System zarządzania a zdolność operacyjna hotelu

Zdolność operacyjna hotelu nie jest pochodną samego rynku ani lokalizacji, lecz efektem funkcjonowania konkretnego systemu zarządzania. Obejmuje ona sposób organizacji procesów, podejmowania decyzji i alokacji zasobów w całej strukturze operacyjnej.

Wnioski z porównania Marriott International i H World Group

W debacie o wynikach hoteli dominuje narracja o lokalizacji, popycie i cyklu koniunkturalnym. Coraz więcej badań empirycznych wskazuje jednak, że kluczowym czynnikiem różnicującym wyniki hoteli jest system zarządzania, w którym funkcjonuje organizacja.

Dobrym punktem odniesienia jest opublikowane w 2025 roku badanie porównawcze Marriott International oraz H World Group, oparte na analizie czterech obszarów zarządzania:

• operacji,
• relacji z klientami,
• zasobów ludzkich,
• marketingu i strategii rynkowej.

Autorzy badania wykorzystali zarówno analizy ilościowe (regresje finansowe na danych z lat 2019–2024), jak i analizy jakościowe (SWOT, porównanie modeli zarządczych, dokumenty korporacyjne).

Takie podejście pozwala traktować zdolność operacyjną hotelu jako mierzalny efekt konkretnych decyzji organizacyjnych, a nie abstrakcyjne pojęcie zarządcze.

Zarządzanie operacyjne: gdy wzrost przychodu nie idzie w parze z marżą

Zarządzanie operacyjne determinuje relację między przychodem a kosztem w działalności hotelowej. Analiza badania koncentruje się na zależnościach między ADR, RevPAR a marżą operacyjną.

W przypadku Marriott wyniki są jednoznaczne: zarówno ADR, jak i RevPAR wykazują dodatnią korelację z marżą operacyjną. Wzrost przychodów nie generuje tu proporcjonalnego wzrostu kosztów, co jest efektem dojrzałych procesów, standaryzacji i kontroli kosztowej.

H World prezentuje odmienny obraz. Badanie wskazuje, że wzrost RevPAR może wiązać się ze spadkiem marży, co autorzy interpretują jako efekt wyższych kosztów operacyjnych towarzyszących intensywnemu wzrostowi i lokalnej adaptacji usług.

Kluczowy wniosek:

Zarządzanie operacyjne nie polega na maksymalizacji przychodu, lecz na kontroli relacji między przychodem a kosztem.

CRM: satysfakcja gościa jako mierzalny czynnik finansowy

CRM w hotelarstwie należy rozumieć jako element systemu zarządzania wpływający bezpośrednio na wyniki finansowe. Badanie wykorzystuje dane z platform rezerwacyjnych i opiniotwórczych, zestawiając je z rezultatami finansowymi.

W obu grupach potwierdzono silną dodatnią zależność między ocenami gości a wynikami finansowymi. Liczba aktywnych członków programów lojalnościowych również koreluje z dochodowością.

Różnice pojawiają się na poziomie architektury CRM:

• Marriott rozwija CRM jako element globalnego, standaryzowanego ekosystemu danych i procesów,
• H World opiera się na intensywnej cyfryzacji doświadczenia gościa i silnym dopasowaniu do rynku lokalnego.

Wniosek autorów badania:

CRM w hotelu nie jest narzędziem marketingowym, lecz elementem zdolności operacyjnej wpływającym bezpośrednio na wynik finansowy.

HR i governance: znaczenie struktury zarządzania

Struktura zarządcza wpływa na rentowność poprzez jakość decyzji strategicznych i odporność organizacji. Badanie analizuje udział niezależnych dyrektorów oraz kobiet w kadrze zarządzającej.

W Marriott oba wskaźniki wykazują dodatnią korelację z rentownością, co jest spójne z literaturą dotyczącą wpływu różnorodności i niezależności na efektywność decyzji.

W H World podobnych zależności nie zaobserwowano. Autorzy wskazują na kulturę organizacyjną skoncentrowaną na szybkości ekspansji i efektywności kosztowej, w której governance pełni funkcję formalną.

Istotna konkluzja:

narzędzia HR mogą przynosić odmienne efekty w zależności od kultury i modelu zarządzania.

Marketing i rynek: standaryzacja kontra lokalna adaptacja

Strategia rynkowa musi pozostawać spójna z systemem zarządzania. Badanie opiera się na analizie SWOT oraz danych dotyczących portfela marek i struktury geograficznej.

Marriott korzysta z siły globalnej marki i standaryzacji, co zapewnia przewidywalność wyników, ale zwiększa zależność od rynków dojrzałych.

H World buduje przewagę poprzez lokalną adaptację oferty i elastyczność operacyjną, co sprzyja efektywności na rynku krajowym, lecz ogranicza ekspansję międzynarodową.

Strategia rynkowa musi być spójna z systemem zarządzania – w przeciwnym razie staje się źródłem napięć operacyjnych.

