Podsumowanie

Badanie opublikowane w Cornell Hospitality Quarterly pokazuje, że modele płatnych upgrade’ów oparte na niepewności – Conditional i Bid – mogą być dla gości bardziej atrakcyjne niż upgrade gwarantowany. Kluczową rolę odgrywają tu czynniki psychologiczne: przede wszystkim postrzegane oszczędności oraz autonomia w ustalaniu ceny.

Ponieważ punkt wyjścia stanowi już zaakceptowany pokój bazowy, upgrade jest traktowany jako opcjonalny bonus, a nie konieczność. W takiej sytuacji wielu gości jest skłonnych zrezygnować z pewności rezultatu w zamian za potencjalnie niższą cenę lub możliwość samodzielnego określenia wartości upgrade’u.

Z perspektywy hotelu oznacza to, że upselling pokoi nie powinien ograniczać się wyłącznie do ofert gwarantowanych. Modele Conditional i Bid mogą pozwalać lepiej monetyzować niesprzedane pokoje wyższych kategorii, a jednocześnie lepiej wykorzystywać zróżnicowaną gotowość klientów do zapłaty za wyższy standard.

Źródło

Noone, B. M., & Mattila, A. S. (2026). Fee-Based Upgrading for Hotel Revenue Management: Conditional and Bid Models Outperform Guaranteed Upgrades. Cornell Hospitality Quarterly.

Rodzina wchodzi do hotelowego lobby. Dorośli mają karty kredytowe. Dziecko ma prawo weta.

I tu zaczyna się coś, czego większość hoteli nie dostrzega: dzieci nie doświadczają gościnności biernie. One ją audytują – głośno, bez filtrów, z opiniami, które potrafią zmienić przebieg całej podróży. A czasem także recenzję na TripAdvisorze.

Najmniejszy gość w hotelu często podejmuje największą decyzję o tym, czy rodzina tu wróci.

To nie jest nisza.

Rodziny zostają dłużej i wydają więcej. Podróże wielopokoleniowe rosną. Rodzice zabierają dzieci w podróże bleisure – łączące pracę i wypoczynek.

A odpowiedź branży?

Łóżeczko turystyczne i kolorowanka.

Gościnność to emocja. Dla rodzin często jest nią… ciasnota

Rynek już przesuwa się pod naszymi stopami.

Marriott rozwija Homes & Villas, Apartments i StudioRes – niestandardowe formy noclegów zaprojektowane tak, jak naprawdę żyją rodziny, a nie tak, jak hotele chciałyby, żeby żyły.

Hyatt rozwija Homes & Hideaway oraz Studios. Hilton wszedł we współpracę z Great Wolf Lodge, a Kalahari dalej się rozbudowuje.

Tradycyjny układ pokoju hotelowego przestaje działać dla współczesnych rodzin.

Wygrywają ci, którzy całkowicie przemyślą przestrzeń.

Duzi gracze są jednak powolni.

Najciekawsze rzeczy dzieją się gdzie indziej – u operatorów, którzy nie powiększają pokoi, ale projektują je mądrzej. Elastycznie. Modułowo.

Rozwiązania takie jak tematyczna przegroda Screenery potrafią w kilka minut zamienić standardowy pokój w pokój rodzinny. Tworzą przestrzeń dla dzieci – bez budowania ścian.

Koncepcja jest prosta. Efekt – nieproporcjonalnie duży.

Moment „wow”, który zmienia całą percepcję hotelu

Wyobraźmy sobie sytuację.

Rodzina wchodzi do pokoju.
Już przy wejściu pojawia się moment „wow”.

Dzieci widzą piękną przestrzeń stworzoną specjalnie dla nich.

Rodzice widzą coś zupełnie innego.
Widzą hotel, który zrozumiał zadanie.

Widzą miejsce, w którym dzieci mogą być – bez zajmowania każdego centymetra rodzicielskiej cierpliwości.

Widzą reakcję dziecka i czują coś, na co hotele wydają fortuny.

Wdzięczność.

Metry kwadratowe są ograniczone.
Kreatywność – nie.

Najlepsi operatorzy nie czekają na większe pokoje. Zadają inne pytanie:

czym może stać się pokój, który już mamy?

Bo kiedy dziecko czuje, że należy do tego miejsca – cała rodzina czuje to samo.

A poczucie przynależności jest tak naprawdę biznesem, w którym działa hotelarstwo.

Rodziny nie chcą być tolerowane. Chcą być przewidziane

Rodziny chcą czuć, że hotel przewidział ich rzeczywistość – a nie tylko ją toleruje.

Branża przez dekady inwestowała miliardy w infrastrukturę dla podróży biznesowych:

• salony klubowe

• łączność

• bezproblemowy check-in

Tymczasem rodziny są dziś większą siłą ekonomiczną niż podróżujący służbowo, a produkt nadal wygląda jak dopisek na końcu projektu.

Rodzina, która znajdzie hotel naprawdę dla siebie:

• nie szuka dalej

• nie poluje na punkty lojalnościowe

• nie czyta trzydziestu opinii

Wraca.

Trudniej znaleźć dobry hotel niż zabrać dziecku smartfon

Prawie wszyscy rodzice wybierają kierunek podróży pod kątem dzieci. Większość mówi, że najlepsze wyjazdy to te, w których dzieci miały coś do powiedzenia.

A jednak większość rodziców z pokolenia millenialsów twierdzi, że znalezienie dobrego noclegu jest trudniejsze niż odciągnięcie dziecka od mediów społecznościowych.

Warto się na chwilę zatrzymać przy tym zdaniu.

Rodzicom łatwiej zabrać smartfon nastolatkowi niż zarezerwować pokój hotelowy, który faktycznie działa dla ich rodziny.

Ekonomia rodzinnej gościnności

A teraz ekonomia.

39% rodziców deklaruje, że zapłaciłoby o 50% więcej za rozwiązanie, które pozwoli wygodnie zakwaterować całą rodzinę.

Nie szukają zniżek.
Szukają rozwiązań.

Pieniądze są.
Gotowość do wydania ich – też.

Brakuje podaży.

Podróżowanie z dziećmi to ciąg małych negocjacji. Rodzice są spragnieni jednego momentu – takiego, w którym hotel jest bohaterem historii, a nie kolejnym problemem do rozwiązania.

Zaprojektuj dla dziecka – wygrasz całą rodzinę

Projektuj dla dziecka. Wygrywasz rodzinę.

