Sieć Marriott International, poprzez swoją platformę Marriott Bonvoy Boutiques, poinformowała o wprowadzeniu na rynek nowej oferty detalicznej pod nazwą Design Shop. Inicjatywa ta obejmuje sprzedaż mebli, sztuki oraz elementów dekoracyjnych inspirowanych wnętrzami hoteli należących do grupy.

Kluczowe kolekcje inauguracyjne Początkowa oferta skupia się na liniach produktowych nawiązujących do estetyki dwóch głównych marek hotelowych:

• W Hotels Living: Kolekcja opracowana we współpracy z biurem architektoniczno-projektowym Rockwell Group. Jest inspirowana niedawno odnowionym, flagowym obiektem W New York – Union Square. Oferta obejmuje m.in. niestandardowe łóżka, tapicerowane ławki, rzeźbione oświetlenie oraz dodatki dekoracyjne (np. szklane wazony i tace), odzwierciedlające charakterystyczny dla marki styl łączenia kolorów i warstwowych struktur.

• Westin Hotels & Resorts Living: Kolekcja oparta na neutralnych paletach barw i naturalnych materiałach, co ma na celu promowanie relaksu i odpoczynku. W asortymencie znalazły się tapicerowane wezgłowia, minimalistyczne, drewniane szafki nocne, teksturowane poduszki oraz dywany w barwach ziemi. Linia ta uzupełnia istniejącą już ofertę produktów ułatwiających zasypianie (Sleep Well).

Cel i rozwój projektu Peggy Roe, wiceprezes wykonawcza Marriott International, zaznaczyła w oświadczeniu, że powołanie Design Shop ma na celu zmianę postrzegania hoteli z miejsc wyłącznie tymczasowego pobytu na źródło inspiracji do aranżacji prywatnych przestrzeni domowych gości.

Marriott planuje dalszą rozbudowę asortymentu w najbliższych miesiącach. W czerwcu 2026 roku udostępniona zostanie pierwsza kolekcja dedykowana konkretnym destynacjom turystycznym, inspirowana stylem Riwiery Francuskiej (obejmująca m.in. tace, pościel i kieliszki do wina). Z kolei jesienią ma zadebiutować linia „JW Marriott Living”, czerpiąca z estetyki hotelu JW Marriott w Tokio.

Podsumowanie

Uruchomienie Marriott Bonvoy Boutiques Design Shop to strategiczny krok sieci Marriott w stronę rozszerzenia działalności hotelowej o sektor wyposażenia wnętrz. Inauguracyjne linie produktowe, stworzone we współpracy z Rockwell Group dla marek W Hotels oraz Westin Hotels & Resorts, skupiają się na unikalnej estetyce i komforcie snu. Jeszcze w 2026 roku oferta zostanie rozbudowana o kolekcje inspirowane Riwierą Francuską oraz hotelem JW Marriott w Tokio.

Źródło: hotelmanagement.net, shop.marriott.com

Grafika: shop.marriott.com

Rodzina wchodzi do hotelowego lobby. Dorośli mają karty kredytowe. Dziecko ma prawo weta.

I tu zaczyna się coś, czego większość hoteli nie dostrzega: dzieci nie doświadczają gościnności biernie. One ją audytują – głośno, bez filtrów, z opiniami, które potrafią zmienić przebieg całej podróży. A czasem także recenzję na TripAdvisorze.

Najmniejszy gość w hotelu często podejmuje największą decyzję o tym, czy rodzina tu wróci.

To nie jest nisza.

Rodziny zostają dłużej i wydają więcej. Podróże wielopokoleniowe rosną. Rodzice zabierają dzieci w podróże bleisure – łączące pracę i wypoczynek.

A odpowiedź branży?

Łóżeczko turystyczne i kolorowanka.

Gościnność to emocja. Dla rodzin często jest nią… ciasnota

Rynek już przesuwa się pod naszymi stopami.

Marriott rozwija Homes & Villas, Apartments i StudioRes – niestandardowe formy noclegów zaprojektowane tak, jak naprawdę żyją rodziny, a nie tak, jak hotele chciałyby, żeby żyły.

Hyatt rozwija Homes & Hideaway oraz Studios. Hilton wszedł we współpracę z Great Wolf Lodge, a Kalahari dalej się rozbudowuje.

Tradycyjny układ pokoju hotelowego przestaje działać dla współczesnych rodzin.

Wygrywają ci, którzy całkowicie przemyślą przestrzeń.

Duzi gracze są jednak powolni.

Najciekawsze rzeczy dzieją się gdzie indziej – u operatorów, którzy nie powiększają pokoi, ale projektują je mądrzej. Elastycznie. Modułowo.

Rozwiązania takie jak tematyczna przegroda Screenery potrafią w kilka minut zamienić standardowy pokój w pokój rodzinny. Tworzą przestrzeń dla dzieci – bez budowania ścian.

Koncepcja jest prosta. Efekt – nieproporcjonalnie duży.

Moment „wow”, który zmienia całą percepcję hotelu

Wyobraźmy sobie sytuację.

Rodzina wchodzi do pokoju.
Już przy wejściu pojawia się moment „wow”.

Dzieci widzą piękną przestrzeń stworzoną specjalnie dla nich.