Wnioski praktyczne

Zdolność operacyjna hotelu jest pochodną systemu zarządzania, a nie samego rynku.

• wzrost przychodu bez kontroli procesów obniża marżę,
• CRM i doświadczenie gościa wpływają bezpośrednio na wyniki finansowe,
• kultura organizacyjna i governance determinują długoterminową rentowność,
• nie istnieje uniwersalny model zarządzania.

Bez świadomie zaprojektowanego systemu zarządzania nawet rosnący popyt nie przełoży się na trwałą efektywność hotelu.

Podsumowanie

Porównanie Marriott i H World potwierdza, że architektura systemu zarządzania decyduje o zdolności operacyjnej hotelu, jego marżach i odporności biznesowej.

Źródło: Yin et al. (2025), Analyze the Relationship Between the Corporation’s Management Systems and Operation Capacity

To podsumowanie konfrontuje prognozy sprzed dziesięciu lat z dzisiejszą rzeczywistością branży – bez zachwytu nad narzędziami, za to z naciskiem na strategię, dystrybucję, wideo, dane i realną skuteczność operacyjną hoteli.

Dziesięć lat w hotelarstwie to dziś więcej niż jedna epoka ale równocześnie nic (ale o tym napiszę odrębny tekst). To czas, w którym marketing przestał być dodatkiem do operacji, technologia zeszła z prezentacji do codziennej pracy, a wiele „branżowych prawd” zwyczajnie się rozsypało.

Punktem wyjścia do tego podsumowania są dwa teksty, które napisałem dekadę temu – o promocji i dystrybucji hoteli w 2015 roku oraz o trendach marketingowych na 2016. Nie były próbą wróżenia z fusów. Były zapisem obserwacji rynku w momencie, gdy wiele zmian dopiero się zapowiadało, a część z nich była wręcz ignorowana.

Dziś, z perspektywy 2025 roku, można je spokojnie zestawić z rzeczywistością i sprawdzić:
co się sprawdziło, co zostało źle zrozumiane, a co przybrało zupełnie inny wymiar, niż zakładaliśmy.

Internet jako fundament, nie przewaga

Jedna z najbardziej oczywistych, a jednocześnie kluczowych prognoz dotyczyła pełnej dominacji internetu w dystrybucji. W 2015 roku pisałem o „uzależnieniu” hoteli od sieci – dziś to określenie nikogo już nie razi, bo stało się faktem.

Obecność online 24/7 nie jest przewagą konkurencyjną. Jest warunkiem wejścia do gry.
Hotel, który nie istnieje cyfrowo, w praktyce nie istnieje wcale.

To, co wówczas było jeszcze tematem do dyskusji, dziś jest operacyjną higieną:

• aktualna strona,

• sprawna rezerwacja online,

• widoczność w wyszukiwarce,

• spójna informacja w kanałach sprzedaży

• nieustanna obecność w mediach społecznościowych.

Rynek nie nagradza już za „bycie w internecie”. Rynek karze za jego brak.

Dystrybucja: od sprzedaży do utraty (i odzyskiwania) kontroli

W tamtych prognozach bardzo wyraźnie pojawiał się wątek dystrybucji jako systemu naczyń połączonych, a nie zestawu niezależnych kanałów. To dziś widać jeszcze mocniej.

OTA nie zniknęły – i nigdy nie miały zniknąć.
Stały się natomiast:

• droższe,

• bardziej dominujące,

• coraz silniej wpływające na model biznesowy hotelu.

Największym problemem ostatniej dekady nie była obecność OTA, ale fakt, że wielu hotelarzy oddało im zarządzanie swoim przychodem, myląc dystrybucję ze sprzedażą.

Kanał bezpośredni przez lata funkcjonował bardziej jako hasło marketingowe niż realna strategia. Dopiero po czasie rynek zrozumiał, że direct booking nie jest funkcją strony, lecz efektem całego ekosystemu: ceny, oferty, UX, komunikacji i jakości serwisu.

Google i metasearch – niedoszacowany przeciwnik

W tekstach sprzed dekady pojawiał się wątek porównywarek cenowych i rosnącej roli Google w procesie decyzyjnym. Dziś widać wyraźnie, że był to jeden z najbardziej niedoszacowanych trendów.

Google przestał być tylko wyszukiwarką.
Stał się bramą do decyzji zakupowej, a często wręcz platformą dystrybucyjną.

Hotel nie konkuruje już wyłącznie z innym hotelem.
Konkuruje z:

• interfejsem Google,

• agregacją ofert,

• algorytmem, na który nie ma wpływu.

To zmieniło logikę widoczności, ceny i komunikacji bardziej niż jakakolwiek kampania marketingowa.

Mobile – kierunek trafiony, praktyka bardziej złożona

Prognoza rosnącej roli urządzeń mobilnych sprawdziła się w pełni. Strategia mobile-first stała się standardem, a nie wyborem.