A wtedy zaczyna działać ekonomia.

Zadowolone rodziny:

• zostają dłużej

• wydają więcej w F&B

• zostawiają dobre opinie

• polecają hotel innym rodzinom

A to grupa, która ufa rekomendacjom bardziej niż algorytmom.

Chcesz lojalności?

Spraw, żeby dzieci poczuły, że tu należą.

Branża lubi mówić o „belonging”.

Oto prosty test:

czy Twój hotel sprawia, że rodziny czują się jak goście – czy jak niedogodność, która przypadkiem płaci pełną stawkę?

Autorem tekstu jest Bashar Wali i został opublikowany za jego zgodą.

Zdjęcia: linkedin.com/in/basharwali/ & pexels.com/@KhaRuxury

Shiji i ReviewPro opublikowały raport Guest Experience Benchmark Report 2026, prezentujący globalny obraz doświadczeń gości hoteli na podstawie danych z lat 2023–2025.

Opracowanie obejmuje 42 mln recenzji, 127 mln wzmianek oraz dane z 12 000 hoteli w 8 regionach świata, dostarczając porównywalnych wskaźników jakości, reputacji i reakcji hoteli na opinie gości.

Raport został przygotowany przez Shiji we współpracy z ReviewPro i stanowi jedno z najbardziej kompleksowych zestawień danych dotyczących doświadczenia gościa w skali globalnej.

Globalny wzrost jakości doświadczeń

Raport pokazuje globalną poprawę doświadczeń gości mierzoną wskaźnikami reputacji i szybkości reakcji na opinie. W ujęciu zbiorczym rośnie Global Review Index (GRI), a średni czas odpowiedzi hoteli na opinie online ulega skróceniu, co potwierdza trend poprawy jakości.

Z danych zawartych w raporcie wynika, że Global Review Index (GRI) wzrósł do ok. 86,7%, co potwierdza poprawę jakości doświadczeń gości w ujęciu globalnym.

Jednocześnie skrócił się średni czas reakcji hoteli na opinie online, który wynosi obecnie ok. 3,5 dnia.

Autorzy raportu podkreślają jednak, że pozytywny trend globalny nie oddaje w pełni sytuacji rynkowej.

Wzrost jakości nie jest równomierny i w coraz większym stopniu zależy od regionu, segmentu rynku oraz dojrzałości operacyjnej obiektów.

Pogłębiające się różnice regionalne

Różnice regionalne coraz mocniej determinują wyniki doświadczenia gości, przez co globalne średnie tracą na użyteczności w ocenie realnej sytuacji rynkowej. Raport zestawia regiony o odmiennej dynamice wzrostu, stabilności oraz uwarunkowaniach kosztowych i kadrowych, wskazując na rosnącą fragmentację.

Raport wskazuje na wyraźne zróżnicowanie wyników pomiędzy regionami:

• Azja pozostaje regionem o najwyższej stabilności i spójności doświadczeń gości, przy relatywnie niewielkich wahaniach wskaźników jakości.
• Europa i Ameryka Północna notują wolniejsze tempo poprawy wyników, co raport wiąże z presją kosztową, inflacją oraz wyzwaniami kadrowymi.
• Rynki wschodzące, w tym Ameryka Łacińska, Bliski Wschód i Afryka, odnotowują największe wzrosty wskaźników jakości, często wynikające z usprawnienia podstawowych procesów operacyjnych.

Dane pokazują, że globalne średnie coraz słabiej odzwierciedlają realną sytuację na poszczególnych rynkach.

Zmieniająca się rola reputacji online

W raporcie reputacja online jest przedstawiona jako element zarządzania jakością, a nie wyłącznie komunikacji marketingowej. Coraz większe znaczenie ma analiza treści opinii i ich kontekstu, ponieważ to ona pozwala identyfikować problemy operacyjne i punkty styku w podróży gościa, niezależnie od samych ocen liczbowych.

Jednym z kluczowych wniosków raportu jest zmiana znaczenia opinii gości.

reputacja online przestaje być wyłącznie elementem komunikacji marketingowej, a coraz częściej pełni funkcję narzędzia diagnostycznego.

Z raportu wynika, że:

• wolumen recenzji nie rośnie dynamicznie, lecz koncentruje się na ograniczonej liczbie kluczowych platform,
• coraz większe znaczenie ma treść opinii, a nie same oceny liczbowe,
• analiza semantyczna opinii pozwala identyfikować konkretne problemy operacyjne i punkty styku w podróży gościa.

Reakcje hoteli: od szybkości do jakości

Skrócenie czasu reakcji na opinie stało się standardem, ale przestaje być przewagą konkurencyjną. Raport akcentuje przesunięcie ciężaru z szybkości na jakość i adekwatność odpowiedzi, rozumianą jako odniesienie do konkretnych problemów zgłaszanych przez gości oraz wykorzystanie odpowiedzi w procesie zarządzania jakością.

Skrócenie czasu reakcji na opinie stało się standardem rynkowym.

Raport wskazuje, że sama szybkość odpowiedzi przestaje być czynnikiem wyróżniającym.

Coraz większą rolę odgrywa jakość i adekwatność odpowiedzi, w tym odniesienie się do konkretnych problemów zgłaszanych przez gości.

Hotele, które traktują odpowiedzi na opinie jako element procesu zarządzania jakością, osiągają lepsze wyniki reputacyjne niż obiekty, w których jest to wyłącznie zadanie operacyjne.

„Value for money” jako najsłabszy element doświadczenia

Raport identyfikuje „value for money” jako najsłabszy wymiar doświadczenia gościa, a jednocześnie obszar o dużym wpływie na NPS, szczególnie na rynkach dojrzałych. Negatywne oceny są wiązane nie tylko z poziomem cen, ale także z rozbieżnością między komunikowaną ofertą a rzeczywistym doświadczeniem pobytu.

Raport identyfikuje kategorię value for money jako najsłabiej oceniany wymiar doświadczenia gościa w skali globalnej.

Jest to jednocześnie obszar o największym wpływie na Net Promoter Score (NPS), szczególnie na rynkach dojrzałych.

Z danych wynika, że negatywne oceny w tym obszarze są powiązane nie tylko z poziomem cen, ale także z rozbieżnością pomiędzy komunikowaną ofertą a rzeczywistym doświadczeniem pobytu.

