Nigdy nie uwierzę – i żadne „analizy” mnie nie przekonają – że można redukować godziny pracy w hotelu poniżej niezbędnego minimum bez negatywnego wpływu na zysk.

Przez niezbędne minimum rozumiem konieczne godziny, które trzeba przepracować, biorąc pod uwagę obłożenie, standard obiektu, złożoność produktu itp.

Każda dalsza oszczędność prowadzi do spadku jakości, generując spadek przychodów oraz wzrost kosztów (rotacja itd.).

Na koniec dnia to konieczne, niezbędne minimum i tak musi zostać przepracowane, jeśli hotel ma w ogóle funkcjonować na swoim poziomie.

Ewentualne „oszczędności” w tym obszarze prowadzą więc donikąd. Albo bowiem:
– te godziny są łatane już pracującą załogą,
– albo ich brak prowadzi do erozji standardu i produktu.

W pierwszym przypadku generuje to de facto dodatkowe koszty – o czym już pisałem przy casie 1 000 – 800 = 1 400. Nie chcę nawet rozwijać wątku, że gdyby nadgodziny w takich sytuacjach były wypłacane tak, jak należy, kosztochłonność tego rozwiązania byłaby oczywista.

W drugim przypadku rozpoczyna się równia pochyła: spada poziom obsługi, pogarsza się stan infrastruktury, dalej cierpi reputacja, a na końcu rzutuje to po prostu na GOP.

W biznesie hotelowym w niektórych aspektach nie ma dróg na skróty. Workforce jest jedną z nich. Na kompromisy w tym obszarze jest ewentualnie czas na etapie decyzji strategicznych – jaki standard hotelu budujemy, a później prowadzimy. Po tym etapie jakiekolwiek cięcia w zespole przynoszą efekt kompletnie odwrotny od zamierzonego.

Krótki hint: dość często poziom opinii Google/Booking koresponduje z GoWork. Ciekawe dlaczego, prawda?

Jak więc policzyć niezbędne pensum / liczbę etatów / FTE?

Posłużę się przykładem mi najbliższym – zatrudnieniem w recepcji.

Godziny pracy w ciągu doby
Czy recepcja jest otwarta i obsadzona przez 16, 24 czy inną liczbę godzin w ciągu doby?

Liczba osób (a tym samym godzin) koniecznych do przepracowania
Ile osób potrzeba na dniówce, ile na nocce? Czy dodatkowo wspieramy wyjazdy i przyjazdy?

Prognoza koniecznych roboczogodzin względem obłożenia
Ile osób/godzin potrzebujemy w tygodniu roboczym, a ile w weekendy? Ile jest takich dni lub okresów? Sumujemy wszystko.

Sumę godzin dzielimy przez wymiar czasu pracy w danym roku.
Plus dni urlopowe – tak, ludzie powinni chodzić na urlopy.
Dodatkowo można doliczyć 5–10% roboczogodzin jako margines bezpieczeństwa na nieprzewidziane sytuacje operacyjne.

I mamy wynik.

Pół godziny roboty.
Z Excelem i AI – może pięć minut.
A ile zaoszczędzonych pieniędzy?

Podsumowanie

Redukcja godzin pracy poniżej operacyjnego minimum nie obniża kosztów – przesuwa je w czasie i multiplikuje skutki uboczne. W hotelarstwie workforce jest elementem konstrukcyjnym produktu, a nie zmienną do doraźnego „optymalizowania”.

1000 – 200 = 1400. Dlaczego cięcie godzin w hotelu kończy się drożej

Zaczyna się niewinnie – jak zwykle od Excela

W wielu hotelach ten sam scenariusz powtarza się z uporem godnym lepszej sprawy. Zaczyna się niewinnie – jak zwykle od Excela.

Operacja planuje 1 000 godzin pracy zespołu. Nie jest to liczba przypadkowa. Wynika z realnego obłożenia, liczby zadań i podstawowej logiki działania hotelu oraz tego departamentu.

To jest minimum operacyjne – liczba godzin, poniżej której nie da się utrzymać standardu usług, ciągłości procesów i bezpieczeństwa operacji, niezależnie od tego, jak bardzo „chcielibyśmy” ją obniżyć.

Na tym etapie pojawia się jednak głos, najczęściej z góry: trzeba ciąć. Propozycja brzmi: zejdźmy do 800 godzin. Ma to sens w arkuszu kalkulacyjnym. Gorzej w rzeczywistości.

