceny są systemowo różne w zależności od:

• typu gościa,

• celu podróży,

• długości pobytu,

• oczekiwań funkcjonalnych vs emocjonalnych.

Pary, goście leisure i osoby zostające na kilka nocy częściej oceniają hotele wysoko, ponieważ ich pobyt ma charakter doświadczeniowy. Komfort, estetyka, spójność usługi i atmosfera realnie przekładają się na satysfakcję.

Z kolei solo travelerzy i goście biznesowi oceniają chłodniej, bo ich perspektywa jest użytkowa. Liczy się cisza, szybkość, ergonomia, brak tarć w procesach. Każde potknięcie operacyjne waży więcej niż elementy „miękkie”.

To oznacza, że:

• niska ocena nie zawsze jest sygnałem niskiej jakości,

• wysoka ocena nie zawsze wynika z przewagi konkurencyjnej,

• porównywanie hoteli wyłącznie po średnim ratingu jest metodologicznie błędne.

Explainable AI pokazuje jeszcze coś więcej: opinie nie są problemem do gaszenia, tylko źródłem wiedzy operacyjnej. Dopiero gdy zaczynamy analizować je w kontekście segmentów, długości pobytu i motywacji gości, rating przestaje być emocjonalnym KPI, a zaczyna być narzędziem zarządczym.

W praktyce oznacza to konieczność zmiany myślenia:

• z „jak podnieść ocenę”

• na „dla kogo i w jakim scenariuszu ten hotel naprawdę działa najlepiej”.

Hotel, który próbuje być „dla wszystkich”, statystycznie będzie przeciętny w ocenach. Hotel, który świadomie projektuje doświadczenie pod konkretne segmenty, może być wybitny – nawet jeśli nie dla każdego.

I właśnie ta różnica coraz częściej decyduje o przewadze konkurencyjnej.

Źródło: Karagozlu, D., Jazayeri, K., & Adiler, A. (2024). Understanding hotel satisfaction through explainable AI: How guest types and stay patterns shape ratings. Economic Problems of Tourism, 4, 101–120.

Foto: AI/ChatGPT

Wstęp

Zmiana algorytmu ocen Booking.com nie była kosmetyczną aktualizacją. Była zmianą logiki.
Od wczesnego 2025 roku platforma stopniowo odchodzi od „zamrożonej” reputacji na rzecz ocen, które w znacznie większym stopniu odzwierciedlają aktualne doświadczenia gości. To oznacza, że historia obiektu ma dziś mniejsze znaczenie niż jego codzienna jakość operacyjna.

Dla części hoteli to długo oczekiwana korekta systemu. Dla innych – moment, w którym okazało się, że dobra ocena nie jest już tarczą chroniącą przed konsekwencjami słabszej obsługi. Nowy model wymusza inne podejście do reputacji, zarządzania jakością i pracy z opiniami gości.

Nowy system ocen Booking.com funkcjonuje od wczesnego 2025 roku – a dziś, z perspektywy kolejnych miesięcy, widać jego realne skutki operacyjne.

Punktem wyjścia do tej analizy jest artykuł opublikowany przez Shiji Group na platformie Shiji Insights, w którym autorzy szczegółowo wyjaśniają mechanikę nowego modelu ocen oraz jego wpływ na zachowanie wyników hoteli w czasie.

Problem w tym, że wielu hotelarzy wciąż interpretuje oceny tak, jakby działały według starej logiki. A ona po prostu przestała obowiązywać.

Od „zamrożonej” reputacji do oceny w czasie rzeczywistym

Jak pokazuje analiza zespołu Shiji Group, przez lata ocena na Booking.com była w dużej mierze historycznym zapisem reputacji, opartym na średniej z długiego okresu. Model ten stabilizował wyniki, ale jednocześnie słabo reagował na realne zmiany jakości operacyjnej.

Wczesny 2025 rok przyniósł zmianę tej logiki.
Booking.com przeszedł na dynamiczne ważenie recenzji, w którym nowsze opinie mają wyraźnie większy wpływ na końcowy wynik. W badanym przez Shiji przykładzie widać, że po wdrożeniu nowego systemu ocena obiektu zaczęła reagować szybciej i wykazywać większą zmienność.

Efekt?
Ocena zaczęła funkcjonować jak bieżący wskaźnik jakości doświadczenia gościa, a nie archiwum przeszłych ocen.

Co dokładnie zmieniło się w algorytmie

Zgodnie z analizą Shiji Group:

– aktualność recenzji ma dziś znacznie większe znaczenie niż wcześniej,
– oceny są bardziej dynamiczne, zarówno w górę, jak i w dół,
– powtarzalność doświadczenia liczy się bardziej niż pojedyncze okresy poprawy jakości.

Booking.com nie ujawnia szczegółowych wag algorytmu, jednak obserwowane zmiany jednoznacznie wskazują na przesunięcie akcentu z historii na teraźniejszość.

Co to oznacza dla hoteli w praktyce

Wnioski płynące z analizy Shiji są jednoznaczne:

Szansa dla hoteli, które realnie poprawiły jakość

Obiekty, które faktycznie uporządkowały operacje, poprawiły obsługę lub standard, zaczęły widzieć szybsze przełożenie tych działań na ocenę.

Koniec ochrony wynikającej z dawnej reputacji

Hotele, które przez lata „jechały” na historycznie dobrej ocenie, przy jednoczesnym spadku jakości, zaczęły tracić punkty szybciej niż wcześniej.