Rodzice widzą coś zupełnie innego.
Widzą hotel, który zrozumiał zadanie.

Widzą miejsce, w którym dzieci mogą być – bez zajmowania każdego centymetra rodzicielskiej cierpliwości.

Widzą reakcję dziecka i czują coś, na co hotele wydają fortuny.

Wdzięczność.

Metry kwadratowe są ograniczone.
Kreatywność – nie.

Najlepsi operatorzy nie czekają na większe pokoje. Zadają inne pytanie:

czym może stać się pokój, który już mamy?

Bo kiedy dziecko czuje, że należy do tego miejsca – cała rodzina czuje to samo.

A poczucie przynależności jest tak naprawdę biznesem, w którym działa hotelarstwo.

Rodziny nie chcą być tolerowane. Chcą być przewidziane

Rodziny chcą czuć, że hotel przewidział ich rzeczywistość – a nie tylko ją toleruje.

Branża przez dekady inwestowała miliardy w infrastrukturę dla podróży biznesowych:

• salony klubowe

• łączność

• bezproblemowy check-in

Tymczasem rodziny są dziś większą siłą ekonomiczną niż podróżujący służbowo, a produkt nadal wygląda jak dopisek na końcu projektu.

Rodzina, która znajdzie hotel naprawdę dla siebie:

• nie szuka dalej

• nie poluje na punkty lojalnościowe

• nie czyta trzydziestu opinii

Wraca.

Trudniej znaleźć dobry hotel niż zabrać dziecku smartfon

Prawie wszyscy rodzice wybierają kierunek podróży pod kątem dzieci. Większość mówi, że najlepsze wyjazdy to te, w których dzieci miały coś do powiedzenia.

A jednak większość rodziców z pokolenia millenialsów twierdzi, że znalezienie dobrego noclegu jest trudniejsze niż odciągnięcie dziecka od mediów społecznościowych.

Warto się na chwilę zatrzymać przy tym zdaniu.

Rodzicom łatwiej zabrać smartfon nastolatkowi niż zarezerwować pokój hotelowy, który faktycznie działa dla ich rodziny.

Ekonomia rodzinnej gościnności

A teraz ekonomia.

39% rodziców deklaruje, że zapłaciłoby o 50% więcej za rozwiązanie, które pozwoli wygodnie zakwaterować całą rodzinę.

Nie szukają zniżek.
Szukają rozwiązań.

Pieniądze są.
Gotowość do wydania ich – też.

Brakuje podaży.

Podróżowanie z dziećmi to ciąg małych negocjacji. Rodzice są spragnieni jednego momentu – takiego, w którym hotel jest bohaterem historii, a nie kolejnym problemem do rozwiązania.

Zaprojektuj dla dziecka – wygrasz całą rodzinę

Projektuj dla dziecka. Wygrywasz rodzinę.

A wtedy zaczyna działać ekonomia.

Zadowolone rodziny:

• zostają dłużej

• wydają więcej w F&B

• zostawiają dobre opinie

• polecają hotel innym rodzinom

A to grupa, która ufa rekomendacjom bardziej niż algorytmom.

Chcesz lojalności?

Spraw, żeby dzieci poczuły, że tu należą.

Branża lubi mówić o „belonging”.

Oto prosty test:

czy Twój hotel sprawia, że rodziny czują się jak goście – czy jak niedogodność, która przypadkiem płaci pełną stawkę?

Autorem tekstu jest Bashar Wali i został opublikowany za jego zgodą.

Zdjęcia: linkedin.com/in/basharwali/ & pexels.com/@KhaRuxury

Choice Hotels International ogłosiła start nowej, globalnej kampanii marketingowej skoncentrowanej na wartościach związanych z podróżowaniem. Inicjatywa została uruchomiona 20 stycznia 2026 roku i obejmuje rynki międzynarodowe.

Kampania została zaprojektowana jako długofalowa platforma komunikacyjna dla całej grupy marek Choice Hotels. Jej głównym założeniem jest podkreślenie roli podróży w realizacji osobistych i zawodowych celów gości oraz znaczenia hoteli jako elementu wspierającego te potrzeby.

Jak informuje spółka, przekaz kampanii ma akcentować funkcjonalność, dostępność oraz spójność doświadczeń oferowanych przez portfolio marek Choice Hotels w różnych segmentach rynku.

Działania realizowane będą w kanałach cyfrowych, mediach tradycyjnych oraz w bezpośrednich punktach styku z gościem. Obejmują m.in. reklamy wideo, komunikację online oraz materiały wykorzystywane w hotelach, przy zachowaniu jednolitego globalnego przekazu dostosowanego do lokalnych rynków.

Choice Hotels wskazuje, że inicjatywa stanowi odpowiedź na zmieniające się oczekiwania podróżnych, którzy coraz częściej kierują się nie tylko ceną i lokalizacją, lecz także zgodnością oferty z własnymi wartościami i stylem życia. Kampania jest elementem szerszej strategii marketingowej spółki na kolejne lata.

Źródło: media.choicehotels.com via hotelnewsresource.com

Doświadczenie hotelowe nie zaczyna się od efektownego „wow”, lecz od spokojnego „uff”. To przewidywalność, spójność i brak frustracji budują fundament, na którym dopiero mogą pojawić się emocje. Projektowanie doświadczenia wymaga spojrzenia oczami gościa – od pierwszego kliknięcia po ostatnią opinię.