Jednocześnie praktyka pokazała coś więcej. Proces decyzyjny gościa jest rozciągnięty w czasie i pomiędzy urządzeniami. Inspiracja często zaczyna się na telefonie, ale finalna decyzja wciąż bywa domykana na desktopie. Bądź odwrotnie.

To ważna lekcja ostatnich lat: technologia zmienia narzędzia, ale nie zawsze zmienia ludzkie nawyki w takim tempie, jak zakładają trendy.

Social media: od obecności do kupowania uwagi

W 2016 roku pisałem o końcu darmowych zasięgów i przejściu na model pay-to-play. To był jeden z najbardziej przewidywalnych scenariuszy dekady.

Media społecznościowe nigdy nie stały się realnym kanałem sprzedaży hoteli.
Stały się natomiast kanałem uwagi.

Dziś to oczywiste:

• zasięgi organiczne są marginalne,

• komunikacja jest płatna,

• obecność bez budżetu jest iluzją działania.

Problem w tym, że rynek potrzebował na zrozumienie tego niemal dziesięciu lat.

Wideo – trend trafiony, sens długo zagubiony

Wideo pojawiało się w prognozach bardzo wcześnie. Kierunek był trafny, ale jego interpretacja przez rynek – błędna.

Wideo przez lata było:

• kosztowne,

• estetyczne,

• kompletnie nieskuteczne.

Nie dlatego, że format był zły. Dlatego, że był oderwany od strategii, oferty i procesu decyzyjnego.

Dopiero gdy wideo zaczęło:

• pokazywać realny produkt,

• odpowiadać na pytania gościa,

• redukować jego niepewność,

• wspierać konkretną decyzję zakupową,

zyskało sens operacyjny.

Z perspektywy dekady to jeden z najbardziej zmarnowanych, a jednocześnie najlepiej przewidzianych trendów.

Dane, automatyzacja i AI – szybciej, niż zakładałem

W połowie poprzedniej dekady pisałem głównie o marketing automation, CRM i e-mail marketingu. Kierunek był słuszny, ale nie doszacowałem dwóch rzeczy:

• regulacji dotyczących prywatności – aczkolwiek projekty RODO/GDPR były już chyba za rogiem,

• tempa rozwoju sztucznej inteligencji.

Problem hoteli nigdy nie polegał na braku danych. Polegał na braku umiejętności ich wykorzystania operacyjnego.

Dopiero połączenie danych z procesami – a dziś z AI – zaczęło przynosić realną wartość. Co ważne, technologia zeszła z marketingu wprost do operacji: check-in, obsługa, planowanie, integracja systemów.

To zmieniło sens automatyzacji: nie chodzi już o oszczędność ludzi, ale o odzyskanie czasu na kontakt z gościem.

Strategia ponad narzędzia – wniosek, który się nie zestarzał

Jeśli jest jedna rzecz, którą ostatnia dekada potwierdziła bezdyskusyjnie, to ta: narzędzia nigdy nie mogą rządzić strategią.

SEO, social media, wideo, AI – wszystko to jest tylko wsparciem. Bez jasnego:

• pozycjonowania,

• oferty,

• kontroli kosztów,

• jakości serwisu,

technologia jedynie maskuje problemy zamiast je rozwiązywać.

Podsumowanie dekady

Patrząc dziś na swoje prognozy z lat 2015–2016, widzę, że ich największą wartością nie było przewidywanie konkretnych platform czy formatów, ale kierunku zmian.

Platformy upadały, algorytmy się zmieniały, trendy ewoluowały. Sens pozostał ten sam.

Wygrywają nie ci, którzy mają najwięcej narzędzi, ale ci, którzy wiedzą:

• komu sprzedają,

• dlaczego mają być wybrani,

• i gdzie realnie tracą pieniądze.

Reszta to tylko interfejs. Dekada technologii nauczyła branżę jednego: strategia wciąż jest ważniejsza niż moda. I wszystko wskazuje na to, że kolejne dziesięć lat tej zasady nie zmieni.

Podsumowanie

Ostatnie dziesięć lat w hotelarstwie pokazało jedno bardzo wyraźnie: technologia zmienia formę działania, ale nie zastępuje myślenia. Prognozy z lat 2015–2016 w dużej mierze się potwierdziły, jednak ich realizacja często poszła w uproszczonym, powierzchownym kierunku. Internet stał się fundamentem, OTA przejęły kontrolę nad dystrybucją, Google stał się pośrednikiem decyzji, a wideo i social media długo funkcjonowały bez realnego celu biznesowego. Dopiero dziś branża zaczyna rozumieć, że narzędzia mają sens wyłącznie wtedy, gdy wynikają ze strategii, a dane i AI służą procesom, a nie modzie. To nie dekada technologii była największą zmianą – to dekada weryfikacji dojrzałości hotelarstwa jako biznesu.

23:59. Ostatni pokój wciąż pusty

Za minutę zniknie.