Marketing nie kompensuje operacji

Analiza pokazuje, że nowy system znacznie słabiej toleruje niespójność między obietnicą a realnym doświadczeniem gościa.

Podsumowanie

Analiza opublikowana przez Shiji Group pokazuje, że zmiana systemu ocen Booking.com, wdrożona w 2025 roku, nie była korektą algorytmu, lecz zmianą logiki oceny hoteli. Reputacja przestała być uśrednioną historią, a zaczęła działać jak bieżący wskaźnik jakości doświadczenia gościa.

Dla hoteli oznacza to przejście od zarządzania wizerunkiem do zarządzania operacjami. Świeże opinie szybciej wpływają na wynik, błędy operacyjne są widoczne niemal natychmiast, a historycznie dobra ocena nie pełni już funkcji ochronnej. System premiuje powtarzalność jakości, a nie jednorazowe poprawy czy działania marketingowe.

W praktyce wygrywają obiekty, które traktują reputację jako efekt codziennych decyzji, procesów i pracy zespołu. Pozostałe muszą liczyć się z tym, że ocena na Booking.com stała się narzędziem weryfikacji rzeczywistej jakości, a nie potwierdzeniem dawnego standardu.

Źródło: Booking.com’s new review scoring explained: What hoteliers need to know in 2026

Foto: AI/ChatGPT

To podsumowanie konfrontuje prognozy sprzed dziesięciu lat z dzisiejszą rzeczywistością branży – bez zachwytu nad narzędziami, za to z naciskiem na strategię, dystrybucję, wideo, dane i realną skuteczność operacyjną hoteli.

Dziesięć lat w hotelarstwie to dziś więcej niż jedna epoka ale równocześnie nic (ale o tym napiszę odrębny tekst). To czas, w którym marketing przestał być dodatkiem do operacji, technologia zeszła z prezentacji do codziennej pracy, a wiele „branżowych prawd” zwyczajnie się rozsypało.

Punktem wyjścia do tego podsumowania są dwa teksty, które napisałem dekadę temu – o promocji i dystrybucji hoteli w 2015 roku oraz o trendach marketingowych na 2016. Nie były próbą wróżenia z fusów. Były zapisem obserwacji rynku w momencie, gdy wiele zmian dopiero się zapowiadało, a część z nich była wręcz ignorowana.

Dziś, z perspektywy 2025 roku, można je spokojnie zestawić z rzeczywistością i sprawdzić:
co się sprawdziło, co zostało źle zrozumiane, a co przybrało zupełnie inny wymiar, niż zakładaliśmy.

Internet jako fundament, nie przewaga

Jedna z najbardziej oczywistych, a jednocześnie kluczowych prognoz dotyczyła pełnej dominacji internetu w dystrybucji. W 2015 roku pisałem o „uzależnieniu” hoteli od sieci – dziś to określenie nikogo już nie razi, bo stało się faktem.

Obecność online 24/7 nie jest przewagą konkurencyjną. Jest warunkiem wejścia do gry.
Hotel, który nie istnieje cyfrowo, w praktyce nie istnieje wcale.

To, co wówczas było jeszcze tematem do dyskusji, dziś jest operacyjną higieną:

• aktualna strona,

• sprawna rezerwacja online,

• widoczność w wyszukiwarce,

• spójna informacja w kanałach sprzedaży

• nieustanna obecność w mediach społecznościowych.

Rynek nie nagradza już za „bycie w internecie”. Rynek karze za jego brak.

Dystrybucja: od sprzedaży do utraty (i odzyskiwania) kontroli

W tamtych prognozach bardzo wyraźnie pojawiał się wątek dystrybucji jako systemu naczyń połączonych, a nie zestawu niezależnych kanałów. To dziś widać jeszcze mocniej.

OTA nie zniknęły – i nigdy nie miały zniknąć.
Stały się natomiast:

• droższe,

• bardziej dominujące,

• coraz silniej wpływające na model biznesowy hotelu.

Największym problemem ostatniej dekady nie była obecność OTA, ale fakt, że wielu hotelarzy oddało im zarządzanie swoim przychodem, myląc dystrybucję ze sprzedażą.

Kanał bezpośredni przez lata funkcjonował bardziej jako hasło marketingowe niż realna strategia. Dopiero po czasie rynek zrozumiał, że direct booking nie jest funkcją strony, lecz efektem całego ekosystemu: ceny, oferty, UX, komunikacji i jakości serwisu.

Google i metasearch – niedoszacowany przeciwnik

W tekstach sprzed dekady pojawiał się wątek porównywarek cenowych i rosnącej roli Google w procesie decyzyjnym. Dziś widać wyraźnie, że był to jeden z najbardziej niedoszacowanych trendów.

Google przestał być tylko wyszukiwarką.
Stał się bramą do decyzji zakupowej, a często wręcz platformą dystrybucyjną.

Hotel nie konkuruje już wyłącznie z innym hotelem.
Konkuruje z:

• interfejsem Google,

• agregacją ofert,

• algorytmem, na który nie ma wpływu.

To zmieniło logikę widoczności, ceny i komunikacji bardziej niż jakakolwiek kampania marketingowa.

Mobile – kierunek trafiony, praktyka bardziej złożona

Prognoza rosnącej roli urządzeń mobilnych sprawdziła się w pełni. Strategia mobile-first stała się standardem, a nie wyborem.

Jednocześnie praktyka pokazała coś więcej. Proces decyzyjny gościa jest rozciągnięty w czasie i pomiędzy urządzeniami. Inspiracja często zaczyna się na telefonie, ale finalna decyzja wciąż bywa domykana na desktopie. Bądź odwrotnie.

