Potencjał, bariery i kierunki transformacji

Sektor HoReCa (hotele, restauracje, catering) stanowi jeden z kluczowych filarów polskiej gospodarki usługowej oraz systemu turystycznego. Jego znaczenie wykracza dziś daleko poza funkcję zaplecza noclegowo-gastronomicznego – realnie wpływa na jakość doświadczeń turystycznych, wizerunek regionów oraz poziom zatrudnienia.

Dynamiczne zmiany społeczne, rosnąca mobilność oraz wzrost konsumpcji usług poza domem powodują, że korzystanie z oferty HoReCa staje się elementem codzienności, a nie luksusem. Jednocześnie sektor znajduje się w punkcie zwrotnym, wymagającym strategicznej koordynacji oraz głębokiej modernizacji.

HoReCa jako motor gospodarki i turystyki

Rozwój sektora HoReCa jest ściśle powiązany z konkurencyjnością destynacji turystycznych. Jakość usług hotelowych i gastronomicznych często decyduje o postrzeganiu kraju przez odwiedzających, a tym samym wpływa na zdolność przyciągania turystów oraz inwestorów.

W tym kontekście sektor pełni rolę swoistego „ambasadora” polskiej gościnności, wspierając lokalnych producentów, tworząc miejsca pracy i stymulując rozwój regionalny.

Równocześnie obserwowany jest wyraźny wzrost oczekiwań konsumentów. Kluczowe atrybuty usług to dziś:

• komfort i relacja jakości do ceny,

• bezpieczeństwo i czystość,

• profesjonalna obsługa,

• dostęp do nowoczesnych rozwiązań,

• możliwość personalizacji oferty.

Klienci coraz częściej oczekują także łatwego dostępu do informacji oraz większej różnorodności usług.

Paradoks wzrostu: duży potencjał, ograniczona spójność

Pomimo dynamicznego rozwoju sektor HoReCa w Polsce funkcjonuje w warunkach strukturalnej fragmentacji. Jednym z najważniejszych problemów jest brak jednolitej wizji i długofalowego dokumentu strategicznego, który integrowałby działania na poziomie lokalnym, regionalnym i krajowym.

W efekcie branża często reaguje na zmiany rynkowe w sposób doraźny, zamiast realizować spójną strategię rozwojową.

Do najważniejszych barier należą:

• presja kosztowa oraz zmienność otoczenia gospodarczego,

• niedobór wykwalifikowanych pracowników,

• wysoka sezonowość popytu,

• rosnąca konkurencja ze strony dużych sieci i alternatywnych modeli biznesowych,

• dynamiczne zmiany regulacyjne i technologiczne.

W praktyce oznacza to konieczność ciągłej adaptacji – zarówno operacyjnej, jak i strategicznej.

Kapitał ludzki jako główne pole ryzyka

Problemy kadrowe należą obecnie do najbardziej krytycznych wyzwań sektora. Rotacja pracowników, trudności w pozyskiwaniu specjalistów oraz niedopasowanie systemów edukacyjnych do potrzeb branży ograniczają możliwości rozwoju przedsiębiorstw.

Brak zintegrowanych programów szkoleniowych dodatkowo osłabia innowacyjność i konkurencyjność firm.

W dłuższej perspektywie oznacza to, że przewaga konkurencyjna sektora będzie zależała przede wszystkim od jakości kapitału ludzkiego – kompetencji, elastyczności oraz zdolności do pracy w środowisku silnie zdigitalizowanym.

Transformacja technologiczna i nowe modele biznesowe

Cyfryzacja przestaje być elementem przewagi – staje się warunkiem funkcjonowania. Automatyzacja procesów, systemy rezerwacyjne, rozwiązania oparte na danych czy sztucznej inteligencji umożliwiają:

• optymalizację kosztów,

• lepsze dopasowanie usług do potrzeb klientów,

• poprawę doświadczenia gościa,

• wzrost efektywności operacyjnej.