23:59. Ostatni pokój wciąż pusty.
Za minutę zniknie. Nie do odzyskania, nie do nadrobienia.
I tak codziennie – w hotelach, które nie mają planu, tylko reakcję.

„Tego pokoju już nie sprzedamy” – to jedne z najdroższych słów w hotelarstwie.

Słowa, które padają codziennie w setkach obiektów. I za każdym razem kosztują – nie tylko przychód z jednej nocy, ale fragment rentowności całego biznesu. Bo to nie brak gości najczęściej obniża marżę hotelu. To wiara, że „więcej się już nie da sprzedać”.

Największe kłamstwo branży

Największe kłamstwo w naszej branży brzmi:
„Na dziś sprzedaż jest zamknięta”.

Hotelowy produkt ma jedną zasadniczą cechę: znika z końcem dnia.
Pokój, który stoi pusty dziś, znika z magazynu jutro o 00:01.
Nie da się go odzyskać, nadrobić ani „sprzedać jutro”.

W każdej hotelowej historii te niewykorzystane dni – pojedyncze, pozornie nieistotne – układają się w konkretny koszt: niższy zwrot z inwestycji, dłuższy czas spłaty, napięty cashflow.

Codzienność bez procesu

Codzienność w większości hoteli: gonienie wyniku, gaszenie pożarów, ratowanie weekendu.

Nie dlatego, że komuś brakuje ambicji, tylko dlatego, że brakuje zasobów, planu i świadomości, jak nietrwały jest nasz produkt.
Tu właśnie leży błąd poznawczy, który nie pozwala wielu hotelom funkcjonować na poziomie ich potencjału.

Hotelarze znają pojęcie perishable inventory, ale niewielu traktuje je poważnie.

Paradoks działania

Bo jak inaczej wytłumaczyć paradoks:

• jednego dnia mówimy: „nic się nie da zrobić”,

• a drugiego: „robimy wszystko, by sprzedać ostatnie pokoje”?

Dwa przeciwstawne zachowania, wynikające z tego samego problemu: braku strategii i zrozumienia, że skuteczna sprzedaż to proces, nie reakcja.

Skutek jest zawsze podobny – bezsilność i chaos:

• Zespół sprzedażowy gubi priorytety

• Komunikacja z gośćmi traci spójność

• Decyzje podejmowane są z emocji, a nie z danych

W efekcie nie tylko nie sprzedajemy więcej – sprzedajemy gorzej.

Nie chodzi o walkę do ostatniej minuty

Nie chodzi o to, by w panice walczyć o każdy pokój do ostatniej minuty dnia.
Chodzi o to, by ta walka w ogóle nie była potrzebna.

To nie „akcja promocyjna” ani „last minute” budują skuteczność.
Buduje ją to, co dzieje się wcześniej:

• strategia,

• polityka cenowa,

• plan działań,

• analiza,

• yield,

• narzędzia.

To, jak codziennie zarządzasz swoim przychodem – nie to, jak ratujesz się w weekend.

Skuteczność rodzi się z przygotowania

Dopiero wtedy, gdy każdy dzień jest świadomie zaprojektowany, możesz naprawdę powiedzieć, że robisz wszystko, by sprzedać hotel najlepiej, jak się da.

Bo skuteczność w hotelarstwie nie rodzi się z doraźności, lecz z przygotowania.
Nie z chaosu, tylko z dyscypliny. Nie z desperacji, tylko z procesu.

Prawdziwy sukces

Sukcesem nie jest sprzedać ostatni pokój. Sukcesem jest nie musieć go „ratować”.

Bo każdy inny został już sprzedany – właściwemu gościowi, we właściwej cenie, w odpowiednim czasie.

Foto: Salvador Dali, Trwałość pamięci, 1931

1. Przychody

Wiele badań wykazało, że hotele markowe osiągają lepsze przychody na poziomie topline niż ich niezależni odpowiednicy przy porównywalnym produkcie. Wynika to głównie z trzech ogólnych aspektów:

• Lepsza obecność na rynku – bliższe relacje z częstymi podróżnymi i ich „gatekeeperami” (np. poprzez kontrakty korporacyjne) oraz pozyskiwanie rzadziej podróżujących, którzy szukają bezpieczniejszych opcji.
• Lepsze zarządzanie przychodami – optymalizacja cen i maksymalizacja zysków.
• Dostęp do globalnych/regionalnych biur sprzedaży i programów lojalnościowych – obniżających koszt pozyskania klienta i zwiększających obłożenie.

Hotele niezależne muszą być wyjątkowo kreatywne w marketingu i wykorzystywać unikalne cechy, aby uzyskać widoczność na rynku. Jednocześnie często polegają na droższych kanałach rezerwacji, co powoduje, że ich średnia cena dzienna (która generalnie nie uwzględnia kosztu rezerwacji) jest niższa.

Kluczem dla hoteli niezależnych jest uzyskanie wysokiego wskaźnika powracających gości i/lub utrzymywanie silnej rozpoznawalności w celu generowania rezerwacji bezpośrednich.