Cel i zastosowanie raportu

Guest Experience Benchmark Report 2026 pełni funkcję narzędzia porównawczego dla hotelarzy i zarządzających obiektami. Raport wspiera ocenę wyników na tle rynku globalnego i regionalnego, identyfikację obszarów wymagających poprawy oraz analizę zmian w oczekiwaniach i zachowaniach gości w ostatnich latach.

Celem Guest Experience Benchmark Report 2026 jest dostarczenie hotelarzom i zarządzającym obiektami narzędzia porównawczego, umożliwiającego:

• ocenę wyników własnych hoteli na tle rynku globalnego i regionalnego,
• identyfikację obszarów wymagających poprawy,
• analizę zmian w oczekiwaniach i zachowaniach gości na przestrzeni ostatnich lat.

Raport pokazuje, że w 2026 roku skuteczne zarządzanie doświadczeniem gościa wymaga odejścia od uśrednionych wskaźników na rzecz bardziej szczegółowej, lokalnej i treściowej analizy danych reputacyjnych.

Podsumowanie

Globalne dane z lat 2023–2025 potwierdzają poprawę jakości doświadczeń gości i skracanie czasu reakcji hoteli na opinie online.

Jednocześnie raport wskazuje na rosnącą fragmentację wyników pomiędzy regionami oraz słabnące znaczenie uśrednionych benchmarków.

W 2026 roku reputacja online pełni coraz częściej funkcję narzędzia diagnostycznego, a najsłabszym elementem doświadczenia gościa pozostaje relacja ceny do wartości (value for money).

Źródło & Grafika: insights.shijigroup.com

FAQ

• Co pokazuje Guest Experience Benchmark Report 2026?

  Raport pokazuje globalny obraz doświadczeń gości hoteli na podstawie danych z lat 2023–2025, wskazując na wzrost jakości doświadczeń, skracanie czasu reakcji na opinie oraz rosnące znaczenie różnic regionalnych i analizy treści opinii online.

• Jak zmienia się rola reputacji online według raportu?

  Reputacja online przestaje być wyłącznie elementem komunikacji marketingowej i coraz częściej pełni funkcję narzędzia diagnostycznego, w którym kluczowe znaczenie ma treść opinii oraz analiza semantyczna pozwalająca identyfikować problemy operacyjne.

• Dlaczego globalne średnie coraz słabiej odzwierciedlają sytuację rynkową?

  Ponieważ wzrost jakości doświadczeń nie jest równomierny i w coraz większym stopniu zależy od regionu, segmentu rynku oraz dojrzałości operacyjnej obiektów, co prowadzi do fragmentacji wyników pomiędzy regionami.

• Co jest najsłabszym elementem doświadczenia gościa w skali globalnej?

  Raport identyfikuje „value for money” jako najsłabiej oceniany wymiar doświadczenia gościa w skali globalnej oraz obszar o największym wpływie na Net Promoter Score (NPS), szczególnie na rynkach dojrzałych.

• Do czego raport może służyć hotelarzom i zarządzającym obiektami?

  Raport jest narzędziem porównawczym umożliwiającym ocenę wyników własnych hoteli na tle rynku globalnego i regionalnego, identyfikację obszarów wymagających poprawy oraz analizę zmian w oczekiwaniach i zachowaniach gości na przestrzeni ostatnich lat.

Kusi, żeby automatyzować wszystko. Narzędzia są coraz lepsze, AI coraz szybsze, a workflowy wciąż obiecują „10x produktywności”. Tyle że po drodze ryzykujemy automatyzację dokładnie tych rzeczy, których automatyzować nie powinniśmy.

Autorem artykułu jest Martin Soler i został opublikowany za jego zgodą. Oryginalny wpis -> What you shouldn’t automate might matter more.

Zachęcam również do śledzenia newslettera Martina -> Tell Newsletter.

Jest jedna zasada, która – moim zdaniem – ma sens: jeśli celem końcowym jest przesunięcie procesu do przodu, automatyzuj. Jeśli celem jest poruszenie człowieka – nie rób tego.

Zdecydowanie powinniśmy automatyzować powtarzalne procedury: aktualizacje cen, synchronizację dostępności, raporty wewnętrzne, maile z fakturami, wiadomości check-inowe. To są wejścia i wyjścia, które podążają przewidywalną ścieżką. Systemy uwielbiają przewidywalność.

Ludzie zresztą też.

Ale komunikacja międzyludzka – czy to mail do gościa, post marketingowy, odpowiedź w social mediach, czy nawet zdjęcie otwierające kampanię reklamową – nie jest tylko „outputem”. To sygnał. A ludzie mają szósty zmysł, który podpowiada im, kiedy ten sygnał jest fałszywy. Tak jak od razu wyczuwamy, że fizyka w skoku CGI „nie gra” albo że aktor dziwnie ląduje w animacji. Możemy nie wiedzieć dlaczego, ale natychmiast czujemy, że coś jest nie tak.

Dokładnie to samo dzieje się wtedy, gdy treści, które mają połączyć się z człowiekiem, są wypychane automatycznie. Wysłanie faktury czy potwierdzenia nie ma nikogo „poruszyć”.

Problemem nie są obrazy generowane przez AI. Problemem nie jest automatyzacja sama w sobie. Problem zaczyna się wtedy, gdy to automatyzacja uruchamia komunikację lub działanie. Gdy maszyna decyduje o czasie, tonie i sposobie dostarczenia przekazu (który jest skierowany do człowieka) – odczuwamy, że coś się rozjeżdża.

Nawet hiperpersonalizowane rekomendacje (tak, Spotify, Netflix, YouTube – o was myślę) wciąż brzmią mechanicznie. Wiesz, że to maszyna udająca, że cię zna, a nie ktoś, kto naprawdę cię rozumie. Pogodziliśmy się z tym, że maszyna „trafia” w około 20% przypadków – ale od człowieka nigdy byśmy tego nie zaakceptowali.

Najbardziej niebezpieczną formą automatyzacji – reputacyjnie – jest ta, która próbuje udawać ludzką intencję. Bo ludzie czują intencję. A gdy jej nie ma, zaufanie pęka.

Automatyzuj więc, ile chcesz – tylko nie automatyzuj tego, co ludzkie. Maila, który ma kogoś poruszyć. Postu, który ma angażować. Powitania, które ma sprawić, że ktoś poczuje się doceniony. Concierge’a, który jest tylko wyszukiwarką. Te elementy potrzebują intencji. A intencja to wciąż (przynajmniej na razie) ludzka robota.

