W branży hotelarskiej i gastronomicznej zdarza się to częściej, niż chcielibyśmy przyznać.
Gdy pojawia się problem kadrowy – choroba, urlop, nagła rezygnacja – system nie reaguje.
Reagują ludzie. Ktoś przychodzi z dnia wolnego. Ktoś inny zostaje na podwójnej zmianie.

I tak, wszystko działa. Ale tylko pozornie. Ponieważ takie działanie jest notorycznym działaniem de facto kryzysowym.

Bo jeśli organizacja musi być ratowana przez własnych pracowników, to znaczy, że nie jest organizacją. Jest zbiorem dobrych intencji.

Koszty, których nie widać w Excelu

Każda nieplanowana zmiana w grafiku ma swoją cenę – tylko że płacą ją nie właściciele, lecz pracownicy i ich bliscy. Niewidoczne w budżetach koszty ponoszą rodziny, partnerzy, przyjaciele – wszyscy, których plany zostają nagle zburzone, bo „trzeba było pomóc w pracy”.

Odwołane spotkania, przesunięte wyjazdy, opłacone bilety na koncert, które przepadają.
Dodatkowe godziny opieki nad dzieckiem. Czasem także realne wydatki: paliwo, transport, opłacone zajęcia, które przepadają.

To ekonomia emocjonalna, której nikt nie liczy, bo nie da się jej wstawić do rubryki w Excelu.
A jednak to właśnie te mikrostraty tworzą makroefekt – zmęczenie, frustrację, utratę zaufania do organizacji i zawodu.

Hotel, który buduje kulturę pracy opartą na „ciągłej gotowości”, w rzeczywistości przerzuca część kosztów prowadzenia działalności na życie prywatne swoich pracowników. I płaci za to później – w rotacji, absencjach i spadku zaangażowania.

Nie mamy zarządzania, mamy gaszenie pożarów

Większość hoteli i restauracji wciąż działa w modelu reaktywnym. Nie ma planu awaryjnego, systemu zastępstw, bufora kadrowego, odpowiedniej liczby etatów do godzin.

Co jest dla mnie największym kuriozum. Ponieważ jeśli chcemy utrzymać jakiś pewien standard – mniejsza teraz jaki, ale założony przez nas – to pewna liczba wymaganych godzin musi zostać przepracowana. Po prostu nie da się inaczej. Nie da się uciec od rzeczywistości.

Tak więc koszty zostaną przepracowane, tylko zamiast np. dwoma pracownikami bez napięć, robimy to jednym – w konflikcie.

W arkuszu Excela brakuje jednej osoby, więc ktoś musi wziąć dwie zmiany. Zespół znowu się „spina”, a dyrektor dziękuje, że „uratowali sytuację”. Tyle że sytuacja nie została uratowana. Została odroczona.

Bo za tydzień zmęczony człowiek popełni błąd. A za miesiąc – odejdzie.

System nie działa, bo nie istnieje

W dobrze zarządzanych organizacjach błędy są wkalkulowane. W hotelach – nie.

Gdy choruje recepcjonista, to nie system rezerwowy rozdziela ruch, tylko ktoś z innego działu staje na froncie. Gdy nie przyjdzie kucharz, nie uruchamia się plan B, tylko… (tu nawet nie będę pisał – gdyby osoby spoza branży, tj. goście, to czytali).

To nie jest zarządzanie – to improwizacja. A improwizacja bywa romantyczna tylko w filmach.

Organizacja, która naprawdę działa, ma struktury, które reagują. Nie przez „telefon do przyjaciela” – czyli pracownika z prośbą nie do odrzucenia: „weź przyjdź” – ale przez plan ciągłości operacyjnej, rezerwę kadrową, systemy rotacyjne i uczciwie policzony koszt absencji.

Branża wciąż myli wspólnotę z organizacją

Hotel to nie rodzina. Rodzina się wspiera, improwizuje, „trzyma się razem”. Ale organizacja – działa systemowo. W rodzinie „wszyscy pomagają, bo tak trzeba”. W organizacji – każdy wie, co ma zrobić, bo system to przewidział.

I to jest zasadnicza różnica. Bo wspólnota emocji nie zastąpi struktury. A empatia, bez procedury, kończy się wypaleniem.

Zmieniamy logikę: z „pomóżmy sobie” na „pomóżmy systemowi działać”

Branża HORECA opiera się na ludziach, którzy „zawsze coś wymyślą”. Ale teraz musi się nauczyć opierać na systemach, które działają nawet wtedy, gdy nikogo nie trzeba ratować. Bo prawdziwa dojrzałość biznesowa zaczyna się wtedy, gdy to nie ludzie łatają grafik, tylko system chroni ludzi.

Podsumowanie

Polskie HORECA dojrzewa. Ale wciąż zbyt wiele obiektów funkcjonuje według logiki improwizacji – nie organizacji.

To nie ludzie mają łatać grafiki. Nie rodziny mają ratować obsadę. To system ma być zaprojektowany tak, by chronić człowieka – nie odwrotnie.

Dopiero wtedy gościnność stanie się pełna – nie tylko wobec gościa, ale i wobec pracownika (pisze o tym zresztą bardzo mocno Will Guidara w Unreasonable Hospitality).

Bo hotel, który nie dba o własnych ludzi, nigdy nie stworzy kultury, w której naprawdę dba się o gości.

Foto: Gemini