Doświadczenie hotelowe – między „wow” a „uff”

Coraz częściej słyszymy, że hotel to nie tylko miejsce – to doświadczenie. To nie łóżko, śniadanie i hasło do WiFi, lecz cała sekwencja zdarzeń, od których zależy, czy gość powie „wrócę”, czy raczej „więcej nie”.

Brzmi dobrze. Tylko co to oznacza w praktyce?

Doświadczenie, którego nie da się opisać. Ale da się je poczuć.

Dobre doświadczenie hotelowe to emocjonalna podróż, której gość często nie potrafi precyzyjnie nazwać. Ale czuje, że „wszystko zagrało”.

Albo odwrotnie – nie umie wskazać konkretnego błędu, ale coś nie grało. I to zwykle wystarcza, by stracić powracającego gościa.

Dla uproszczenia można przyjąć, że o odbiorze pobytu decydują dwa momenty:

• wow
• uff

„Wow” – moment, który zostaje w głowie

„Wow” to chwila, w której gość dostaje coś, czego się nie spodziewał – ale dokładnie tego potrzebował.

Może to być:

• ciepłe przywitanie z imieniem,
• widok z okna, który odbiera mowę,
• śniadanie, które smakuje jak dzieciństwo.

To często gest, zapach albo mikroemocja, która zostaje w pamięci na długo.

„Uff” – cisza operacyjna, która daje spokój

„Uff” pojawia się wtedy, gdy wszystko działa tak, jak powinno.

Bez:

• niespodzianek,
• szukania pilota,
• nerwów przy check-inie,
• proszenia o hasło do WiFi.

Jest spokój. Jest komfort. Jest przewidywalność. Gość czuje się bezpiecznie.

Najważniejsze: bez „uff” nie ma „wow”

Bez „uff” nie ma „wow”.

Jeśli coś irytuje gościa od samego wejścia, nawet najlepsze prosecco na tarasie nie przykryje frustracji.

Przestań myśleć działami. Zacznij myśleć jak gość.

Projektowanie doświadczenia hotelowego wymaga odejścia od myślenia kategoriami „działów”: recepcja, housekeeping, restauracja.

Kluczowe jest spojrzenie oczami gościa i zrozumienie całego procesu – od pierwszego kontaktu online do momentu wystawienia opinii.

Jak wygląda jego ścieżka – od pierwszego kliknięcia w przeglądarce lub wyszukiwarce, po decyzję o powrocie (albo jej brak)?

Warto zadać sobie kilka prostych pytań:

• Czy łatwo nas znaleźć?
• Czy jasno komunikujemy, co oferujemy?
• Czy komunikacja jest szybka i zrozumiała?
• Czy coś zaskakuje negatywnie – jeszcze przed przyjazdem?

Mikro-momenty robią największą robotę

Nie zawsze potrzebne są duże zmiany. Często największą różnicę robią mikro-momenty:

• zapach w korytarzu,
• muzyka przy śniadaniu,
• sposób, w jaki recepcjonista mówi „dziękuję”.

To one budują klimat. Znikają w tle, ale zostają w pamięci.

Punkty frustracji są ciche. I bardzo kosztowne.

Równolegle trzeba uczciwie zidentyfikować punkty frustracji – te niewidoczne i często ignorowane operacyjnie.

Na przykład:

• niejasna informacja o parkingu,
• śniadanie do 10:00, ale już o 9:15 brak uzupełnień.

Gość nic nie powie. Po prostu nie wróci.

Jedna decyzja, od której wszystko się zaczyna

Projektowanie doświadczenia zaczyna się od jednej decyzji: przejść cały proces samemu, jak gość.

Zarezerwuj. Przyjedź. Zostań. Wymelduj się.

• zobacz, co działa,
• co męczy,
• co zaskakuje.

Dopiero potem ma sens myślenie o narracji i komunikacji obiektu.

Hotel nie musi zachwycać wszystkim

Hotel nie musi zachwycać wszystkich. Ale musi działać.

W sposób:

• spójny,
• przemyślany,
• uczciwy.

Doświadczenie nie dzieje się samo. To efekt serii drobnych decyzji, które ktoś – w tle – musi świadomie podjąć.

Jeśli nie zrobisz tego ty, zrobi to przypadek. A przypadek, jak wiadomo, nie zna się na hotelarstwie.

Podsumowanie

Dobre doświadczenie hotelowe nie jest sumą atrakcji, lecz konsekwencją drobnych decyzji operacyjnych. „Wow” bez „uff” nie działa, a ciche punkty frustracji skutecznie niszczą lojalność gości. Projektowanie doświadczenia zaczyna się od przejścia całej ścieżki pobytu z perspektywy gościa i uczciwego spojrzenia na to, co faktycznie działa.

Personalizacja w hotelu bywa sprowadzana do pojedynczych działań lub narzędzi, podczas gdy w praktyce wymaga uporządkowania danych, procesów i odpowiedzialności zespołów. „Personalizacja w Hotelu – Praktyczny Przewodnik” porządkuje to zagadnienie w ujęciu operacyjnym, wskazując realne ograniczenia i warunki wdrażania personalizacji w hotelach.