Zawsze może się zdarzyć, że obiekt niezależny przewyższy wyniki hoteli markowych, przyciągając wymagających podróżnych o wysokich standardach i zasobnych portfelach. Jednak osiągnięcie właściwej formuły i zapewnienie powrotów takich gości pozostaje nieuchwytne dla większości hoteli niezależnych.

Będą one musiały zaoferować więcej w zakresie ekskluzywnych/specyficznych doświadczeń (np. unikalny design, rozrywka, gastronomia, wellness, personalizacja) niż hotele markowe, których głównym atutem jest spójność i rozpoznawalność dla częstych podróżnych.

2. Opłaty i rentowność

Premia przychodowa, którą utrzymuje wiele hoteli markowych, nie jest darmowa. Sieci pobierają różne opłaty w zależności od modelu biznesowego.

• Zazwyczaj są one wyrażane jako procent przychodów (brutto lub z pokoi/F&B), a w przypadku hoteli bezpośrednio zarządzanych – jako procent zysku operacyjnego brutto (GOP).
• W rzadkich przypadkach stanowią procent EBITDA.
• Dodatkowo istnieją jednorazowe opłaty rezerwacyjne, systemowe, lojalnościowe itd.
• Zdarzają się również „ukryte” opłaty, z których wielu właścicieli ma trudność zrozumieć, za co faktycznie płacą.

Badania wykazały, że hotele niezależne i markowe osiągają podobny poziom EBITDA, a nasze obserwacje pokazują, że hotele franczyzowe z operatorem zewnętrznym uzyskują podobną rentowność jak hotele zarządzane bezpośrednio.

• Te pierwsze mają lepszą kontrolę kosztów, ale ponoszą część opłat (które mogą być znaczne – ponad 20% przychodów z pokoi).
• Hotele niezależne nie płacą dużych opłat, lecz zazwyczaj mają niższe przychody topline.

Część inwestorów bierze to pod uwagę i preferuje „szczuplejsze” opcje hoteli niezależnych. Takie obiekty mogą być bardziej elastyczne i strategiczne w zakresie oferowanych usług, eliminując warstwy nieefektywności i tworząc nowe źródła przychodów – jeśli zostanie to dobrze zrobione.

Biorąc pod uwagę, że na poziomie zysku netto nie ma większej różnicy między trzema scenariuszami (hotel niezależny vs franczyzowy z operatorem zewnętrznym vs zarządzany przez sieć), uwaga skupia się na aspektach jakościowych.

3. Standardy

Standardy marki mogą być wymagającą (czasem przestarzałą) księgą zasad, ale przynoszą także korzyści poprzez efektywność w całym cyklu życia obiektu.

Problem pojawia się, gdy marka nie pasuje do obiektu lub sieć nie poświęca mu wystarczających zasobów. Wtedy kluczową rolę odgrywają asset managerowie – działając jako mediatorzy i szukając rozwiązań.

Wprowadzenie soft brands zmniejszyło część presji w hotelach markowych, pozwalając na większą elastyczność i odrębną tożsamość, co lepiej rezonuje ze współczesnymi podróżnymi.

Sieci stają się coraz bardziej świadome potrzeby elastyczności, choć jeszcze nie w pełni ją akceptują – zwłaszcza w odniesieniu do zmiany koncepcji gastronomicznych, gdzie tylko nieliczne zespoły korporacyjne mają możliwości tworzenia trendów lub choćby nadążania za nimi.

Z drugiej strony hotele niezależne nie muszą przestrzegać żadnych standardów. Problemem jest jednak to, że utrzymywanie i aktualizacja standardów nie należy do codziennej rutyny hotelu.

• W obszarach kluczowych, jak revenue management (szczególnie w dobie AI), utrzymanie przewagi konkurencyjnej może być złożone i kosztowne.
• Podobnie – centralne zakupy nie są dostępne dla hoteli niezależnych, a więc pewne oszczędności skali zostają utracone.
• Raportowanie w zakresie zrównoważonego rozwoju to kolejne wyzwanie – niezależne hotele mają stromszą krzywą uczenia się przy wdrażaniu audytów i nowych protokołów.

4. Bezpieczeństwo i pewność

Często pomijany aspekt – hotele markowe zwykle przestrzegają rygorystycznych standardów bezpieczeństwa (life, fire & safety).

• Wiele istniejących hoteli niezależnych może nie spełniać takich norm, a ich konwersja byłaby bardzo kosztowna.
• Jednym z powodów, dla których klienci korporacyjni i grupowi wybierają hotele markowe, jest właśnie zapewniane przez nie bezpieczeństwo.
• Kredytodawcy i inni interesariusze czują się również bardziej komfortowo wobec hoteli markowych z uwagi na ich reputację.