Bo w momencie, gdy ludzie orientują się, że po drugiej stronie jest system, a nie człowiek – wycofują się. Wtedy automatyzacja staje się spamem.

Dlatego spojrzenie na to, czego nie automatyzować, może dać ci więcej podpowiedzi, co faktycznie warto automatyzować. I – jak dobrze satyryzuje Chaplin – wszystkiego jednak nie da się zautomatyzować.

Źródło & Foto: martinsoler.substack.com/p/140-to-automate-focus-on-what-not

Personalizacja w hotelu bywa sprowadzana do pojedynczych działań lub narzędzi, podczas gdy w praktyce wymaga uporządkowania danych, procesów i odpowiedzialności zespołów. „Personalizacja w Hotelu – Praktyczny Przewodnik” porządkuje to zagadnienie w ujęciu operacyjnym, wskazując realne ograniczenia i warunki wdrażania personalizacji w hotelach.

Personalizacja w hotelarstwie coraz częściej pojawia się w strategiach, prezentacjach i narracjach marketingowych. Znacznie rzadziej jednak jest opisana w sposób uporządkowany – jako zestaw konkretnych decyzji, działań i zależności pomiędzy danymi, procesami i zespołami.

Załączony materiał Personalizacja w Hotelu – Praktyczny Przewodnik porządkuje to zagadnienie w sposób roboczy. Nie definiuje personalizacji jako trendu ani jako obietnicy wzrostu. Traktuje ją jako obszar wymagający jasnych ram, świadomości ograniczeń oraz spójności operacyjnej.

Czym w tym ujęciu jest personalizacja?

W przewodniku personalizacja nie jest sprowadzona do pojedynczych gestów ani działań komunikacyjnych. Jest opisywana przez pryzmat:

• danych, którymi hotel faktycznie dysponuje,
• systemów, w których te dane funkcjonują,
• procesów decyzyjnych, w których są lub nie są wykorzystywane,
• realnych możliwości organizacyjnych zespołu.

Materiał pokazuje, że bez uporządkowania tych elementów personalizacja pozostaje hasłem, a nie praktyką.

Granice i ograniczenia personalizacji

Istotnym elementem przewodnika jest wskazanie barier, które w praktyce ograniczają personalizację w hotelach:

• rozproszenie danych pomiędzy systemami hotelowymi,
• brak spójnych zasad ich wykorzystania,
• niejasny podział odpowiedzialności pomiędzy działami,
• mylenie automatyzacji z personalizacją,
• brak decyzji, które obszary doświadczenia gościa powinny być personalizowane.

Plik nie proponuje uniwersalnych rozwiązań. Zamiast tego pokazuje, dlaczego personalizacja nie jest procesem zero-jedynkowym oraz dlaczego w wielu przypadkach jej zakres musi być świadomie ograniczony.

Charakter materiału

To nie jest raport trendowy ani poradnik „krok po kroku”. Dokument porządkuje sposób myślenia o personalizacji w hotelu z perspektywy:

• operacyjnej,
• organizacyjnej,
• systemowej.

Może służyć jako punkt odniesienia do rozmów wewnętrznych, przeglądu obecnych praktyk lub oceny, na jakim etapie dojrzałości personalizacji faktycznie znajduje się obiekt.

Do pobrania

Personalizacja w Hotelu – Praktyczny Przewodnik (PDF)

Podsumowanie

Przewodnik przedstawia personalizację jako obszar wymagający spójnych decyzji organizacyjnych i systemowych, a nie zbiór doraźnych działań. Materiał pokazuje, z jakich elementów składa się personalizacja w praktyce hotelowej, gdzie pojawiają się najczęstsze bariery oraz dlaczego jej zakres powinien być świadomie definiowany. Dokument ma charakter porządkujący i analityczny, przeznaczony do pracy koncepcyjnej i wewnętrznych rozmów w hotelu.

Na długo przed pierwszym wbiciem łopaty. Zanim architekt usiądzie do koncepcji.

Marketing hotelu nie zaczyna się wtedy, gdy wjeżdża fotograf, żeby zrobić ujęcia do folderów. Ani wtedy, gdy w końcu mamy logo, stronę, i profile w social mediach.

Marketing hotelu zaczyna się znacznie wcześniej – w chwili, gdy inwestor zadaje sobie trzy fundamentalne pytania: Gdzie? Komu? Jak i co?

To są właśnie pierwsze decyzje marketingowe – strategiczne, nieodwracalne, wpływające na wszystko, co będzie potem.

Gdzie – czyli lokalizacja jako komunikat

Wybór lokalizacji to nie tylko logistyka i budżet. To także pierwszy sygnał, który wysyłamy gościom. Inwestując w hotel „nad jeziorem”, a nie „w centrum miasta”, komunikujemy się z zupełnie inną potrzebą. Zbudowanie obiektu w sąsiedztwie kampusu akademickiego, zamiast przy trasie przelotowej, jest decyzją marketingową – choć nie wygląda jak reklama. Lokalizacja jest decyzją marketingową.

To, gdzie powstaje hotel, ustawia wszystkie kolejne kroki: strukturę gości, model pobytów, sezonowość, potrzeby transportowe, konkurencję. Ale też… oczekiwania. Hotel z widokiem na góry nie może udawać obiektu biznesowego, a hotel przy lotnisku – romantycznego azylu. Każda lokalizacja niesie ze sobą obietnicę.

Komu – czyli kto ma zapełniać ten hotel?

Jeśli nie wiemy, kto ma do nas przyjeżdżać, to równie dobrze możemy postawić dom weselny z salą konferencyjną i SPA, a do tego dorzucić „niezależne restauracje” – na wszelki wypadek.

Segmentacja gości to nie ćwiczenie z Excela. To wybór stylu komunikacji, poziomu cenowego, wyposażenia pokoi, nawet długości ścieżki dojścia od parkingu do recepcji. Inaczej projektuje się hotel dla rodzin z dziećmi, inaczej dla miłośników rowerów, jeszcze inaczej – dla cyfrowych nomadów, którzy podróżują z laptopem, szukają dobrej kawy, stabilnego Wi-Fi i przestrzeni do pracy z dala od zgiełku.