Personalizacja w hotelarstwie coraz częściej pojawia się w strategiach, prezentacjach i narracjach marketingowych. Znacznie rzadziej jednak jest opisana w sposób uporządkowany – jako zestaw konkretnych decyzji, działań i zależności pomiędzy danymi, procesami i zespołami.

Załączony materiał Personalizacja w Hotelu – Praktyczny Przewodnik porządkuje to zagadnienie w sposób roboczy. Nie definiuje personalizacji jako trendu ani jako obietnicy wzrostu. Traktuje ją jako obszar wymagający jasnych ram, świadomości ograniczeń oraz spójności operacyjnej.

Czym w tym ujęciu jest personalizacja?

W przewodniku personalizacja nie jest sprowadzona do pojedynczych gestów ani działań komunikacyjnych. Jest opisywana przez pryzmat:

• danych, którymi hotel faktycznie dysponuje,
• systemów, w których te dane funkcjonują,
• procesów decyzyjnych, w których są lub nie są wykorzystywane,
• realnych możliwości organizacyjnych zespołu.

Materiał pokazuje, że bez uporządkowania tych elementów personalizacja pozostaje hasłem, a nie praktyką.

Granice i ograniczenia personalizacji

Istotnym elementem przewodnika jest wskazanie barier, które w praktyce ograniczają personalizację w hotelach:

• rozproszenie danych pomiędzy systemami hotelowymi,
• brak spójnych zasad ich wykorzystania,
• niejasny podział odpowiedzialności pomiędzy działami,
• mylenie automatyzacji z personalizacją,
• brak decyzji, które obszary doświadczenia gościa powinny być personalizowane.

Plik nie proponuje uniwersalnych rozwiązań. Zamiast tego pokazuje, dlaczego personalizacja nie jest procesem zero-jedynkowym oraz dlaczego w wielu przypadkach jej zakres musi być świadomie ograniczony.

Charakter materiału

To nie jest raport trendowy ani poradnik „krok po kroku”. Dokument porządkuje sposób myślenia o personalizacji w hotelu z perspektywy:

• operacyjnej,
• organizacyjnej,
• systemowej.

Może służyć jako punkt odniesienia do rozmów wewnętrznych, przeglądu obecnych praktyk lub oceny, na jakim etapie dojrzałości personalizacji faktycznie znajduje się obiekt.

Do pobrania

Personalizacja w Hotelu – Praktyczny Przewodnik (PDF)

Podsumowanie

Przewodnik przedstawia personalizację jako obszar wymagający spójnych decyzji organizacyjnych i systemowych, a nie zbiór doraźnych działań. Materiał pokazuje, z jakich elementów składa się personalizacja w praktyce hotelowej, gdzie pojawiają się najczęstsze bariery oraz dlaczego jej zakres powinien być świadomie definiowany. Dokument ma charakter porządkujący i analityczny, przeznaczony do pracy koncepcyjnej i wewnętrznych rozmów w hotelu.

Na długo przed pierwszym wbiciem łopaty. Zanim architekt usiądzie do koncepcji.

Marketing hotelu nie zaczyna się wtedy, gdy wjeżdża fotograf, żeby zrobić ujęcia do folderów. Ani wtedy, gdy w końcu mamy logo, stronę, i profile w social mediach.

Marketing hotelu zaczyna się znacznie wcześniej – w chwili, gdy inwestor zadaje sobie trzy fundamentalne pytania: Gdzie? Komu? Jak i co?

To są właśnie pierwsze decyzje marketingowe – strategiczne, nieodwracalne, wpływające na wszystko, co będzie potem.

Gdzie – czyli lokalizacja jako komunikat

Wybór lokalizacji to nie tylko logistyka i budżet. To także pierwszy sygnał, który wysyłamy gościom. Inwestując w hotel „nad jeziorem”, a nie „w centrum miasta”, komunikujemy się z zupełnie inną potrzebą. Zbudowanie obiektu w sąsiedztwie kampusu akademickiego, zamiast przy trasie przelotowej, jest decyzją marketingową – choć nie wygląda jak reklama. Lokalizacja jest decyzją marketingową.

To, gdzie powstaje hotel, ustawia wszystkie kolejne kroki: strukturę gości, model pobytów, sezonowość, potrzeby transportowe, konkurencję. Ale też… oczekiwania. Hotel z widokiem na góry nie może udawać obiektu biznesowego, a hotel przy lotnisku – romantycznego azylu. Każda lokalizacja niesie ze sobą obietnicę.

Komu – czyli kto ma zapełniać ten hotel?

Jeśli nie wiemy, kto ma do nas przyjeżdżać, to równie dobrze możemy postawić dom weselny z salą konferencyjną i SPA, a do tego dorzucić „niezależne restauracje” – na wszelki wypadek.

Segmentacja gości to nie ćwiczenie z Excela. To wybór stylu komunikacji, poziomu cenowego, wyposażenia pokoi, nawet długości ścieżki dojścia od parkingu do recepcji. Inaczej projektuje się hotel dla rodzin z dziećmi, inaczej dla miłośników rowerów, jeszcze inaczej – dla cyfrowych nomadów, którzy podróżują z laptopem, szukają dobrej kawy, stabilnego Wi-Fi i przestrzeni do pracy z dala od zgiełku.