Nie oznacza to, że hotele niezależne nie posiadają wystarczających standardów bezpieczeństwa – wszystkie (powinny) przestrzegać lokalnych przepisów budowlanych. Jednak niektóre sieci mają znacznie bardziej rygorystyczne normy.

Wyzwanie dla hoteli niezależnych polega na tym, że nawet jeśli przewyższają standardy bezpieczeństwa, nadal są narażone na ryzyko reputacyjne – bo „jedno złe jabłko może zepsuć cały kosz”.

5. Talenty

Jednym z często pomijanych obszarów w dyskusji markowe vs niezależne jest kwestia talentów.

• Najlepsi pracownicy w branży hotelarskiej szukają możliwości rozwoju i nie chcą pracować w tym samym miejscu przez całą karierę.
• Dużym wyzwaniem dla hoteli niezależnych jest przyciąganie i utrzymywanie właściwych talentów oraz ich rozwój.
• Duże sieci oferują ścieżki kariery i globalne możliwości, które mogą dorównać jedynie ikoniczne hotele niezależne.

To powiedziawszy – przyciąganie talentów nie jest dziś łatwe dla nikogo, gdy kandydaci oczekują sensu pracy, autonomii i kreatywności, a nie sztywnych procedur operacyjnych marki.

Niemniej jednak, zatrzymanie talentów staje się ogólnie trudniejsze w „zwykłych” hotelach i jest jednym z powodów, dla których właściciele decydują się na marki.

Sukces w budowaniu świadomości rynkowej wymaga bowiem pomysłowości, a to wymaga mocnych graczy w zespole.

Najlepsi wybierają miejsca, gdzie są szanowani, mają wyzwania i uczciwe wynagrodzenie – co od dawna rozumieją topowe hotele niezależne.

Inne aspekty

• Utrzymanie konkurencyjnej pozycji jest dużym wyzwaniem dla hoteli niezależnych.
• Hotele markowe lepiej radzą sobie ze zmianami w systemowych cenach rynkowych.
• Hotele niezależne częściej stosują „ciągłe modernizacje”, które jednak nie poprawiają penetracji stawek.
• Osobiste zaangażowanie właściciela w codzienne operacje daje unikalny charakter, ale utrudnia stałe wdrażanie najlepszych praktyk.

Wnioski

Jak w wielu kwestiach w hotelarstwie, nie ma czarno-białych odpowiedzi w debacie markowe vs niezależne.

• Marka powinna wnosić kapitał, dystrybucję i innowacje, a nie tylko zasady, opłaty i powtarzalne standardy.
• Świadomi podróżni poszukują doświadczeń od innowacyjnych operatorów i właścicieli blisko gościa – a standardy marki zazwyczaj nie są do tego stworzone.

Każdy hotel należy ocenić indywidualnie. Właściciele, którzy mają wizję i są gotowi zakasać rękawy, uczyć się oraz inwestować czas i pieniądze, mogą z powodzeniem prowadzić hotel niezależny.

Dla wszystkich mniej pewnych – właściwa marka może być bezpieczniejszym rozwiązaniem.

Autor: Dan Voellm – CEO & Założyciel, AP Hospitality Advisors

Oryginalna publikacja: Hotels: Branded or Independent? 5 key considerations for Owners & Investors

Artykuł publikuję w czasie kolejnej z zawieruch, ale to jedynie zbieg okoliczności. Powinien powstać już dekadę temu, bowiem aktualne problemy tego segmentu branży nie są niczym nowym. Ale od początku…

Pierwsze doświadczenia

Sam startowałem w branży (2008), będąc zatrudniany i szkolony przez „sieroty” po jednej z nieudanych inwestycji condo. Która swoją drogą chyba nie ujrzała finału do dziś. Ani obiekt nie powstał w postaci jakiej miał ani inwestorzy indywidualni nie zostali rozliczeni.

Około z kolei 2014–15 (stąd ta dekada wyżej) zostałem zaproszony do współpracy przy jednej z tworzących się inwestycji condo w Krynicy-Zdroju. Teraz szczerze już nie pamiętam, dlaczego współpraca nie doszła do skutku. Natomiast co uderzyło mnie już wtedy, to fakt, że w strategii biznesowej tudzież biznesplanie inwestor, czy tam pomysłodawca inwestycji, kompletnie pomieszał porządki pozycjonowania i komunikowania inwestycji, nie rozróżniając w sumie inwestorów indywidualnych, którym będzie chciał sprzedawać jednostki, z przyszłymi potencjalnymi gośćmi tegoż hotelu. Aczkolwiek na plus należy zapisać, że w ogóle taki dokument na takim etapie inwestycji powstał.

2017. Gdzieś na wysokości Salzburga, a może i Linzu, rozmawiam z moim ówczesnym przełożonym, a aktualnie wirtualnym branżowym mentorem, o modelu condo w Polsce. Dochodzimy do wniosku (mam nadzieję, że pamięć mnie nie zawodzi), że obciążenie na poziomie 8% zwrotu to jest nic. Jest to samograj. Mniejsza zresztą, czy 7, 8 czy 9. Chodzi o samo obciążenie czynszami całej inwestycji hotelowej na poziomie takiej stopy zwrotu dla właścicieli indywidualnych.