Ten ostatni przykład dobrze pokazuje, jak precyzyjne musi być myślenie o gościu. Dla nomada kluczowe są detale: wygodne biurko, dostęp do kuchni, miejsce na dłuższy pobyt bez poczucia tymczasowości. Dla rodziny – plac zabaw, lodówka w pokoju, sąsiedztwo parku. To są zupełnie różne potrzeby, rytmy dnia, oczekiwania wobec otoczenia.

Jak i co – czyli hotel jako produkt marketingowy

Gdy wiemy gdzie i dla kogo, dopiero wtedy możemy zaprojektować sensowny jak i co. Hotel to nie tylko mury i pokoje. To przede wszystkim propozycja wartości – a ta wyraża się w konkretach: czy będzie basen? Czy restauracja ma mieć 100 miejsc czy 40? Czy robimy 15-metrowe pokoje z designerskim twistem, czy 30-metrowe apartamenty z aneksem?

Każda decyzja projektowa to decyzja marketingowa. Standard windy, rodzaj posadzki, ilość gniazdek – wszystko to wpływa na doświadczenie gościa i jego gotowość, by zapłacić, polecić, wrócić. Projektując infrastrukturę, projektujemy narrację: tu odpoczniesz, tu załatwisz sprawy, tu będziesz kimś ważnym.

Marketing to nie dział, to mentalność

W wielu hotelach marketing jest traktowany jako coś, co „zaczyna się po otwarciu” – czyli promka, baner, strona, Google Ads. Tymczasem marketing to decyzje podejmowane na samym początku: lokalizacja, segmentacja, funkcje, nawet układ budynku. To wszystko jest komunikacją – nawet jeśli jeszcze nie padają hasła reklamowe.

Dlatego najważniejsze pytanie brzmi: czy marketing zasiada do stołu razem z inwestorem i architektem – czy dopiero, gdy nie ma już nic do powiedzenia?

Bo hotel można zbudować dobrze. Ale jeszcze lepiej – z myślą o tych, którzy mają do niego wracać.

Podsumowanie

Marketing hotelu nie jest etapem „po otwarciu”, lecz procesem rozpoczynającym się już na poziomie inwestycji. Lokalizacja, segment gości i decyzje projektowe tworzą pierwszą – i najtrwalszą – narrację marki. To one definiują oczekiwania rynku, zakres możliwych obietnic i sens dalszej komunikacji. Jeśli marketing nie uczestniczy w tych decyzjach od początku, hotel traci możliwość świadomego pozycjonowania i skazuje się na późniejsze, kosztowne korekty. Dobrze zaprojektowany hotel to nie tylko poprawna architektura, ale spójna odpowiedź na pytanie: kto i dlaczego ma tu wracać.

Wstęp

Zmiana algorytmu ocen Booking.com nie była kosmetyczną aktualizacją. Była zmianą logiki.
Od wczesnego 2025 roku platforma stopniowo odchodzi od „zamrożonej” reputacji na rzecz ocen, które w znacznie większym stopniu odzwierciedlają aktualne doświadczenia gości. To oznacza, że historia obiektu ma dziś mniejsze znaczenie niż jego codzienna jakość operacyjna.

Dla części hoteli to długo oczekiwana korekta systemu. Dla innych – moment, w którym okazało się, że dobra ocena nie jest już tarczą chroniącą przed konsekwencjami słabszej obsługi. Nowy model wymusza inne podejście do reputacji, zarządzania jakością i pracy z opiniami gości.

Nowy system ocen Booking.com funkcjonuje od wczesnego 2025 roku – a dziś, z perspektywy kolejnych miesięcy, widać jego realne skutki operacyjne.

Punktem wyjścia do tej analizy jest artykuł opublikowany przez Shiji Group na platformie Shiji Insights, w którym autorzy szczegółowo wyjaśniają mechanikę nowego modelu ocen oraz jego wpływ na zachowanie wyników hoteli w czasie.

Problem w tym, że wielu hotelarzy wciąż interpretuje oceny tak, jakby działały według starej logiki. A ona po prostu przestała obowiązywać.

Od „zamrożonej” reputacji do oceny w czasie rzeczywistym

Jak pokazuje analiza zespołu Shiji Group, przez lata ocena na Booking.com była w dużej mierze historycznym zapisem reputacji, opartym na średniej z długiego okresu. Model ten stabilizował wyniki, ale jednocześnie słabo reagował na realne zmiany jakości operacyjnej.

Wczesny 2025 rok przyniósł zmianę tej logiki.
Booking.com przeszedł na dynamiczne ważenie recenzji, w którym nowsze opinie mają wyraźnie większy wpływ na końcowy wynik. W badanym przez Shiji przykładzie widać, że po wdrożeniu nowego systemu ocena obiektu zaczęła reagować szybciej i wykazywać większą zmienność.

Efekt?
Ocena zaczęła funkcjonować jak bieżący wskaźnik jakości doświadczenia gościa, a nie archiwum przeszłych ocen.

Co dokładnie zmieniło się w algorytmie

Zgodnie z analizą Shiji Group:

– aktualność recenzji ma dziś znacznie większe znaczenie niż wcześniej,
– oceny są bardziej dynamiczne, zarówno w górę, jak i w dół,
– powtarzalność doświadczenia liczy się bardziej niż pojedyncze okresy poprawy jakości.

Booking.com nie ujawnia szczegółowych wag algorytmu, jednak obserwowane zmiany jednoznacznie wskazują na przesunięcie akcentu z historii na teraźniejszość.

Co to oznacza dla hoteli w praktyce

Wnioski płynące z analizy Shiji są jednoznaczne:

Szansa dla hoteli, które realnie poprawiły jakość

Obiekty, które faktycznie uporządkowały operacje, poprawiły obsługę lub standard, zaczęły widzieć szybsze przełożenie tych działań na ocenę.

Koniec ochrony wynikającej z dawnej reputacji

Hotele, które przez lata „jechały” na historycznie dobrej ocenie, przy jednoczesnym spadku jakości, zaczęły tracić punkty szybciej niż wcześniej.

Marketing nie kompensuje operacji

Analiza pokazuje, że nowy system znacznie słabiej toleruje niespójność między obietnicą a realnym doświadczeniem gościa.

Podsumowanie

Analiza opublikowana przez Shiji Group pokazuje, że zmiana systemu ocen Booking.com, wdrożona w 2025 roku, nie była korektą algorytmu, lecz zmianą logiki oceny hoteli. Reputacja przestała być uśrednioną historią, a zaczęła działać jak bieżący wskaźnik jakości doświadczenia gościa.