To ważna lekcja ostatnich lat: technologia zmienia narzędzia, ale nie zawsze zmienia ludzkie nawyki w takim tempie, jak zakładają trendy.

Social media: od obecności do kupowania uwagi

W 2016 roku pisałem o końcu darmowych zasięgów i przejściu na model pay-to-play. To był jeden z najbardziej przewidywalnych scenariuszy dekady.

Media społecznościowe nigdy nie stały się realnym kanałem sprzedaży hoteli.
Stały się natomiast kanałem uwagi.

Dziś to oczywiste:

• zasięgi organiczne są marginalne,

• komunikacja jest płatna,

• obecność bez budżetu jest iluzją działania.

Problem w tym, że rynek potrzebował na zrozumienie tego niemal dziesięciu lat.

Wideo – trend trafiony, sens długo zagubiony

Wideo pojawiało się w prognozach bardzo wcześnie. Kierunek był trafny, ale jego interpretacja przez rynek – błędna.

Wideo przez lata było:

• kosztowne,

• estetyczne,

• kompletnie nieskuteczne.

Nie dlatego, że format był zły. Dlatego, że był oderwany od strategii, oferty i procesu decyzyjnego.

Dopiero gdy wideo zaczęło:

• pokazywać realny produkt,

• odpowiadać na pytania gościa,

• redukować jego niepewność,

• wspierać konkretną decyzję zakupową,

zyskało sens operacyjny.

Z perspektywy dekady to jeden z najbardziej zmarnowanych, a jednocześnie najlepiej przewidzianych trendów.

Dane, automatyzacja i AI – szybciej, niż zakładałem

W połowie poprzedniej dekady pisałem głównie o marketing automation, CRM i e-mail marketingu. Kierunek był słuszny, ale nie doszacowałem dwóch rzeczy:

• regulacji dotyczących prywatności – aczkolwiek projekty RODO/GDPR były już chyba za rogiem,

• tempa rozwoju sztucznej inteligencji.

Problem hoteli nigdy nie polegał na braku danych. Polegał na braku umiejętności ich wykorzystania operacyjnego.

Dopiero połączenie danych z procesami – a dziś z AI – zaczęło przynosić realną wartość. Co ważne, technologia zeszła z marketingu wprost do operacji: check-in, obsługa, planowanie, integracja systemów.

To zmieniło sens automatyzacji: nie chodzi już o oszczędność ludzi, ale o odzyskanie czasu na kontakt z gościem.

Strategia ponad narzędzia – wniosek, który się nie zestarzał

Jeśli jest jedna rzecz, którą ostatnia dekada potwierdziła bezdyskusyjnie, to ta: narzędzia nigdy nie mogą rządzić strategią.

SEO, social media, wideo, AI – wszystko to jest tylko wsparciem. Bez jasnego:

• pozycjonowania,

• oferty,

• kontroli kosztów,

• jakości serwisu,

technologia jedynie maskuje problemy zamiast je rozwiązywać.

Podsumowanie dekady

Patrząc dziś na swoje prognozy z lat 2015–2016, widzę, że ich największą wartością nie było przewidywanie konkretnych platform czy formatów, ale kierunku zmian.

Platformy upadały, algorytmy się zmieniały, trendy ewoluowały. Sens pozostał ten sam.

Wygrywają nie ci, którzy mają najwięcej narzędzi, ale ci, którzy wiedzą:

• komu sprzedają,

• dlaczego mają być wybrani,

• i gdzie realnie tracą pieniądze.

Reszta to tylko interfejs. Dekada technologii nauczyła branżę jednego: strategia wciąż jest ważniejsza niż moda. I wszystko wskazuje na to, że kolejne dziesięć lat tej zasady nie zmieni.

Podsumowanie

Ostatnie dziesięć lat w hotelarstwie pokazało jedno bardzo wyraźnie: technologia zmienia formę działania, ale nie zastępuje myślenia. Prognozy z lat 2015–2016 w dużej mierze się potwierdziły, jednak ich realizacja często poszła w uproszczonym, powierzchownym kierunku. Internet stał się fundamentem, OTA przejęły kontrolę nad dystrybucją, Google stał się pośrednikiem decyzji, a wideo i social media długo funkcjonowały bez realnego celu biznesowego. Dopiero dziś branża zaczyna rozumieć, że narzędzia mają sens wyłącznie wtedy, gdy wynikają ze strategii, a dane i AI służą procesom, a nie modzie. To nie dekada technologii była największą zmianą – to dekada weryfikacji dojrzałości hotelarstwa jako biznesu.

Inflacja CV

Wzrost przeciętnego poziomu CV (tj. ścieżki kariery zawodowej w nim przedstawionej), z jednoczesnym spadkiem jego siły nabywczej (tj. realnych kompetencji).

Próg wejścia do branży hotelarskiej jest niemalże zerowy. Jedynym progiem jest język obcy. W czasach gdy podstawowa znajomość jakiegoś języka obcego powinna być czymś naturalnym, jest to żaden wymóg.

Stan rynku pracy w branży hotelarskiej doprowadził do tego, iż znaczną ilość zawodowych CV dotknął proces inflacji. Przejawia się (względnie) uznaną ścieżką kariery zawodowej, często jednak nie korespondującą z rzeczywistymi kompetencjami.
Parafrazując pojęcie inflacji ekonomicznej, zjawisko inflacji CV opisać można jako postępujący spadek umiejętności zawodowych przy jednocześnie rozbudowanym CV.
Przedstawiając opisowo z kolei, inflację CV mamy wtedy, kiedy osoba legitymuje się świetnym CV, pracowała w kilku lub kilkunastu rozpoznawalnych obiektach, jednocześnie poziom doświadczenia i wiedzy, nie pokrywa się z poziomem miejsc i projektów w których brała udział.