Ten ostatni przykład dobrze pokazuje, jak precyzyjne musi być myślenie o gościu. Dla nomada kluczowe są detale: wygodne biurko, dostęp do kuchni, miejsce na dłuższy pobyt bez poczucia tymczasowości. Dla rodziny – plac zabaw, lodówka w pokoju, sąsiedztwo parku. To są zupełnie różne potrzeby, rytmy dnia, oczekiwania wobec otoczenia.

Jak i co – czyli hotel jako produkt marketingowy

Gdy wiemy gdzie i dla kogo, dopiero wtedy możemy zaprojektować sensowny jak i co. Hotel to nie tylko mury i pokoje. To przede wszystkim propozycja wartości – a ta wyraża się w konkretach: czy będzie basen? Czy restauracja ma mieć 100 miejsc czy 40? Czy robimy 15-metrowe pokoje z designerskim twistem, czy 30-metrowe apartamenty z aneksem?

Każda decyzja projektowa to decyzja marketingowa. Standard windy, rodzaj posadzki, ilość gniazdek – wszystko to wpływa na doświadczenie gościa i jego gotowość, by zapłacić, polecić, wrócić. Projektując infrastrukturę, projektujemy narrację: tu odpoczniesz, tu załatwisz sprawy, tu będziesz kimś ważnym.

Marketing to nie dział, to mentalność

W wielu hotelach marketing jest traktowany jako coś, co „zaczyna się po otwarciu” – czyli promka, baner, strona, Google Ads. Tymczasem marketing to decyzje podejmowane na samym początku: lokalizacja, segmentacja, funkcje, nawet układ budynku. To wszystko jest komunikacją – nawet jeśli jeszcze nie padają hasła reklamowe.

Dlatego najważniejsze pytanie brzmi: czy marketing zasiada do stołu razem z inwestorem i architektem – czy dopiero, gdy nie ma już nic do powiedzenia?

Bo hotel można zbudować dobrze. Ale jeszcze lepiej – z myślą o tych, którzy mają do niego wracać.

Podsumowanie

Marketing hotelu nie jest etapem „po otwarciu”, lecz procesem rozpoczynającym się już na poziomie inwestycji. Lokalizacja, segment gości i decyzje projektowe tworzą pierwszą – i najtrwalszą – narrację marki. To one definiują oczekiwania rynku, zakres możliwych obietnic i sens dalszej komunikacji. Jeśli marketing nie uczestniczy w tych decyzjach od początku, hotel traci możliwość świadomego pozycjonowania i skazuje się na późniejsze, kosztowne korekty. Dobrze zaprojektowany hotel to nie tylko poprawna architektura, ale spójna odpowiedź na pytanie: kto i dlaczego ma tu wracać.

Segmentacja gości to jedno z tych pojęć, które w hotelarstwie funkcjonują od lat. Pojawia się w strategiach, prezentacjach, raportach. Wszyscy wiedzą, że „jest ważna”. Problem zaczyna się w momencie, gdy próbujemy odpowiedzieć na proste pytanie: jak realnie wpływa na codzienne decyzje w hotelu?

W wielu obiektach segmentacja kończy się na etykietach w PMS. Business, leisure, grupa, FIT. Czasem dochodzą jeszcze kanały sprzedaży. I to wszystko. Dane są zbierane, raporty generowane, ale gdy przychodzi moment decyzji – o cenie, o ofercie, o miksie gości – wraca intuicja. Albo przyzwyczajenie. Albo presja chwili.

Segmentacja jako narzędzie zarządcze, nie marketingowe

Segmentacja gości nie jest wyłącznie ćwiczeniem marketingowym. Nie służy do tworzenia person ani ładnych opisów grup docelowych dla samych siebie. Jej prawdziwą rolą jest porządkowanie decyzji – finansowych, operacyjnych i organizacyjnych.

To segmentacja odpowiada na pytania:
– dla kogo ten hotel jest,
– dla kogo nie jest,
– które grupy realnie generują zysk,
– które tylko „ładnie wyglądają” w obłożeniu,
– jakie konsekwencje ma dany miks gości dla zespołu, kosztów i atmosfery.

Bez tych odpowiedzi nawet dobre decyzje są przypadkowe. Mogą zadziałać krótkoterminowo, ale nie budują stabilnego modelu działania.

Dane w hotelarstwie to przewaga, z której rzadko korzystamy

Hotelarstwo jest w wyjątkowej sytuacji. Jako jedna z nielicznych branż możemy śledzić niemal cały proces zachowania klienta: od momentu poszukiwania, przez rezerwację, po realne wydatki na miejscu. Mamy PMS, POS, booking engine, systemy raportowe.

A mimo to bardzo często nie wiemy, które segmenty faktycznie napędzają wynik. Albo wiemy to intuicyjnie, ale nie potrafimy tego policzyć. Albo dane są, ale nikt nie ma czasu, żeby je sensownie uporządkować.

Efekt jest prosty: decyzje podejmowane są „na oko”, a segmentacja istnieje bardziej jako pojęcie niż realne narzędzie.