W zespole rodzi się napięcie. Najpierw ciche, potem coraz głośniejsze. Ludzie wiedzą, że 800 godzin nie da się obronić operacyjnie, zwłaszcza przy rosnących oczekiwaniach gości i zmienności dobowej. W końcu pojawiają się pierwsze odejścia. Jedni nie chcą pracować w warunkach permanentnego przeciążenia, inni mają po prostu dość. Braki kadrowe tylko pogłębiają problem.

Gdzie pojawia się prawdziwy koszt: rotacja, wdrożenia, nadgodziny

Tu zaczyna się prawdziwy koszt. Trzeba rekrutować nowych pracowników, wdrażać ich, prowadzić więcej zmian „na styk”, żonglować grafikiem i pokrywać luki nadgodzinami. Kiedy jakość spada, robi się nerwowo. Gdy kończą się ręce do pracy – robi się drogo.

W tym momencie „koszt godziny” przestaje być stawką z umowy. Zaczyna obejmować koszt rotacji, koszt wdrożenia, koszt nadgodzin i koszt spadku jakości – elementy realne, ale rzadko ujmowane w pierwotnych kalkulacjach.

I wtedy dzieje się magia odwrotnej optymalizacji: z cięcia godzin robi się ich eksplozja. Hotel kończy nie na 800, tylko na 1 400 godzinach pracy. To 400 godzin więcej od w pełni uzasadnionego planu i aż 600 godzin więcej względem „decyzji biznesowej”.

Efekt uboczny decyzji, która miała przynieść oszczędność.

Excel nie widzi tego, czego nie liczymy

To są ukryte koszty operacyjne, które rzadko trafiają do modeli finansowych, bo są trudniejsze do oszacowania i nie mieszczą się w prostych tabelach.

Mechanizm jest zawsze ten sam – w Excelu wszystko się zgadza, bo Excel nie widzi tego, czego nie liczymy:

• rotacji,
• czasu wdrożeń,
• spadku jakości,
• utraconych rezerwacji wynikających z przeciążenia zespołu,
• frustracji ludzi, którzy zamiast pracować, przetrwają dzień,
• i gościa, który już nie wróci.

Cięcie to nie optymalizacja

Dlatego największym błędem w HR i zarządzaniu jest mylenie cięcia z optymalizacją. Cięcie minimum operacyjnego jest kardynalnym błędem wprost wpływającym na rentowność.

Z pozoru oszczędność, w praktyce – kosztowne konsekwencje.

Hotelarstwo ma swoją prostą logikę. Ludzie nie są kosztem. Kosztem jest ich brak.

Przytoczony przykład 1000 – 200 = 1400 nie jest teorią. To realny case, którego byłem częścią.

Podsumowanie

Historia „1000 – 200 = 1400” to nie matematyczna prowokacja, ale realny mechanizm znany z hotelowej operacji. Gdy decyzje o redukcji godzin zapadają ponad głowami operacji, pojawiają się przeciążenia zespołu, odejścia pracowników i chaos w grafiku. W efekcie hotel płaci więcej – finansowo i wizerunkowo. Tekst przypomina prostą, choć często ignorowaną prawdę: w hotelarstwie ludzie nie są kosztem. Kosztem jest ich brak.

Najczęstsze pytania hotelarzy

Dlaczego cięcie godzin pracy w hotelu często kończy się większym kosztem?
Bo redukcja poniżej minimum operacyjnego uruchamia rotację, nadgodziny i spadek jakości. W efekcie hotel „odrabia braki” drożej niż planował.

Jak rozpoznać, że grafiki są już poniżej minimum operacyjnego?
Pojawiają się stałe nadgodziny, „zmiany na styk”, spadek jakości oraz przeciążenie zespołu, które szybko prowadzą do rotacji.

Co Excel pomija w decyzjach o redukcji godzin?
Koszt rotacji, czas wdrożeń, spadek jakości, utracone rezerwacje i efekt gościa, który już nie wróci.

Foto: pexels.com/@IvanS

W branży hotelarskiej i gastronomicznej zdarza się to częściej, niż chcielibyśmy przyznać.
Gdy pojawia się problem kadrowy – choroba, urlop, nagła rezygnacja – system nie reaguje.
Reagują ludzie. Ktoś przychodzi z dnia wolnego. Ktoś inny zostaje na podwójnej zmianie.

I tak, wszystko działa. Ale tylko pozornie. Ponieważ takie działanie jest notorycznym działaniem de facto kryzysowym.

Bo jeśli organizacja musi być ratowana przez własnych pracowników, to znaczy, że nie jest organizacją. Jest zbiorem dobrych intencji.