Szybki rozwój kariery zawodowej automatycznie przyspiesza realizację zasady Parkera. Nie jest ona wyjątkowa dla branży hotelarskiej. Natomiast specyfika rynku pracy, prowadzi do tego, że owa zasada w naszej branży zbiera niesamowite żniwo.

Stagnacja i wyważanie otwartych drzwi

Trudno wskazać jakąkolwiek innowację w branży, która byłaby dla niej powszechna. Polskie hotelarstwo jest nieustannym wymyślaniem koła na nowo. Dotyczy to zarówno rzeczy błahych jak wielomilionowych projektów inwestycyjnych.

Prowadzi to do ciekawych procesów, gdzie w aspektach wymagających dozy innowacji i kreatywności kultura kopiuj wklej ma się najlepiej. Z kolei w aspektach gdzie najwygodniej byłoby wdrożyć (czytaj skopiować) rozwiązania istniejące od zawsze, inwestorzy i zarządzający silą się na eksperymenty.

Prowadzi to do komicznych sytuacji kiedy to np. w wielomilionowych inwestycjach brakuje elementarnych procesów zabezpieczających płatności za usługi na pokój.

Błędy początkującego szachisty w polityce cenowej

Początkujący w szachach często odpowiadają na ruch przeciwnika, nie biorąc pod uwagę, że jest to ruch dopiero przygotowujący. W ten sposób wpadają w pułapkę. Ponieważ odpowiadając w ten sposób, reagują na markowane zagrożenie bieżące, często lekceważąc mata w kolejnym ruchu.

Podobnie widzę zarządzanie ceną w polskich hotelach. Ceny zamiast być proponowane bazując na docelowym prognozowanym obłożeniu, proponowane są na podstawie bieżącego. Wzrastając wraz z nim. W mojej ocenie, jest to błąd amatora – jak wskazany wyżej w szachach. Dlaczego? Łatwo policzyć.

Strategia im bliżej tym drożej jest całkiem powszechnym działaniem. Przykładów to nawet nie trzeba szukać. W czasie kiedy ten wpis powstawał, co najmniej raz taką radę widziałem na Linkedin. Udzieloną przez doradcę hotelowego.

Mit o rynku pracy

Za gruby mit uważam stwierdzenie o rynku pracownika w branży hotelarskiej.

Tak jak wiele hoteli nie może znaleźć właściwych osób na wiele stanowisk, tak też wielu specjalistów ma problem ze znalezieniem właściwego dla siebie miejsca pracy.

Od ponad dekady mówi się o rynku pracownika w hotelarstwie. W tym samym czasie jednak, wskazać można sporo hoteli, które problemów ze znalezieniem pracowników nie mają wcale. Często hotele te mają cechy wspólne – przyzwoite (celowo używam tego właśnie słowa) wynagrodzenie oraz jakąkolwiek, acz przewidywalną i realną ścieżkę kariery (ewentualnie rozwoju na tym samym stanowisku).

Nie można budować przedsiębiorstwa dbającego o podstawowe potrzeby człowieka, płacąc oby jak najmniej, wymagając jak najwięcej. Warto jest zawsze spojrzeć samemu w lustro, czy problem z pracownikami jest realny. Jeśli bowiem jedyną tego przyczyną są wynagrodzenia to trzeba zrewidować swoje podejście i przekalkulować budżety na nowo.

Wracając do przyzwoitego wynagrodzenia. Powinno ono odpowiadać zakresowi odpowiedzialności jaki spoczywa na pracowniku. Wtedy łatwiej będzie nam zrozumieć dlaczego pracownik w ogóle nie jest zainteresowany stawkami oferowanymi przez niektóre hotele. Ponieważ nijak się one mają do odpowiedzialności jaką pracownik jest obarczany.

Problem nie leży jednak tylko w pieniądzach.

Brak strategicznych procesów HR-owych, które w sposób przemyślany korzystałyby z zasobów personalnych hotelu.

Niewłaściwe dopasowanie osób do stanowisk, które nie pozwala rozwijać się pracownikowi. Jednocześnie ogranicza potencjał lub efektywność stanowiska dla pracodawcy.

Brak awansów wewnętrznych dla wieloletnich i sprawdzonych pracowników. Brak ścieżek kariery aby związać ze sobą pracownika. Brak planów motywacyjnych i premiowych. Brak ocen i ewaluacji kompetencji pracowniczych w celu rozwijania ich samych jak i pod potrzeby pracodawcy.

Pozamerytoryczne ścieżki awansów powodujące, że najbardziej lojalni pracownicy stają się najbardziej niezadowolonymi. I zamiast stać się ambasadorami marki pracodawcy, ich frustracja zrodzić może falę negatywnych opinii w środowisku. A ta bezpośrednio kształtuje chęci podjęcia pracy w danym miejscu.

Zwykłe dyletanctwo

Niski próg wejścia do branży hotelowej powoduje, że pracownikami zostają osoby pozbawione podstawowych kompetencji potrzebnych w miejscu pracy (jakimkolwiek!).