Dla hoteli oznacza to przejście od zarządzania wizerunkiem do zarządzania operacjami. Świeże opinie szybciej wpływają na wynik, błędy operacyjne są widoczne niemal natychmiast, a historycznie dobra ocena nie pełni już funkcji ochronnej. System premiuje powtarzalność jakości, a nie jednorazowe poprawy czy działania marketingowe.

W praktyce wygrywają obiekty, które traktują reputację jako efekt codziennych decyzji, procesów i pracy zespołu. Pozostałe muszą liczyć się z tym, że ocena na Booking.com stała się narzędziem weryfikacji rzeczywistej jakości, a nie potwierdzeniem dawnego standardu.

Źródło: Booking.com’s new review scoring explained: What hoteliers need to know in 2026

Foto: AI/ChatGPT

Jak zawsze przypomnienie: to nie jest analiza jakości treści. To analiza kliknięć. Co ludzie uznali za wystarczająco interesujące, by kliknąć. Już to samo w sobie mówi nam coś o nastrojach, niepewności i ciekawości.

Autorem artykułu jest Martin Soler i został opublikowany za jego zgodą. Oryginalny wpis -> The 2025 Zeitgeist of the Hotel Industry.

Zachęcam również do śledzenia newslettera Martina -> Tell Newsletter.

1. Trendy hotelowe i branżowe: dyskomfort niepewności

Kategorie dotyczące trendów ponownie znalazły się na szczycie listy, ale w tym roku wyglądały inaczej. Powtarzały się trzy główne motywy.

1) Migawki wyników rynkowych

Duża część najczęściej klikanych artykułów była właściwie „sprawdzaniem pulsu”: jak rynek USA radził sobie w tym kwartale, w tej połowie roku, w porównaniu z poprzednim rokiem. To nie ograniczało się tylko do USA, ale Ameryka wyraźnie dominowała uwagę. Nie przypominam sobie, by w poprzednich latach było takie zapotrzebowanie na tak bliskie „real-time” przeglądy wyników. To sugeruje branżę, która bardziej patrzy na dashboard niż na drogę przed sobą.

2) Niepewność makro → analiza mikro

Zamiast opowieści o „przyszłości podróży”, wiele nagłówków skupiło się na krótkoterminowych wskaźnikach: słabnący popyt, stabilizacja ADR, różnice regionalne. To mniej optymizm czy pesymizm, a bardziej czujność. Gdy ludzie nie wiedzą, dokąd zmierzają, częściej sprawdzają liczby.

3) Trendy jako potwierdzenie, nie inspiracja

Artykuły o trendach nie mówiły tylko o tym, co nowego, chodziło też o potwierdzenie, że inni widzą to samo. To subtelna, ale ważna zmiana: trendy służą jako narzędzie walidacji, a nie kierunku.

2. AI: wciąż wszędzie, ale pytamy mądrzej

AI pozostało drugą największą kategorią, choć z mniejszą ilością materiałów niż w zeszłym roku i to spadek, który coś mówi. Nagłówki pokazują, że rozmowa dojrzała. Wyróżniły się trzy tematy.

1) AI jako infrastruktura, nie magia

Wiele nagłówków dotyczyło AI wbudowanego w istniejące systemy, wyszukiwanie, PMS, CRM, narzędzia revenue, zamiast „samodzielnych produktów AI”. To wspiera ideę, że AI staje się warstwą, a nie celem samym w sobie.

2) Wyszukiwanie, odkrywanie i utrata kontroli nad ruchem

Powracającym tematem były narzędzia wyszukiwania i planowania oparte na AI, które zmieniają sposób, w jaki goście odkrywają hotele. Problem nie polega na tym, czy AI działa, ale na tym, czy hotele stracą widoczność, kontekst marki i emocjonalną narrację, gdy odkrywanie stanie się bardziej tekstowe i oparte na odpowiedziach.

3) Niepewność dotycząca własności i przewagi

Wiele nagłówków kręciło się wokół nieodpowiedzianego pytania: kto odnosi największe korzyści? OTAs, big tech czy same hotele? Brak jasnej odpowiedzi tłumaczy, dlaczego zainteresowanie AI pozostaje wysokie, ale coraz bardziej ostrożne.

AI nie jest już tylko nowością. Nie jest jeszcze strategią. I tą napiętą równowagę wyraźnie widać w nagłówkach.

3. Doświadczenie gościa i design: cichy stały element

Tematy związane z doświadczeniem gościa i designem znów znalazły się na trzecim miejscu. Ta konsekwencja ma znaczenie. Gdy technologia i ekonomia falują, doświadczenie, fizyczne i emocjonalne, pozostaje stabilnym punktem zainteresowania.

Dominowały tematy:

• różnicowanie doświadczeń zamiast hucznego personalizowania,

• design jako dźwignia komercyjna, a nie tylko estetyczna,

• branding prowadzony przez doświadczenie kontra marketing funkcji.

Innymi słowy: wciąż wierzy się, że produkt ma znaczenie, albo może w świecie napędzanym AI to doświadczenie robi różnicę.

4. Marki, sieci i konsolidacja: hałas z konsekwencjami

Marki hotelowe i sieci pojawiały się częściej niż w poprzednich latach, głównie z powodu przejęć, restrukturyzacji i rozstań. Trzy motywy dominowały.

1) Skala kontra klarowność

Historie o ekspansji budzą ukryte pytanie: czy więcej marek oznacza więcej wyboru, czy więcej zamieszania? Nadal istnieją wątpliwości.

2) Inżynieria finansowa spotyka storytelling marki

Wiele nagłówków zacierało granicę między strategią marki a strategią aktywów, podkreślając, że wiele „marek hotelowych” to wciąż głównie konstrukty finansowe.

3) Sonder, Marriott i momenty symboliczne

Wysokoprofilowe ruchy przyciągnęły nieproporcjonalną uwagę, ponieważ symbolizowały szersze napięcia strukturalne w branży.