Jednocześnie rynek ewoluuje w kierunku modeli hybrydowych: pakietów łączonych (nocleg + gastronomia + wydarzenia), usług delivery czy krótkoterminowego wynajmu. Firmy, które potrafią szybko wdrażać takie rozwiązania, zwiększają swoją odporność na wahania popytu.

Strategiczne kierunki rozwoju

Analiza sektora wskazuje kilka kluczowych obszarów, które powinny stać się fundamentem długofalowej strategii:

1. Integracja branży i współpraca instytucjonalna

Silniejsza rola organizacji branżowych oraz wspólne inicjatywy mogą poprawić koordynację działań i zwiększyć siłę negocjacyjną sektora.

2. Podnoszenie jakości usług

Standardy obsługi stają się głównym czynnikiem konkurencyjności, bezpośrednio wpływając na reputację destynacji turystycznych.

3. Profesjonalizacja kadr

Systemowe podejście do edukacji i szkoleń powinno obejmować zarówno pracowników operacyjnych, jak i kadrę zarządzającą.

4. Innowacje i digitalizacja

Technologie pozwalają zwiększyć efektywność, poprawić doświadczenie klienta i budować trwałą przewagę konkurencyjną.

5. Zrównoważony rozwój

Rosnące znaczenie ekologii wymusza racjonalne gospodarowanie zasobami, ograniczanie odpadów oraz promocję lokalnych produktów.

6. Ograniczanie sezonowości

Dywersyfikacja oferty i rozwój usług całorocznych mogą stabilizować przychody i zwiększać odporność sektora.

Wizja przyszłości: sektor odporny i adaptacyjny

Docelowy model rozwoju zakłada stworzenie sektora:

• odpornego i elastycznego wobec zmian rynkowych,

• otwartego na nowe technologie i personalizację obsługi,

• rozwijającego kompetentne kadry,

• ograniczającego sezonowość poprzez całoroczną ofertę,

• współtworzącego wizerunek Polski jako kraju nowoczesnego, gościnnego i zrównoważonego.

Warunkiem realizacji tej wizji jest jednak przejście od rozproszonych inicjatyw do zintegrowanego systemu zarządzania rozwojem.

Wnioski: od reaktywności do strategii

Sektor HoReCa w Polsce znajduje się dziś między fazą wzrostu a koniecznością transformacji. Jego potencjał pozostaje wysoki, lecz bez:

• strategicznej koordynacji,

• inwestycji w kompetencje,

• przyspieszonej digitalizacji,

• silniejszej współpracy branżowej,

konkurencyjność branży może stopniowo maleć.

Najważniejszym wyzwaniem nie jest więc samo tempo rozwoju, lecz jego jakość i spójność. Przyszłość sektora będzie zależeć od zdolności do budowania wspólnej wizji, wzmacniania współpracy między interesariuszami oraz prowadzenia długofalowej polityki rozwojowej.

W tym sensie HoReCa nie jest już jedynie zapleczem turystyki – staje się jednym z głównych architektów doświadczeń gospodarczych i społecznych w nowoczesnej Polsce.

Podsumowanie

Polski sektor HoReCa dysponuje znaczącym potencjałem wzrostu i odgrywa kluczową rolę w budowaniu konkurencyjności destynacji turystycznych. Jednocześnie zmaga się z wyzwaniami strukturalnymi – brakiem spójnej strategii, niedoborem wykwalifikowanych pracowników, rosnącymi kosztami działalności i silną presją konkurencyjną.

Dalszy rozwój branży będzie możliwy tylko przy równoczesnym wzmocnieniu jakości usług, inwestycjach w kompetencje kadr, przyspieszonej digitalizacji oraz większej integracji środowiska. Przejście od działań reaktywnych do systemowego, długofalowego planowania może przesądzić o pozycji polskiej HoReCa w nadchodzących latach.

Źródło: polskiehoteleniezalezne.pl

Grafika: AI/ChatGPT

Europejski sektor hotelarski znalazł się w punkcie krytycznym. Najnowsze opracowanie HOTREC pokazuje, że kumulacja rosnących stawek VAT, coraz wyższych podatków turystycznych i narastających opłat lokalnych zaczyna realnie ograniczać rentowność i konkurencyjność branży – zwłaszcza w regionach wiejskich oraz wśród MŚP.