Od chaosu do struktury

Problem nie polega na tym, że hotelarze nie rozumieją segmentacji. Problem polega na tym, że brakuje praktycznego procesu, który krok po kroku przeprowadza przez:

– wybór sensownych zmiennych,
– odcięcie szumu informacyjnego,
– zbudowanie segmentów, które mają znaczenie operacyjne,
– wdrożenie ich w PMS w sposób spójny,
– analizę rentowności, a nie tylko ADR,
– przełożenie segmentacji na realną pracę zespołu.

Bez tego segmentacja zawsze będzie „gdzieś obok” codziennego zarządzania.

Dlaczego powstał ten workbook

Ten materiał powstał jako odpowiedź na bardzo konkretną lukę. Nie brakuje artykułów o tym, czym jest segmentacja. Brakuje narzędzi, które pokazują, jak z niej korzystać w realnym hotelu, z jego ograniczeniami, zespołem i danymi.

Workbook, który udostępniam poniżej, nie jest poradnikiem do przeczytania „do kawy”. To materiał do pracy. Do zatrzymania się. Do policzenia kilku rzeczy. Do zadania sobie niewygodnych pytań.

Prowadzi przez cały proces:
– od wyboru zmiennych,
– przez budowę segmentów,
– po analizę rentowności i konsekwencje operacyjne.

Bez uniwersalnych recept. Bez obietnic „zwiększysz przychody o X%”. Za to z naciskiem na świadomość i decyzje.

Dla kogo jest ten materiał

Dla właścicieli, dyrektorów i managerów, którzy czują, że:
– hotel mógłby działać spokojniej i bardziej przewidywalnie,
– dane są, ale nie pracują,
– segmentacja istnieje raczej w teorii niż w praktyce,
– miks gości czasem bardziej przeszkadza niż pomaga.

Jeśli segmentacja ma być fundamentem zarządzania, a nie kolejnym hasłem, trzeba ją potraktować serio. Operacyjnie. Bez skrótów.

Workbook do pobrania

Poniżej znajdziesz PDF „Segmentacja Gości w Hotelu – Praktyczny Przewodnik”, który możesz pobrać i wykorzystać jako narzędzie do pracy we własnym obiekcie.

Nie trzeba go czytać od deski do deski. Wystarczy zacząć. Reszta przychodzi z decyzjami.

Segmentacja Gości w Hotelu – Praktyczny Przewodnik – WHC – www.wajda.in

Podsumowanie

Segmentacja gości nie rozwiązuje wszystkich problemów hotelu, ale bez niej nie da się nimi skutecznie zarządzać. To ona porządkuje decyzje, pozwala zrozumieć realną strukturę popytu i oddzielić intuicję od danych.

Jeśli segmentacja ma być czymś więcej niż hasłem, musi zejść z poziomu prezentacji na poziom codziennej operacji – PMS, analiz rentowności, miksu gości i pracy zespołu. Dopiero wtedy zaczyna działać jako narzędzie zarządcze, a nie teoretyczna koncepcja.

Dołączony workbook jest zaproszeniem do takiej pracy – spokojnej, uczciwej i opartej na faktach. Bo skuteczność w hotelarstwie nie bierze się z przypadku. Bierze się ze świadomości.

Źródło: wajda.in

Foto: wajda.in

W opublikowanym na blogu TravelBoom Marketing artykule Featured Snippets for Hotels autorzy zwracają uwagę na obszar SEO, który w hotelarstwie wciąż bywa traktowany marginalnie, mimo że realnie wpływa na sposób podejmowania decyzji przez gości. Chodzi o featured snippets – odpowiedzi Google wyświetlane ponad klasycznymi wynikami wyszukiwania.

Artykuł pokazuje, że dla hoteli nie jest to wyłącznie kwestia „ładnej ekspozycji”, ale zmiana logiki obecności w wyszukiwarce. Snippety premiują treści, które precyzyjnie i strukturalnie odpowiadają na konkretne pytania użytkowników – bez języka sprzedażowego, bez marketingowych ozdobników.

Autorzy zwracają uwagę, że pytania wpisywane przez podróżnych – dotyczące lokalizacji, dojazdu, najlepszych terminów pobytu czy atrakcji w okolicy – pojawiają się na długo przed samą rezerwacją. Zdobycie featured snippetu na tym etapie oznacza przechwycenie uwagi gościa zanim trafi on na OTA lub porównywarki cenowe.

Jednocześnie artykuł podkreśla ograniczenia tego formatu. Featured snippets nie są gwarantowane, nie da się ich „ustawić” technicznie, a część zapytań kończy się tzw. zero-click search, bez wejścia na stronę hotelu. Z tego powodu autorzy jasno wskazują, że snippety nie powinny być celem samym w sobie, lecz elementem szerszej strategii contentowej i SEO.

Wniosek z analizy jest spójny z szerszym trendem w marketingu hotelowym: strona obiektu przestaje być wyłącznie wizytówką, a zaczyna pełnić rolę źródła wiedzy i punktu odniesienia dla decyzji gościa. Featured snippets są tego naturalnym efektem ubocznym – a nie celem osiąganym „na skróty”.

Pełną analizę, przykłady oraz rekomendacje techniczne można znaleźć w oryginalnym artykule opublikowanym na blogu TravelBoom Marketing.