Koszty, których nie widać w Excelu

Każda nieplanowana zmiana w grafiku ma swoją cenę – tylko że płacą ją nie właściciele, lecz pracownicy i ich bliscy. Niewidoczne w budżetach koszty ponoszą rodziny, partnerzy, przyjaciele – wszyscy, których plany zostają nagle zburzone, bo „trzeba było pomóc w pracy”.

Odwołane spotkania, przesunięte wyjazdy, opłacone bilety na koncert, które przepadają.
Dodatkowe godziny opieki nad dzieckiem. Czasem także realne wydatki: paliwo, transport, opłacone zajęcia, które przepadają.

To ekonomia emocjonalna, której nikt nie liczy, bo nie da się jej wstawić do rubryki w Excelu.
A jednak to właśnie te mikrostraty tworzą makroefekt – zmęczenie, frustrację, utratę zaufania do organizacji i zawodu.

Hotel, który buduje kulturę pracy opartą na „ciągłej gotowości”, w rzeczywistości przerzuca część kosztów prowadzenia działalności na życie prywatne swoich pracowników. I płaci za to później – w rotacji, absencjach i spadku zaangażowania.

Nie mamy zarządzania, mamy gaszenie pożarów

Większość hoteli i restauracji wciąż działa w modelu reaktywnym. Nie ma planu awaryjnego, systemu zastępstw, bufora kadrowego, odpowiedniej liczby etatów do godzin.

Co jest dla mnie największym kuriozum. Ponieważ jeśli chcemy utrzymać jakiś pewien standard – mniejsza teraz jaki, ale założony przez nas – to pewna liczba wymaganych godzin musi zostać przepracowana. Po prostu nie da się inaczej. Nie da się uciec od rzeczywistości.

Tak więc koszty zostaną przepracowane, tylko zamiast np. dwoma pracownikami bez napięć, robimy to jednym – w konflikcie.

W arkuszu Excela brakuje jednej osoby, więc ktoś musi wziąć dwie zmiany. Zespół znowu się „spina”, a dyrektor dziękuje, że „uratowali sytuację”. Tyle że sytuacja nie została uratowana. Została odroczona.

Bo za tydzień zmęczony człowiek popełni błąd. A za miesiąc – odejdzie.

System nie działa, bo nie istnieje

W dobrze zarządzanych organizacjach błędy są wkalkulowane. W hotelach – nie.

Gdy choruje recepcjonista, to nie system rezerwowy rozdziela ruch, tylko ktoś z innego działu staje na froncie. Gdy nie przyjdzie kucharz, nie uruchamia się plan B, tylko… (tu nawet nie będę pisał – gdyby osoby spoza branży, tj. goście, to czytali).

To nie jest zarządzanie – to improwizacja. A improwizacja bywa romantyczna tylko w filmach.

Organizacja, która naprawdę działa, ma struktury, które reagują. Nie przez „telefon do przyjaciela” – czyli pracownika z prośbą nie do odrzucenia: „weź przyjdź” – ale przez plan ciągłości operacyjnej, rezerwę kadrową, systemy rotacyjne i uczciwie policzony koszt absencji.

Branża wciąż myli wspólnotę z organizacją

Hotel to nie rodzina. Rodzina się wspiera, improwizuje, „trzyma się razem”. Ale organizacja – działa systemowo. W rodzinie „wszyscy pomagają, bo tak trzeba”. W organizacji – każdy wie, co ma zrobić, bo system to przewidział.

I to jest zasadnicza różnica. Bo wspólnota emocji nie zastąpi struktury. A empatia, bez procedury, kończy się wypaleniem.

Zmieniamy logikę: z „pomóżmy sobie” na „pomóżmy systemowi działać”

Branża HORECA opiera się na ludziach, którzy „zawsze coś wymyślą”. Ale teraz musi się nauczyć opierać na systemach, które działają nawet wtedy, gdy nikogo nie trzeba ratować. Bo prawdziwa dojrzałość biznesowa zaczyna się wtedy, gdy to nie ludzie łatają grafik, tylko system chroni ludzi.

Podsumowanie

Polskie HORECA dojrzewa. Ale wciąż zbyt wiele obiektów funkcjonuje według logiki improwizacji – nie organizacji.

To nie ludzie mają łatać grafiki. Nie rodziny mają ratować obsadę. To system ma być zaprojektowany tak, by chronić człowieka – nie odwrotnie.

Dopiero wtedy gościnność stanie się pełna – nie tylko wobec gościa, ale i wobec pracownika (pisze o tym zresztą bardzo mocno Will Guidara w Unreasonable Hospitality).

Bo hotel, który nie dba o własnych ludzi, nigdy nie stworzy kultury, w której naprawdę dba się o gości.

Foto: Gemini