Według raportu, w 2023 r. VAT z usług noclegowych i gastronomicznych przyniósł europejskim rządom ok. 117 mld euro, a podatki turystyczne stanowiły już średnio 28% tej kwoty – i w 2024 r. zmierzają w stronę 40%. W niektórych miastach wpływy z danin od turystów przewyższają VAT, jak w Amsterdamie, który podniósł opłatę do 12,5% ceny pokoju, a od 2026 r. ma dodatkowo obowiązywać 21-proc. VAT. Efekt? Hotele obniżają ceny bazowe, a marże topnieją.

Modelowanie przygotowane dla HOTREC pokazuje, że podwyżka VAT o zaledwie 1 pkt proc. oznaczałaby spadek sprzedaży w branży o ok. 8 mld euro i ponad 100 tys. utraconych miejsc pracy. Realne zrównanie stawek do poziomu VAT standardowego mogłoby zagrozić nawet milionowi miejsc pracy i obniżyć PKB UE o 0,5%.

Raport podkreśla również narastającą nierównowagę konkurencyjną względem wynajmu krótkoterminowego, który w wielu krajach nadal korzysta z ulgowych zasad lub słabej egzekucji podatkowej.

Wnioski są jasne: sektor nie jest „niedopodatkowany”, a gwałtowne zmiany stawek mogą wywołać falę zamknięć, szczególnie w obszarach zależnych od turystyki. Autorzy apelują o koordynację stawek krajowych i lokalnych, przejrzystość wykorzystania podatków turystycznych oraz ostrożność przy podwyżkach VAT.

Pełny raport z analizą krajową, modelami ekonomicznymi i studiami przypadków (Amsterdam, Irlandia, Dania) dostępny jest w oryginalnym opracowaniu HOTREC.

Źródło: hotrec.eu

Foto: hotrec.eu

Jest to najważniejszy posiłek dnia dla każdego człowieka. Takim powinien też być dla hotelowej restauracji, jak i samego hotelu.

Dlaczego o tym przypominam? Ponieważ często zdarza się, że po prostu takim nie jest.

Trudno zrozumieć dlaczego temat śniadania bywa zaniedbywany. Zwłaszcza patrząc z punktu widzenia samej gastronomii. Najczęściej ocenianym posiłkiem w hotelowej restauracji jest właśnie śniadanie.

Dzieje się tak ponieważ jest bardzo wdzięcznym przedmiotem oceny – można sprawdzić np. powtarzalność potraw i jakości, świeżość składników; a także łatwym – praktycznie każdy z gości spożywa ten posiłek. Siłą rzeczy pytany lub niepytany bardzo łatwo może podzielić się opinią, zwłaszcza korzystając z internetu.

Zapominamy o tym, nie wykorzystując tego w celu promowania pozostałych usług restauracji. Mamy rzeszę gości, którzy potencjalnie mogą nam pomóc swoimi ocenami, choćby na portalach recenzenckich.

W tym kontekście od zawsze mnie dziwi, budowanie marki hotelowej restauracji o kartę główną. Do której koniecznie musimy zatrudnić rozpoznawalnego, a przynajmniej doświadczonego szefa kuchni.
Później okazuje się, że restauracja taka świeci pustkami, pomimo sporej liczby śpiących gości. Nie mówiąc o osobach z zewnątrz. A w najlepszym przypadku nie wzbudza takiego zainteresowania jakie było prognozowane w związku z zainwestowanymi zasobami.

Pewnie właśnie dlatego, że główny „produkt eksportowy” jakim jest śniadanie, został pozostawiony sam sobie. Z myślą, że jakoś to będzie – sam się wypromuje ponieważ goście hotelowi śniadanie zjeść muszą.