Źródło: travelboommarketing.com via hotelnewsresource.com

Foto: AI/ChatGPT

To podsumowanie konfrontuje prognozy sprzed dziesięciu lat z dzisiejszą rzeczywistością branży – bez zachwytu nad narzędziami, za to z naciskiem na strategię, dystrybucję, wideo, dane i realną skuteczność operacyjną hoteli.

Dziesięć lat w hotelarstwie to dziś więcej niż jedna epoka ale równocześnie nic (ale o tym napiszę odrębny tekst). To czas, w którym marketing przestał być dodatkiem do operacji, technologia zeszła z prezentacji do codziennej pracy, a wiele „branżowych prawd” zwyczajnie się rozsypało.

Punktem wyjścia do tego podsumowania są dwa teksty, które napisałem dekadę temu – o promocji i dystrybucji hoteli w 2015 roku oraz o trendach marketingowych na 2016. Nie były próbą wróżenia z fusów. Były zapisem obserwacji rynku w momencie, gdy wiele zmian dopiero się zapowiadało, a część z nich była wręcz ignorowana.

Dziś, z perspektywy 2025 roku, można je spokojnie zestawić z rzeczywistością i sprawdzić:
co się sprawdziło, co zostało źle zrozumiane, a co przybrało zupełnie inny wymiar, niż zakładaliśmy.

Internet jako fundament, nie przewaga

Jedna z najbardziej oczywistych, a jednocześnie kluczowych prognoz dotyczyła pełnej dominacji internetu w dystrybucji. W 2015 roku pisałem o „uzależnieniu” hoteli od sieci – dziś to określenie nikogo już nie razi, bo stało się faktem.

Obecność online 24/7 nie jest przewagą konkurencyjną. Jest warunkiem wejścia do gry.
Hotel, który nie istnieje cyfrowo, w praktyce nie istnieje wcale.

To, co wówczas było jeszcze tematem do dyskusji, dziś jest operacyjną higieną:

• aktualna strona,

• sprawna rezerwacja online,

• widoczność w wyszukiwarce,

• spójna informacja w kanałach sprzedaży

• nieustanna obecność w mediach społecznościowych.

Rynek nie nagradza już za „bycie w internecie”. Rynek karze za jego brak.

Dystrybucja: od sprzedaży do utraty (i odzyskiwania) kontroli

W tamtych prognozach bardzo wyraźnie pojawiał się wątek dystrybucji jako systemu naczyń połączonych, a nie zestawu niezależnych kanałów. To dziś widać jeszcze mocniej.

OTA nie zniknęły – i nigdy nie miały zniknąć.
Stały się natomiast:

• droższe,

• bardziej dominujące,

• coraz silniej wpływające na model biznesowy hotelu.

Największym problemem ostatniej dekady nie była obecność OTA, ale fakt, że wielu hotelarzy oddało im zarządzanie swoim przychodem, myląc dystrybucję ze sprzedażą.

Kanał bezpośredni przez lata funkcjonował bardziej jako hasło marketingowe niż realna strategia. Dopiero po czasie rynek zrozumiał, że direct booking nie jest funkcją strony, lecz efektem całego ekosystemu: ceny, oferty, UX, komunikacji i jakości serwisu.

Google i metasearch – niedoszacowany przeciwnik

W tekstach sprzed dekady pojawiał się wątek porównywarek cenowych i rosnącej roli Google w procesie decyzyjnym. Dziś widać wyraźnie, że był to jeden z najbardziej niedoszacowanych trendów.

Google przestał być tylko wyszukiwarką.
Stał się bramą do decyzji zakupowej, a często wręcz platformą dystrybucyjną.

Hotel nie konkuruje już wyłącznie z innym hotelem.
Konkuruje z:

• interfejsem Google,

• agregacją ofert,

• algorytmem, na który nie ma wpływu.

To zmieniło logikę widoczności, ceny i komunikacji bardziej niż jakakolwiek kampania marketingowa.

Mobile – kierunek trafiony, praktyka bardziej złożona

Prognoza rosnącej roli urządzeń mobilnych sprawdziła się w pełni. Strategia mobile-first stała się standardem, a nie wyborem.

Jednocześnie praktyka pokazała coś więcej. Proces decyzyjny gościa jest rozciągnięty w czasie i pomiędzy urządzeniami. Inspiracja często zaczyna się na telefonie, ale finalna decyzja wciąż bywa domykana na desktopie. Bądź odwrotnie.

To ważna lekcja ostatnich lat: technologia zmienia narzędzia, ale nie zawsze zmienia ludzkie nawyki w takim tempie, jak zakładają trendy.

Social media: od obecności do kupowania uwagi

W 2016 roku pisałem o końcu darmowych zasięgów i przejściu na model pay-to-play. To był jeden z najbardziej przewidywalnych scenariuszy dekady.

Media społecznościowe nigdy nie stały się realnym kanałem sprzedaży hoteli.
Stały się natomiast kanałem uwagi.

Dziś to oczywiste:

• zasięgi organiczne są marginalne,

• komunikacja jest płatna,

• obecność bez budżetu jest iluzją działania.

Problem w tym, że rynek potrzebował na zrozumienie tego niemal dziesięciu lat.