Z punktu widzenia operacyjności hotelu i jego możliwości generowania przychodów, a później zysku, jest to obciążenie zdecydowanie możliwe do udźwignięcia. I jeszcze na takim poziomie, że przy ewentualnej czkawce jednej czy drugiej – również możliwe do spłaty.

Z jednym aczkolwiek zastrzeżeniem: kiedy mówimy o świadomie i profesjonalnie prowadzonym hotelu. Jest to poziom obciążenia, które ewentualnie pomniejsza zysk inwestora głównego, ale nie generuje notorycznej walki o biznesowe życie.

Oczywiście inwestorzy tych obiektów mają własną perspektywę i pewnie się nie zgodzą z tym, co piszę. Nie zmienia to faktu, że na poziomie operacyjnym tak jest. Do tego zresztą wrócę jeszcze niżej. Ponieważ chyba specyfiką wyłącznie polską jest wymaganie sprawności operacyjnej i zyskowności do poziomu finalnego zysku w USALI/P&L. Z poziomem wartości czynszu jest inny problem, a nie jego procent – ale o tym również będzie poniżej.

Dla części z Was tajemnicą nie jest, że przez kilka ostatnich lat pracowałem w projektach condo. Posiadam więc już w sumie pełny przegląd tego modelu biznesowego. Natomiast z uwagi na oczywiste zapisy umów nie będę odnosił się do moich pracodawców. Jedynie z doświadczenia, własnych przemyśleń, ale też obserwacji tego segmentu z zewnątrz – u konkurencji – podzielę się pewnymi refleksjami, które właśnie definiują mój tytułowy problem z modelem condo w Polsce.

Włączenie finansowania w wynik operacyjny hotelu

Książka i doświadczenie hotelarskie uczy, że hotel i jego zespół odpowiedzialni są za wynik operacyjny hotelu. Wg USALI – za tzw. nad kreską. Model condo w Polsce ten schemat zaburza czy wręcz wywraca.

Oczekuje się bowiem – idąc od góry struktury do samego jej dołu – od dyrektora po pracowników liniowych, „dowożenia” wyników na poziomie zyskowności spółki/organizacji.

Jest to maksymalne pomieszanie pojęć i zakresów obowiązków. Sam jestem zafiksowany na maksymalizacji sprzedaży i docelowo profitu, natomiast tutaj musi być porządek. I odpowiedzialność rozłożona tam, gdzie powinna i jest możliwa – a nie tam, gdzie sobie inwestor (również ten wypłacalny) „umyślał”.

Nie tak to powinno działać. Z co najmniej dwóch powodów:

1. jeśli już tak ma być strukturalnie i strategicznie, to inaczej powinien być prowadzony proces rekrutacji i oceny wymaganych kompetencji;

2. inny powinien być poziom wynagrodzenia, bowiem czym innym jest – upraszczając – profesjonalna obsługa gościa, a czym innym zarabianie na niej pieniędzy.

Brak oceny ryzyka przez inwestorów indywidualnych

Starając się jak najdalej uciec od bieżących artykułów prasowych i sytuacji na rynku. Case inwestowania w condo – nie wiem dlaczego – kojarzy mi się ze sprzedażą/kupnem „działającego” lokalu gastronomicznego.

Od czasu do czasu pojawiają się ogłoszenia typu: sprzedam działający i zarabiający lokal gastronomiczny XYZ. Swoją drogą – ostatnio również sporo pensjonatów i mniejszych hoteli.

Jeśli cena jest podana, mniej więcej wielkość miejsca czy też lokalizacji również, to bardzo prosto można policzyć opłacalność zakupu takiego interesu i horyzont czasowy jakiegokolwiek zwrotu.

Biorę więc kalkulator – bo nawet nie Excel – i liczę. Najprostsza matematyka: liczba wydań × średni rachunek × dzień × miesiąc. Do tego orientacyjnie koszty. Z pięć minut wiesz, czy to jest rzeczywisty biznes, czy kolejna osoba wpakuje się w rozwiązanie à la franczyza Żabki.

Nie piszę tego, aby się mądrzyć i z góry patrzeć na inwestorów indywidualnych w condo – tylko to jest najprostsza matematyka i najszybsza (i najważniejsze: rzetelna!) ocena ryzyk i zagrożeń związanych z późniejszą wypłacalnością czynszu.

Zmowa milczenia / Tajemnica poliszynela

„Wszyscy wiedzą jak jest, ale nikt otwartą komunikacją nie napisze i nie powie o czarnych owcach”.