Odnoszę wrażenie, że śniadanie jest złem koniecznym dla hotelowej gastronomii. Bywa tak, że przygotowują je osoby najniżej w hierarchii pracowniczej kuchni. Przecież nic trudnego przygotować śniadanie, prawda? Tylko skoro to nie kłopot, to dlaczego na negatywną opinię o tym posiłku, możemy się natknąć w niemal każdym hotelu?


Inną niepokojącą sytuacją jest sprzedawanie pokoi bez śniadania. Rozumiem pobudki takiej strategii sprzedaży, jednak moim zdaniem jest ona chybiona.

Śniadanie jest częścią usługi hotelowej. Większość gości jest do tego przyzwyczajona więc po co komplikować sprawę? Jednocześnie umniejszając sobie przychód.

Pokoje sprzedajemy ze śniadaniem. Gość już niech sam indywidualnie zadecyduje czy będzie je spożywał. Oczywiście bez żadnej refundacji, jeśli nie skorzysta.

My jesteśmy od dbania o potrzeby naszych gości. Nie oni sami. Rzadko wiedzą czego chcą lub czego będą potrzebować. Nawet jeśli chodzi o tak podstawową i rutynową czynność jak zjedzenie śniadania.
Jako hotel mamy zadbać o gościa poranny posiłek, a co będzie później to już jego indywidualna decyzja.


Bardzo mi daleko do specjalisty w dziedzinie gastronomii, dlatego nie będę przedstawiał jak moim zdaniem dobre śniadanie powinno wyglądać. Namawiam jedynie do zwrócenia większej uwagi na ten, pozornie drobny, fragment naszej działalności.

Na koniec więc tylko krótki apel: przykładajmy do śniadania zdecydowanie większą wagę!

Źródło & Foto

Źródło: http://www.jean-georges.com/, http://instagram.com/_thetig

W wywiadzie dla www.hospitalitymagazine.com.au podzielił się najważniejszymi czynnikami, które wpłynęły na osiągnięcie sukcesu w ciągu 50 lat istnienia restauracji.

Najważniejsze czynniki wpływające na sukces restauracji

Wg Lance’a Wong’a są to:

Regularność i niezmienność smaku serwowanych potraw

Jedzenie, które mieliśmy w 1963 smakuje dokładnie tak samo dzisiaj. Udało nam się zatrzymać te same smaki przez 50 lat istnienia. Jest to główny czynnik tego, że jesteśmy w biznesie tak długo.

Relacje z gośćmi

Trzy pokolenia naszej rodziny były zaangażowane w biznes a zarazem w budowanie relacji z gośćmi. Dzięki temu mamy przypadki rodzin gdzie cztery pokolenia przychodzą do nas na posiłek.

Ważne jest też zbudowanie odpowiedniego i lojalnego zespołu pracowników. Tylko dzięki niemu restauracja jest w stanie osiągnąć w/w cele.

Potwierdza to Szef Kuchni, który związany jest z miejscem od 1987 roku. Kucharze pracują od 10 do 15 lat. Natomiast manager The Malaya pracuje w niej od 17 lat.
Przy dzisiejszej rotacji pracowników w branży, nie tylko w Polsce, są to liczby trudne do wyobrażenia a tym samy do osiągnięcia.

Lance Wong zwrócił też uwagę na zmieniające się trendy w gastronomii. Obecnie co raz więcej gości przychodzi do restauracji bez rezerwacji, „z drogi”. Co powoduje kłopoty z dostosowaniem odpowiedniej liczby personelu do frekwencji gości.
Goście stali się również bardziej wymagający i oczekują od restauracji nie tylko aby dobrze zjeść, ale również odpowiedniego wystroju, doskonałego serwisu i ciepłej atmosfery.

Wielu z czytających mogą nasunąć się pytania dlaczego Lance Wong nie buduje sieci restauracji lub też dlaczego nie bierze udziału w tak ostatnio popularnych kulinarnych show lub nie wydaje książek.
Jego odpowiedź jest prosta: „Lepsze jest wrogiem dobrego!”.

Źródło i foto
Strona restauracji