5. OTAs, technologia i wojny PMS

OTAsy wróciły do centrum uwagi, nie tylko jako gigantyczni dystrybutorzy, ale jako beneficjenci AI. Relacje były bardziej zrównoważone niż kiedyś, mniej w stylu „OTA złe”, więcej „OTA ewoluuje”. Jednocześnie ogólna liczba materiałów o technologiach była płaska, ale nagłówków dotyczących PMS zauważalnie przybyło. Kontekst jest jasny: hotele ponownie oceniają swoje technologiczne fundamenty, a nie tylko dokładają kolejne narzędzia. Wojny o PMS trwają.

6. Co niepostrzeżenie spadło na liście

Równie wymowne jest to, co spadło: bezpośrednie przychody, metawyszukiwanie, revenue management, regulacje, klimat i social media. Spadek zainteresowania social mediami zaskoczył: bardzo mało entuzjazmu względem TikToka, prawie żadnej pilności. Zarządzanie reputacją prawie zniknęło z dyskusji, nie dlatego, że stało się nieistotne, ale dlatego, że stało się higieną. Każdy musi to robić. Następna ewolucja prawdopodobnie będzie pochodzić z AI wydobywającego sens z danych reputacyjnych.

Najważniejsze marki 2025

W tegorocznym zestawieniu marek układ na samym szczycie wygląda znajomo, choć powody tej dominacji stopniowo się zmieniają. Patrząc wyłącznie na widoczność w nagłówkach i realne zainteresowanie czytelników, są to marki, które zdominowały uwagę mediów hotelarskich i turystycznych oraz tematy, o których faktycznie czytano. Co ciekawe, tylko 15% nagłówków zawierało w tym roku nazwę marki, w porównaniu z 23% rok temu i 25% dwa lata wcześniej.

Booking.com: wciąż 800-pound gorilla

Booking.com utrzymał pierwsze miejsce trzeci rok z rzędu i ciężko to nazwać czymkolwiek innym niż strukturalną dominacją. Powtarzające się tematy w nagłówkach były zadziwiająco spójne:

• nieustanna ekspansja produktu, szczególnie wokół AI-owego planowania podróży i wyszukiwania,

• kontrola popytu, pozycjonowanie Bookinga jako warstwy odkrywania,

• presja na hotele, szczególnie wokół siły cenowej, widoczności i zależności.

Co wyróżnia ten rok, to ton nie jest już uniwersalnie negatywny. Booking nie jest już tylko „problemem”; jest nieuniknionym interfejsem między podróżnymi a podażą. To subtelna, ale ważna zmiana.

Google: przewidywalny, ale wciąż niepokojący

Google utrzymał się na drugim miejscu, głównie za sprawą relacji związanych z AI, wyszukiwaniem i planowaniem podróży, zero-kliknięciami i rosnącymi powierzchniami Google Travel, bogatszymi wizualizacjami i podsumowaniami. Strach przed utratą ruchu, zwłaszcza wśród hoteli i mediów, nadal jest realny.

Nic tu już nie jest zaskoczeniem, ale to dokładnie problem: ruch jest oczekiwany, a nadal głęboko destrukcyjny.

Marriott: powrót

Marriott, lądując na trzecim miejscu, był najciekawszym rozwinięciem na liście. To jedyna marka hotelowa, która pojawiała się na wykresie każdego roku, ale zwykle dużo niżej. W tym roku kilka motywów wyniosło ją wyżej:

• ekspansja portfolio marki, a nawet pewne „de-ekspansje”,

• siła ekosystemu lojalnościowego, nadal uważana za jedną z najsilniejszych obron przed OTA,

• strategiczne przejęcia i partnerstwa, które utrzymują Marriott widoczny dla inwestorów.

Co warte odnotowania: Marriott pojawił się nie tylko jako właściciel marki, ale też jako aktor medialny i dystrybucyjny.

Airbnb: cicho rośnie znowu

Airbnb nieco się wspięło w stosunku do zeszłego roku, napędzane nagłówkami o:

• redefiniowaniu produktu, szczególnie Experiences,

• pozycjonowaniu wykraczającym poza zakwaterowanie, skłaniając się ku stylowi życia i odkrywaniu,

• selektywnym użyciu AI, bardziej powściągliwym niż inne OTA.

Nie jest jasne, jaka jest strategia Airbnb, w przeciwieństwie do Booking, i choć próbowanie nowych pomysłów jest świetne, może kolejnym krokiem powinno być jasne określenie planu.

Expedia: solidna, ale nie dominująca

Expedia zamyka piątkę, z nagłówkami skupionymi na:

• konsolidacji platformy i upraszczaniu,

• B2B tech i dystrybucji private-label,

• funkcjach AI, które raczej gonią niż prowadzą.

Expedia pozostaje bardzo istotna (w USA są dużo większym graczem niż w reszcie świata), ale nagłówki sugerują, że marka bardziej optymalizuje niż innowuje lub rośnie.

Zeitgeist: duch lub nastrój danego okresu historii, szczególnie ujawniony przez wierzenia, idee i kulturę epoki. Słowo pochodzi z niemieckiego, gdzie „Zeit” oznacza „czas”, a „Geist” oznacza „duch” lub „widmo”. Dosłownie oznacza „duch czasu”, a termin wszedł do języka angielskiego w XIX wieku.

Źródło: martinsoler.substack.com/p/137-the-zeitgeist-of-hospitality

Foto: martinsoler.substack.com/p/137-the-zeitgeist-of-hospitality

W Hotels, marka należąca do portfela Marriott Bonvoy, zapowiedziała premierę nowego sezonu „Hotel Tales” – cyklicznej serii opowiadań i mini-filmów dokumentalnych, która ma ukazywać spontaniczne, wyjątkowe doświadczenia gości podczas pobytów w hotelach sieci. Nowe odcinki będą dostępne na kanałach cyfrowych marki, w tym w mediach społecznościowych i na platformach streamingowych.

Seria – po raz pierwszy zaprezentowana przy globalnej premierze w W New York – Union Square – poszerza zakres o lokalizacje na czterech kontynentach oraz nowych bohaterów. Produkcja przedstawia m.in. artystę Orville’a Pecka, modelkę i prezenterkę Emmę Winder, kulinarnego twórcę Isaaca Carewa oraz multidyscyplinarnego artystę Adwę Bader i Kenny’ego Kwana. Każda historia koncentruje się na nieoczekiwanych, autentycznych momentach i podkreśla kreatywną, dynamiczną atmosferę hoteli W Hotels.

Seria ma na celu zachęcić odbiorców do odkrywania wyjątkowych chwil, które mogą się zdarzyć tylko podczas pobytu w hotelach W. Premiery nowych odcinków zaplanowano także na nadchodzący rok, co ma inspirować do przyszłych podróży i doświadczeń.