Braki w znajomości obsługi komputera i niezbędnych aplikacji. Braki w wychowaniu, co jeszcze rozwinę. Braki w posługiwaniu się językiem polskim (żeby nawet nie wypominać języków obcych) – i nie mam tu na myśli obcokrajowców.

Istnieją działy marketingu w hotelach, które mają problem z posługiwaniem się mową ojczystą – błędy ortograficzne, stylistyczne, interpunkcyjne. Dział odpowiedzialny za komunikację, ma problem z precyzyjnym i bezbłędnym komunikowaniem w języku ojczystym (!).

Opinie odzwierciedleniem managera – kultury organizacyjnej miejsca

Manager w sposób bezpośredni jest główną przyczyną negatywnych opinii hotelu. Oznacza to, że osoba bądź osoby zarządzające w sposób pośredni (częściej) lub bezpośredni (rzadziej) wpływają na poziom i treść opinii. Nie mam na myśli sytuacji oczywistej, że osoba zarządzająca sama z siebie ma wpływ na styl zarządzania miejscem. Mam tutaj raczej na myśli sytuacje, gdzie ten styl zarządzania, a nawet konkretne działania takiej osoby są artykułowane w opiniach. Zdarza się również, że ciągną się one później przez kolejne obiekty. Jest to jedna strona medalu.

Drugą stroną jest sytuacja kiedy manager zaczyna bezpośrednio zarządzać opiniami o miejscu i sobie. Przykład z życia: zarządzający a jednocześnie właściciel miejsca, na sporadycznie pojawiające się negatywne opinie o sobie i miejscu (ówcześnie 4,3 na Google), poszedł za radą “firmy doradczej dla hoteli” i na każdą negatywną odpowiadał dwoma opiniami pozytywnymi. Dodając do tego czasem pyskówki, bo nie wiem jak inaczej styl tych wypowiedzi można byłoby nazwać. Od czasu wdrożenia tej rady, opinie negatywne zamiast się ograniczyć to przyspieszyły (obecnie 3,7 na Google). I a jakże! Na różnych platformach opinie są zbliżone do siebie, a pyskówki zawędrowały również na GoWork.

Myślę, że o kilku podobnych case’ach było nawet w telewizji w formie ciekawostek.

Brak onboardingu i właściwego wdrażania pracowników

Nie ma zasobów: nie ma czasu, nie ma kto.

Brak formalnej ścieżki wdrożenia. Zarówno stanowiskowego jak też w szersze struktury hotelu i organizacji. Najpopularniejszą formą wdrożenia jest ta po linii najmniejszego oporu. Prowadzi ona do przekazywania minimum wiedzy, rutyn czy rozwiązań.

Patrząc z dystansu czasowego, przy rotacjach personelu, okazuje się, że każda kolejna nowo zatrudniona osoba uczy się mniej. Często bowiem jest tak, że jeśli osobami szkolącymi są osoby z tego samego stanowiska, to przekazują niezbędne minimum. W dużym uproszczeniu – szkolą jak zarobić a się nie narobić.

Prowadzi to do wręcz karykaturalnych sytuacji kiedy powtarzana jest jakaś rutyna a nikt nie wie po co i dlaczego. Od razu przychodzi skojarzenie tej historii o małpach, które nie wspinają się na drabinę po banany.

Hotele sieciowe wcale tu nie są wyjątkiem. Bareizm z jednego z nich. Podczas rezerwacji aby przedstawić cenę gościom, VAT liczono na kalkulatorze. Pracownicy twierdzili bowiem, że PMS w cennikach podawał jedynie ceny netto. Co oczywiście było kompletną bzdurą ponieważ ceny brutto jak najbardziej również były wyświetlane. Wystarczyło tylko spojrzeć w odpowiednią sekcję zakładanej rezerwacji ze stawką cenową brutto. I tak wyszkolony pracował kolejny rzut pracowników.

Takich kwiatków przy tym problemie naszej branży jest bez liku. Ktoś coś kiedyś ustalił, nie wiadomo po co, z jakim zamiarem i tak już zostało. Czy to jest istotne, czy nieistotne. Ważne, że jest a skoro jest to należy to robić.

Brak strategii marketingowej

Z pełnym przekonaniem stwierdzam, że nie ma czegoś takiego jak strategia marketingowa w polskim hotelu.

Działania marketingowo-promocyjne są prowadzone ad hoc, doraźnie, chaotycznie, reaktywnie i bez żadnego szerszego planu. Nie istnieje zaplanowany i celowy proces komunikacyjny. Hotele nie mają pomysłu na siebie. Do obrzydzenia króluje marketing kopiuj-wklej.

Tak jak kiedyś, każdy hotel musiał co najmniej raz w tygodniu wrzucić kawę, a raz w miesiącu kota, tak teraz musi przekazać dalej relacje gości na Instagramie.
Bez żadnego pomysłu, koncepcji i celu. Czasem relacje udostępniane są tak bezwiednie, że udostępniane są treści wcale nie promocyjne a negatywne dla obiektu. Tylko kto miałby się tym przejmować i po co.

Może nie do końca dokładny przykład pod postawioną tezę ale w mojej ocenie znamienny. W roku największego przesilenia i zapaści branży, “największa i najpopularniejsza” konferencja marketingowa się nie odbywa. Rozumiecie? W czasie kiedy hotele walczą o przeżycie (przynajmniej tak twierdzą same obiekty, firmy doradcze, organizacje branżowe), wydarzenie, które w swoim założeniu miało/ma pomagać hotelarzom sprzedawać swoje usługi nie odbywa się. W najbardziej krytycznym momencie. Gdzie każda pomoc byłaby wskazana. Oczywiście oficjalnie wydarzenie (jak i kilka innych) nie odbyło się z przyczyn pandemicznych. Natomiast myślę, że wyjaśnienie jest bardziej prozaiczne – nikt nie miał pomysłu co tym hotelarzom powiedzieć.