Wideo – trend trafiony, sens długo zagubiony

Wideo pojawiało się w prognozach bardzo wcześnie. Kierunek był trafny, ale jego interpretacja przez rynek – błędna.

Wideo przez lata było:

• kosztowne,

• estetyczne,

• kompletnie nieskuteczne.

Nie dlatego, że format był zły. Dlatego, że był oderwany od strategii, oferty i procesu decyzyjnego.

Dopiero gdy wideo zaczęło:

• pokazywać realny produkt,

• odpowiadać na pytania gościa,

• redukować jego niepewność,

• wspierać konkretną decyzję zakupową,

zyskało sens operacyjny.

Z perspektywy dekady to jeden z najbardziej zmarnowanych, a jednocześnie najlepiej przewidzianych trendów.

Dane, automatyzacja i AI – szybciej, niż zakładałem

W połowie poprzedniej dekady pisałem głównie o marketing automation, CRM i e-mail marketingu. Kierunek był słuszny, ale nie doszacowałem dwóch rzeczy:

• regulacji dotyczących prywatności – aczkolwiek projekty RODO/GDPR były już chyba za rogiem,

• tempa rozwoju sztucznej inteligencji.

Problem hoteli nigdy nie polegał na braku danych. Polegał na braku umiejętności ich wykorzystania operacyjnego.

Dopiero połączenie danych z procesami – a dziś z AI – zaczęło przynosić realną wartość. Co ważne, technologia zeszła z marketingu wprost do operacji: check-in, obsługa, planowanie, integracja systemów.

To zmieniło sens automatyzacji: nie chodzi już o oszczędność ludzi, ale o odzyskanie czasu na kontakt z gościem.

Strategia ponad narzędzia – wniosek, który się nie zestarzał

Jeśli jest jedna rzecz, którą ostatnia dekada potwierdziła bezdyskusyjnie, to ta: narzędzia nigdy nie mogą rządzić strategią.

SEO, social media, wideo, AI – wszystko to jest tylko wsparciem. Bez jasnego:

• pozycjonowania,

• oferty,

• kontroli kosztów,

• jakości serwisu,

technologia jedynie maskuje problemy zamiast je rozwiązywać.

Podsumowanie dekady

Patrząc dziś na swoje prognozy z lat 2015–2016, widzę, że ich największą wartością nie było przewidywanie konkretnych platform czy formatów, ale kierunku zmian.

Platformy upadały, algorytmy się zmieniały, trendy ewoluowały. Sens pozostał ten sam.

Wygrywają nie ci, którzy mają najwięcej narzędzi, ale ci, którzy wiedzą:

• komu sprzedają,

• dlaczego mają być wybrani,

• i gdzie realnie tracą pieniądze.

Reszta to tylko interfejs. Dekada technologii nauczyła branżę jednego: strategia wciąż jest ważniejsza niż moda. I wszystko wskazuje na to, że kolejne dziesięć lat tej zasady nie zmieni.

Podsumowanie

Ostatnie dziesięć lat w hotelarstwie pokazało jedno bardzo wyraźnie: technologia zmienia formę działania, ale nie zastępuje myślenia. Prognozy z lat 2015–2016 w dużej mierze się potwierdziły, jednak ich realizacja często poszła w uproszczonym, powierzchownym kierunku. Internet stał się fundamentem, OTA przejęły kontrolę nad dystrybucją, Google stał się pośrednikiem decyzji, a wideo i social media długo funkcjonowały bez realnego celu biznesowego. Dopiero dziś branża zaczyna rozumieć, że narzędzia mają sens wyłącznie wtedy, gdy wynikają ze strategii, a dane i AI służą procesom, a nie modzie. To nie dekada technologii była największą zmianą – to dekada weryfikacji dojrzałości hotelarstwa jako biznesu.

W Hotels, marka należąca do portfela Marriott Bonvoy, zapowiedziała premierę nowego sezonu „Hotel Tales” – cyklicznej serii opowiadań i mini-filmów dokumentalnych, która ma ukazywać spontaniczne, wyjątkowe doświadczenia gości podczas pobytów w hotelach sieci. Nowe odcinki będą dostępne na kanałach cyfrowych marki, w tym w mediach społecznościowych i na platformach streamingowych.

Seria – po raz pierwszy zaprezentowana przy globalnej premierze w W New York – Union Square – poszerza zakres o lokalizacje na czterech kontynentach oraz nowych bohaterów. Produkcja przedstawia m.in. artystę Orville’a Pecka, modelkę i prezenterkę Emmę Winder, kulinarnego twórcę Isaaca Carewa oraz multidyscyplinarnego artystę Adwę Bader i Kenny’ego Kwana. Każda historia koncentruje się na nieoczekiwanych, autentycznych momentach i podkreśla kreatywną, dynamiczną atmosferę hoteli W Hotels.

Seria ma na celu zachęcić odbiorców do odkrywania wyjątkowych chwil, które mogą się zdarzyć tylko podczas pobytu w hotelach W. Premiery nowych odcinków zaplanowano także na nadchodzący rok, co ma inspirować do przyszłych podróży i doświadczeń.

Źródło: hospitalitynet.org, w-hotels.marriott.com/articles/hotel-tales