Źródło: hospitalitynet.org, w-hotels.marriott.com/articles/hotel-tales

W hotelarstwie marka nie jest tym, co komunikuje marketing, lecz tym, co realnie dostarczają codzienne operacje. To jakość obsługi, spójność procesów i reakcja zespołu w kluczowych momentach decydują o reputacji, lojalności gości i wynikach finansowych. Operacja weryfikuje każdą obietnicę marki.

Marka hotelowa nie powstaje wyłącznie w dziale marketingu, lecz najczęściej „wykuwa się” w codziennych operacjach. Sprawdź, dlaczego doskonałość operacyjna jest kluczowym fundamentem silnego brandu hotelowego i jak realne doświadczenia gości decydują o reputacji, lojalności i wynikach finansowych hotelu.

Wstęp

Współczesny gość hotelowy weryfikuje obietnice marki natychmiast poprzez własne doświadczenie oraz recenzje innych użytkowników. W świecie cyfrowej transparentności marka przestaje być komunikatem, a staje się realnym przeżyciem. W hotelarstwie to nie hasła reklamowe, lecz konsekwentnie realizowane procesy operacyjne, takie jak obsługa, standardy i reakcja na potrzeby gości, budują zaufanie oraz wartość brandu. Dlatego coraz częściej mówi się, że marka to nie operacja, lecz że to właśnie operacja jest marką.

Kluczowa rola doskonałości operacyjnej w budowaniu silnego brandu hotelowego

W erze cyfryzacji i natychmiastowego dostępu do informacji obietnice marketingowe w branży hotelowej są testowane szybciej niż kiedykolwiek. Myśląc o marce hotelowej (brandzie), zwykle koncentrujemy się na logo, kolorach, stronie internetowej czy kampaniach reklamowych. Czasem na brand standardach. To zewnętrzna powłoka marki – estetyka mająca przyciągnąć klienta.

Jednak w branży usług, zwłaszcza hotelarskich, prawdziwy i długoterminowy fundament wartości marki powstaje za kulisami – w operacjach.

Marka jako obietnica, operacja jako dostarczenie

Marka jest obietnicą, operacja jest jej realizacją.

Marka jako obietnica:

• Hotel luksusowy obiecuje bezbłędny spokój i spersonalizowaną obsługę.
• Hotel biznesowy – szybkość, niezawodną łączność i efektywność.
• Hotel ekonomiczny – czystość i komfortowy sen w przystępnej cenie.

Operacja jako dostarczenie. To procesy operacyjne – od check-in, przez czystość pokoi, jakość Wi-Fi, śniadania, po czas reakcji na prośbę serwisową – decydują, czy obietnica została spełniona.

Jeśli hotel promujący się jako „luksusowy azyl” ma głośną klimatyzację, brudne fugi w łazience i 15–minutowy czas oczekiwania na kawę, operacje podważają markę. Wtedy marka staje się jedynie fasadą.

Dlaczego w hotelarstwie „operacja to marka”?

Doskonałość operacyjna buduje zaufanie

Współczesne recenzje online w zdecydowanej większości koncentrują się na ocenie operacji.

Spójna, powtarzalna doskonałość operacyjna generuje pozytywne doświadczenia, a te przekładają się na wysokie oceny — namacalny dowód wartości marki. W praktyce to właśnie reputacja hotelu budowana w doświadczeniu gościa zaczyna się nie od komunikacji, lecz od procesów.

Spójność tworzy wartość marki

Największe marki hotelowe odnoszą globalny sukces dlatego, że oferują przewidywalny poziom usług w tysiącach lokalizacji. To efekt standaryzacji i rygorystycznie egzekwowanych procedur.

Gość wybiera znaną markę, ponieważ oczekuje określonego doświadczenia. Awaria operacyjna w jednej lokalizacji obniża zaufanie do całej sieci.

Spójna operacja jest tożsamością marki w działaniu – a granica między „własną marką” i „bezpiecznym parasolem” bywa cienka, co dobrze pokazuje temat soft brandu hotelowego.

Emocje marki rodzą się z interakcji

Marka to emocje, które hotel wywołuje u gościa. Nie tworzy ich billboard, lecz człowiek i obsługa.

To tzw. moments of truth – w całości operacyjne. To one budują historię gościa, którą później opowiada znajomym i w Internecie. Operacja jest kuratorem emocji markowych.

Zmiana priorytetów: inwestycja w procesy

Dla właścicieli i menedżerów hoteli przesłanie jest jednoznaczne:

Nie inwestuj w marketing pięciogwiazdkowego doświadczenia, jeśli operacje dostarczają wyniki trzygwiazdkowe.

Priorytetem powinna być inwestycja w:

• Szkolenia personelu: Pracownicy są trzonem operacji. Powinni być upoważnieni i odpowiednio przygotowani do natychmiastowego podejmowania decyzji.
• Technologię operacyjną: Automatyzacja zadań – mobilne zameldowanie, systemy zgłoszeń serwisowych – odciąża personel, pozwalając mu skupić się na gościu.
• Audyty jakości procesów: Regularne, niezależne audyty pozwalają ocenić nie tylko estetykę, lecz także realne działanie procesów, np. czas sprzątania pokoi czy czas oczekiwania na rachunek – i finalnie to, jak łatwo hotel „przepala” wynik, co widać w przykładach strat wynikających z braku strategicznego revenue management.

Konkluzja

Marka hotelowa nie jest zbiorem haseł, lecz sumą wszystkich doświadczeń gościa. Marketing przyciąga pierwszy raz. Doskonałość operacyjna sprawia, że gość wraca i poleca hotel innym.

W hotelarstwie to codzienne działania definiują to, kim jesteś jako marka.

Dlatego: Marka to nie operacja. Operacja to marka.

Podsumowanie

Marka hotelowa jest sumą codziennych doświadczeń gościa, a nie deklaracją marketingową. Marketing może przyciągnąć uwagę po raz pierwszy, lecz to doskonałość operacyjna decyduje o powrocie gościa, jego lojalności oraz rekomendacjach. W hotelarstwie marka żyje w działaniach zespołu, w spójności standardów, dbałości o detale oraz umiejętności dostarczania obietnic każdego dnia. To operacja definiuje, czym naprawdę jest marka.