I tutaj kolejny przyczynek do refleksji.
Specjaliści i eksperci najbardziej uaktywniają się w dwóch sytuacjach: kiedy za nic nie odpowiadają bo mogą zrzucić odpowiedzialność na czynniki zewnętrzne oraz w czasach koniunktury. Czas koniunktury to czas ekspertów, którzy sprzedają to co samo i tak by się sprzedało. Promują i przepalają budżety na działania, które są kompletnie niepotrzebne. Natomiast trudno ich szukać wtedy, kiedy trzeba zacząć rzeczywiście aktywnie sprzedawać.

Brak kultury osobistej

Motto Ritz-Carltona niesie ze sobą o wiele większy sens aniżeli pewnie wielu z nas mu przypisuje.

Pracujemy w branży usługowej. Pracujemy w branży oferującej gościnność – jeden z najstarszych wzorów kultury. Natomiast poziom etykiety, ogłady i kultury jest na żenująco niskim poziomie.

Mam na myśli relacje pracownicze w zespołach, przełożony – podwładny, inwestor – pracownicy. Przodują w buractwie (pardon my French) inwestorzy. Wciąż trudno jest mi zrozumieć zachowania pozbawione najbardziej podstawowej etykiety: braku szacunku do drugiej osoby; braku dzień dobry, do widzenia, proszę, dziękuję, przepraszam; braku umiejętności zachowania się w podstawowych interakcjach i relacjach międzyludzkich.

Mówimy o branży, która żyje z bycia uprzejmym. Mówimy o latach 30. XXI wieku. Problemem branży hotelowej nie jest brak pracowników, nie jest też brak kompetencji. Największym problemem jest brak kultury i nieumiejętność zachowania się.

Schizofreniczne jest oczekiwanie od pracowników serwisu najwyższej próby samemu nie wykazując minimum szacunku do nich. Brak szacunku względem pracownika, skutkuje brakiem szacunku pracownika względem pracodawcy. To z kolei prowadzi m. in. do lekceważenia obowiązków, nonszalancji i ignorowania negatywnych opinii.

Wiara w compset

Koncepcji compsetu do dziś nie jestem w stanie pojąć.

Jaki głębszy sens ekonomiczny, logiczny i zarządczy ma pozycjonowanie się względem innych hoteli na podstawie porównywania cen (i ich aktualizowania), wcześniej zdefiniowanej konkurencji złożonej z kilku obiektów?

Naprawdę ktoś uważa, że sukces wielomilionowej inwestycji powinien być uzależniony od działań konkurencji? Bowiem do tego sprowadza się prowadzenie swoich działań sprzedażowych w odniesieniu do cenowego compsetu.

Nie ma dwóch identycznych a nawet podobnych obiektów hotelowych. Stąd też porównywanie się z konkurencją czy sąsiadami mija się z czymkolwiek. Według jakich zmiennych? W sposób bezwzględny czy względny?

Oczywiście nie twierdzę, że otoczenie rynkowe i konkurencję należy kompletnie wykluczyć ze spektrum naszych działań. Należy patrzeć na nie w inny sposób.

Dlatego bliższą mi koncepcją jest “rynek”. W szerokim i luźnym rozumieniu.

Czy jest na nasze usługi rynek, czy go nie ma? Analizując rynek, analizujemy i popyt i podaż. I wiele innych ilościowych i jakościowych wskaźników. Dobrym przykładem są obiekty sieciowe. Patrząc po Polsce w pewnym miastach i regionach bardzo mało jest brandów sieciowych. Tam gdzie jest rynek dla takiego czy innego segmentu, one są. A tam gdzie nie ma, nie widzimy nawet prób wejścia. Samo to zachowanie jest wyznacznikiem, np. dla mniejszych acz w polskich realiach liczących się grup hotelowych, aby również tam nie wchodzić.

Oczywiście inwestorów indywidualnych nigdy to nie zastanawia, i mimo tego stawiają kolejne obiekty na mało interesujących rynkach. A jak już postawią, to znowu, zamiast bądź to szukać, bądź to umiejętnie odnajdywać się na rynku, pływają w odmętach compsetu. Przecież nie tylko w hotelarstwie wiadomo, że sąsiad jest przyczyną wszelkiego zła.

Patrząc z perspektywy rynku, patrzymy strategicznie. Z perspektywy compsetu nie patrzymy nawet taktycznie. Dostosowywanie własnych cen względem cen konkurencji (nieistotne w którą stronę) jest reaktywną kapitulacją. Jest zrzuceniem z siebie odpowiedzialności za decyzje i ich skutki.

Rynek mimo, że jest pojęciem bardziej ogólnym, jest paradoksalnie koncepcją bardziej precyzyjną. Perspektywa rynku pozwala poddać nasze działania pod głębszą i szerszą ocenę. Aniżeli analiza obniżki przez inwestora Janusza ceny pokoju o 50 złotych, bo inwestor Grześ z którym winko pijemy twierdzi, że o 100 to za dużo. Lub na odwrót. Żeby nie było – sytuacja rzeczywista, imiona zmienione.