Przyczyny domniemywam dwie:

1. Po co o tym pisać? Święty spokój i „polityka” są najważniejsze. A nuż z kimś trzeba będzie ubić interes lub współpracować w ten czy inny sposób. Dla mnie m.in. to jest wyznacznikiem, że mediów branżowych w Polsce nie mamy. Aczkolwiek jest to temat na odrębną opowieść. Dopiero jak media mainstreamowe lub lokalne podchwycą temat, to wtedy ten czy inny periodyk internetowy napisze – a właściwie zrelacjonuje – co piszą inni.

2. Może jednak ci eksperci, te media, analitycy itd. wcale za wiele nie wiedzą o tym segmencie branży. Z wyjątkiem tego, co im skapnie na tej czy innej konferencji czy small talku zawodowym.

Nie oczekuję, aby każdy zbawiał świat i miał w obowiązku komunikować „not my secret to tell” szerzej. Daleki jestem od tego. Natomiast jeśli ktoś pozycjonuje się w tym segmencie rynku jako specjalista czy relacjonuje inwestycje, to zasadne jest wymaganie, aby pokazywał pełen jego obraz. Ale może za dużo wymagam.

Wycena nieruchomości wg infrastruktury, a nie obrotu

Mnie uczono, że inwestycję hotelową wyceniamy potencjałem – tj. obrotem i w konsekwencji możliwym zyskiem. A nie infrastrukturą i nieruchomością. Natomiast nie będę tej tezy bronił jak niepodległości, bowiem nie czuję się specjalistą od inwestycji hotelowych. Działam w nich operacyjnie.

Natomiast czynsze w większości inwestycji zostały wycenione wg wartości nieruchomości i pochodnych – tj. cena zakupu, wyposażenie, późniejsza indeksacja itd.

Mimo to uważam, że poziom zwrotu procentowego, o którym rozmawiamy (7–9), jest jak najbardziej do udźwignięcia przez hotel przyzwoicie zarządzany.

Kwestia jest bardziej to, ile w kieszeni zostaje u inwestora wiodącego, stawiającego hotel, operatora – a nie, czy hotel jest w stanie płacić takie zobowiązania z zysku operacyjnego. Jest. Takie poziomy czynszów nie zabiją hotelu.

Może inaczej: nie powinny, jeśli – i tu się powtórzę – jest on prowadzony przez osoby odpowiedzialne na każdym poziomie organizacji zarządzającej w szerokim rozumieniu daną inwestycją.

Problem w mojej ocenie jest inny. Bowiem strukturalny „grzech pierworodny” takiego założenia. Część inwestorów zdała sobie z tego sprawę, wprowadzając przychodowy model rozliczeń w nowych inwestycjach. A nawet zmieniając w dotychczasowych.

To rozwiązanie oczywiście bezpieczniejsze dla hotelu, ponieważ:
a) obciążenie kosztami jest skorelowane z przychodem, czyli rzeczywistą efektywnością,
b) dzieli ryzyko po obu stronach transakcji.

Nie oceniam zyskowności rozwiązań dla stron, tylko ich bezpieczeństwo. Wielu specjalistów podnosi argument – jak dla mnie słuszny – że komunikowanie gwarantowanego zysku (jak w przypadku czynszu procentowego) jest aberracją na jakimkolwiek rynku inwestycyjnym.

Psucie wizerunku „hotelarzom” przez „niehotelarzy”

To jest akurat najmniejszy problem, a wręcz niuans. But still… Na część branży spada odium działań podmiotów i osób tak naprawdę z nią niezwiązanych. Tak, inwestują w nią i działają pod jej szyldem. Ale hotelarzami nie są.

Natomiast przepaść merytoryczna i kulturowa jest tak gigantyczna, że część tych negatywów spada również na Bogu ducha winnych hotelarzy – zarówno poważnych i rzetelnych inwestorów, jak też pracowników.

Zakończenie

Na koniec – już mniej analityczna uwaga, a bardziej publicystyczno-osobista.

Z uwagi na wiadome perypetie wiadomych podmiotów, trafiam czasem na głosy, że ci są wypłacalni, ci są profesjonalni. Bardzo podobny schemat i pułapka intelektualna, w jaką wpadły osoby w inwestycjach, które nie są wypłacalne czy nie są profesjonalne.

Wtedy od razu przypomina mi się cytat z Biblii: „Niech przeto ten, komu się zdaje, że stoi, baczy, aby nie upadł.”

Ponieważ mam taką wewnętrzną intuicję, że czasem ci pierwsi mogą jeszcze na ostatniej prostej wyprzedzić tych drugich. Czego oczywiście nikomu nie życzę, bowiem nikomu to nie służy. Ale rynek – nie tylko hotelowy – nie takie rzeczy widział. I nawet życzeniowość „too big to fail” wtedy nie pomoże.

Jak się okazało pisząc, powyższe nie wyczerpuje tematu, ponieważ co najmniej kilka kolejnych punktów można byłoby śmiało dodać i opisać. Co pewnie kiedyś nastąpi. A tekst będzie miał swoją kontynuację.

Foto: pexels.com/@Luis Quintero