Na szczęście z uwagi na rosnący segment hoteli resortowych w miejscowościach wypoczynkowych, idea compsetu ale i konkurencji zaczyna mieć inne znaczenie. Z uwagi na specyfikę i zaplanowaną indywidualną koncepcję obiektów, konkurencja liczy się mniej albo wcale. Dla wszystkich na rynku. Nie ma na nią czasu.

Obiekty mimo pozornych podobieństw różnią się i przyjeżdża do każdego z nich inny typ gościa. Mamy typową psychograficzną segmentację pomiędzy takimi obiektami. Gdzie również goście mimo pozornych podobieństw stanowią inne grupy konsumentów.

Jedynym ratunkiem dla koncepcji compsetu byłyby pełne dane z konkurencyjnych hoteli. Ale nawet wtedy bez odpowiedniego kontekstu mogłyby okazać się również niewiele warte.

Jedyną konkurencją jaką ma indywidualny hotel jest on sam w perspektywie historycznej.

Foto: https://www.freepik.com/

Promocja i dystrybucja pokoi hotelowych w internecie jest faktem. Wkrótce będzie to dominujący kanał. Zresztą na wielu rynkach i w wielu obiektach już tak jest. Nawet gdybyśmy, jako pojedynczy obiekt nie mieli ochoty korzystać z internetu jest to właściwie niemożliwe. Ponieważ platformy dystrybucyjne różnego typu rozgościły się na dobre i to one są głównym kanałem pierwszego kontaktu gościa z hotelem jako pojedynczym brandem. Dopiero potem pojawia się strona internetowa hotelu oraz pozostałe, tzw. tradycyjne kanały marketingowe i sprzedażowe hotelu.

Pytaniem więc nie jest, czy wykorzystywać internet, tylko jak to robić, aby optymalnie wykorzystywać własne zasoby (personalne i finansowe) w celu osiągnięcia sukcesu rynkowego. Pytaniem również nie jest czy na obecność i działania w internecie wydawać pieniądze, tylko jak to robić, aby nie były one kosztem tylko inwestycją. Inwestycją, z której stopę zwrotu będzie można z dużym prawdopodobieństwem przewidzieć i obliczyć.

Jak zabrać się do marketingu i sprzedaży hotelu w internecie?

Oczywiście nie ma jednej odpowiedzi. Pierwsze, świadome kroki i działania zależeć muszą od naszej obecnej sytuacji, a przede wszystkim od dotychczasowych działań. Każdy sam musi przeanalizować w jakim miejscu się znajduje, jakie błędy popełnił lub popełnia, jakie są jego potrzeby, a wreszcie jakie będą jego cele związane z obecnością obiektu w internecie.

Prezentację naszego hotelu w internecie rozważać musimy co najmniej w czterech aspektach, tj. marketingu, sprzedaży, zarządzania przychodem oraz reputacji. Są one oczywiście komplementarne względem siebie i tak powinny być rozpatrywane oraz planowane. Zwłaszcza pary marketing – reputacja oraz sprzedaż – zarządzanie przychodem.

Ponadto pamiętać musimy, że WSZYSTKIE nasze działania w internecie powinny wynikać z, lub być uzupełnieniem naszych globalnych strategii i planów marketingowo-sprzedażowych. Co najmniej z dwóch powodów…
Po 1. wizerunek – nasz obiekt przedstawiał się będzie jako spójny i dobrze przemyślany projekt.
Po 2. względy praktyczne – ułatwimy sobie pracę ponieważ nasze działanie w internecie będzie przedłużeniem, a właściwie wdrożeniem tradycyjnych rozwiązań.

Marketing

Mówiąc o internecie, nie tylko w kontekście branży hotelarskiej, marketing to bardzo szerokie pojęcie. Tak też i my powinniśmy je odbierać. Dla uproszczenia, możemy nawet pokusić się o stwierdzenie, że wszystko co związane z naszym hotelem w internecie jest marketingiem: wizerunek, promocja, komunikacja i nasza obecność na rynku wraz z jego badaniem.

Truizmem będzie stwierdzenie, że aktualnie internet jest początkiem jakichkolwiek procesów zakupowych potencjalnych gości. Nawet kiedy pierwsze informacje pochodzą z tradycyjnych źródeł to internet jest miejscem ich konfrontacji z opiniami innych lub oficjalnymi danymi, np. na stronie internetowej lub w profilach w mediach społecznościowych.

Dlatego też, mając na uwadze jeden z akapitów wyżej, tworząc ogólną strategię marketingową hotelu pamiętajmy o internecie jako immanentnym, często dominującym jej elemencie. Jednocześnie jednak internet ma być wsparciem naszych właściwych celów, a nie celem samym w sobie.

Zarządzanie reputacją

W ostatnim czasie na fali nowo pojawiających się trendów pojawił się temat zarządzania reputacją hotelu w internecie. Dotychczas, temat ten był utożsamiany z opiniami gości w wiodących portalach rezerwacyjnych lub metasearch.

Jednak zarządzanie reputacją jest to zdecydowanie coś więcej i odbywa się na wielu płaszczyznach. Opinie są jedną z nich.

Kolejnymi mogą być employer i employee branding, płaszczyzna wizualna (fotografie i filmy), CSR oraz wszelkie inne płaszczyzny naszej działalności, które w jakikolwiek sposób wpływają na nasz wizerunek względem osób zewnętrznych. Ponieważ w przeciwieństwie do sfery sprzedażowej, w której zainteresowani jesteśmy tylko realnymi gośćmi, tzn. profilem osób, które należą do naszych segmentów, zarządzając reputacją musimy dbać również o zdanie osób, które nigdy nie będą naszymi gośćmi.

Deprecjonując istotność internetu, naszą w nim obecnością mogą zająć się „życzliwi” nam goście. Mam tu na myśli sytuację kiedy, nie troszcząc się o swoją opinię w sieci, oddajemy reputację obiektu pod samowolny osąd często bardzo przypadkowych osób. Opinię może wyrazić dzisiaj każdy i jest to jego święte prawo. „Odpuszczając” internet przestajemy jednak nad nimi panować. Szkoda, ponieważ przy pomocy dzisiejszych narzędzi-aplikacji jesteśmy w stanie dużą ich część okiełznać. Tym samym, samodzielnie budować naszą reputację.

Wiadomo, że opinie o hotelu mają wpływ na jego popularność. Szeroko rozumiana reputacja hotelu w wielu kanałach komunikacji w internecie w znaczny i bezpośredni sposób wpływa na nasze wyniki finansowe. Ponieważ skorelowana jest z naszą popularnością, zainteresowaniem naszymi usługami, obłożeniem, poziomem cen, przychodem oraz oczywiście potencjalnym zyskiem.

Sprzedaż

Platformy rezerwacyjne OTA w ciągu ostatnich kilku lat całkowicie przewartościowały procesy sprzedaży pokoi hotelowych. Zarówno w internecie jak też tradycyjnymi kanałami. To one wyznaczają trendy i rozwiązania do których hotele, jeśli chcą być nadal konkurencyjne, niestety muszą się dostosować.
Nie oznacza to, że hotele są na straconej pozycji.*

Zdanie sobie sprawy z panujących warunków i wzięcie ich pod uwagę w tworzeniu planu sprzedaży oraz prognozowanych budżetów, pozwala nam na zminimalizowanie ich wpływu na nasz przychód.

Internet otworzył nam nowe możliwości sprzedaży nie tylko pokoi, ale również pozostałych usług oferowanych przez hotel: imprez okolicznościowych, stolików restauracyjnych, zabiegów SPA. Każda taka transakcja sprzedaży przeniesiona z osoby fizycznej na zautomatyzowany proces sprzedaży internetowej pozwala nam zaoszczędzić czas i zasoby. Paradoksalnie więc nie uciekamy od kontaktu z gościem, tylko mamy możliwość przeznaczenia więcej czasu na odpowiedni serwis osób, które naprawdę tego potrzebują.

Zarządzanie przychodem

Często revenue management utożsamiany jest z samym zarządzaniem ceną. Jest to jednak bardziej złożony proces. Zwłaszcza na potrzeby naszej sprzedaży w internecie powinniśmy go rozpatrywać jako właściwe zarządzanie kanałami dystrybucji.

Głównym celem oczywiście jest przeniesienie sprzedaży do kanałów bezpośrednich. Czy to internetowych czy tradycyjnych. Jednak nie za wszelką cenę. Pod uwagę musimy również wziąć koszt pozyskania pokoju w danym kanale dystrybucji. Może się bowiem zdarzyć tak, że bezpośrednie kanały sprzedaży nie muszą być tymi najtańszymi.

Każdy obiekt sam musi ocenić na jakim poziomie kształtują się takie koszty i wziąć je pod uwagę w tworzenie strategii sprzedaży internetowej.

Podsumowanie

Ważne jest, aby w naszych działaniach odróżnić cele i plany ich osiągnięcia od narzędzi do tego służących. Zarówno tych długookresowych i szerokich – definiując je jako strategie; jak też krótkookresowych celów i ścieżek ich realizacji – czyli planów.

Dlatego nasza obecność w internecie i jego poszczególnych kanałach (strona www, media społecznościowe, OTA, blog, itp.) powinno być tylko narzędziem osiągania konkretnych celów przychodowych hotelu.

Internet jest inwestycją w konkretne rozwiązania przynoszące realny przychód, np. poprzez wybór profesjonalnego silnika rezerwacyjnego, a nie generowanym kosztem z potrzeby zaistnienia np. na FB ponieważ tak robią inni.


Zagadnienia przedstawione we wpisie są tematem przewodnim szkolenia E-commerce & Digital Marketing dla Hoteli, które prowadzę jako warsztaty otwarte lub indywidualne konsultacje w hotelach.

Najbliższe szkolenie otwarte, które zostało objęte patronatem gospodarkapodkarpacka.pl, odbędzie się w Rzeszowie 19 maja br. Serdecznie zapraszam!

Jeśli w internecie chcesz:

– zadbać o wizerunek i komunikację hotelu
– sprzedawać skutecznie pokoje i pozostałe usługi hotelu
– sprzedawać pokoje mądrze, optymalnymi kanałami dystrybucji

to koniecznie weź udział w szkoleniu!

Również tylko na szkoleniu:

– sprawdzone case studies
– statystyki i wyniki badań naukowych
– skuteczne i indywidualne rozwiązania

Szczegóły i zapisy >>>


* Ostatnie działania potentatów w branży dystrybucji online (Sabre, Amadeus, Booking.com) świadczyć mogą, że jednak hotele są na równi pochyłej. Wejście w rynek rezerwacji bezpośrednich i korporacyjnych może być początkiem drogi do zdominowania allotmentu pokoi oferowanych przez hotele. Czego wynikiem będzie stracenie kontroli nad swoją własnością. Formalnie pokoje będą w posiadaniu hotelu, wirtualnie jednak ich sprzedaż będzie w pełni uzależniona od portali rezerwacyjnych.