Ekspansja marek z Państwa Środka na rynki międzynarodowe to fakt, który potwierdza najnowszy raport Phocuswright. Napędza go nie tylko powolna, ale konsekwentna odbudowa turystyki wyjazdowej z Chin, lecz przede wszystkim ambicja technologiczna. Firmy te nie chcą być już tylko lokalnymi pośrednikami – aspirują do roli globalnych liderów innowacji, rzucając wyzwanie zachodnim gigantom.

Ewolucja modelu: Od rezerwacji do inteligentnego asystenta

Kluczowym elementem strategii chińskich OTA jest odejście od tradycyjnych procesów na rzecz pełnej integracji ze sztuczną inteligencją. Priorytetem stał się rozwój własnych dużych modeli językowych (LLM).

Personalizacja 2.0: AI ma wspierać podróżnego na każdym etapie – od inspiracji i planowania trasy, przez proces rezerwacji, aż po wsparcie w trakcie pobytu.

Automatyzacja obsługi: Wykorzystanie asystentów cyfrowych pozwala na skalowanie wsparcia technicznego w wielu językach, co jest niezbędne przy wchodzeniu na rynki europejskie i amerykańskie.

Efektywność operacyjna: Trip.com Group, wykorzystując markę Trip.com, buduje przewagę dzięki sprawnemu łączeniu analityki danych z wielokanałową komunikacją.

Strategiczne kierunki: Nie tylko Trip.com

Choć Trip.com jest najbardziej widoczny na Zachodzie, inni gracze również korygują swoje cele. Meituan, dotychczas dominujący na gigantycznym rynku wewnętrznym, zaczyna aktywnie badać potencjał Azji Południowo-Wschodniej. Z kolei Tongcheng Travel deklaruje znaczące zwiększenie nakładów na globalizację struktur, dążąc do dywersyfikacji źródeł przychodów i uniezależnienia się od wahań koniunktury w jednym regionie.

Wyzwania na drodze do dominacji

Mimo technologicznego zaawansowania, ekspansja chińskich firm napotyka istotne bariery:

Regulacje prawne: Restrykcyjne przepisy dotyczące ochrony danych osobowych (np. RODO w Europie) wymagają od nich głębokiej przebudowy systemów analitycznych.

Różnice kulturowe: Nawyki zakupowe zachodnich konsumentów różnią się od specyfiki rynku azjatyckiego, co wymusza adaptację interfejsów i strategii marketingowych.

Konkurencja: Booking Holdings oraz Expedia Group posiadają silnie ugruntowaną pozycję i lojalność klientów, którą trudno będzie przełamać samą technologią.

Podsumowanie

Dla europejskiego i polskiego rynku hotelarskiego ekspansja chińskich OTA oznacza przede wszystkim pojawienie się nowych, potężnych kanałów dystrybucji, które opierają swoją przewagę na technologii AI. Ewentualny sukces marek z Chin zależy od tego, jak sprawnie połączą one zaawansowaną analitykę z budową zaufania wśród zachodnich konsumentów. Dla nas to sygnał, że adaptacja AI w ekosystemie hotelowym nie jest już opcją, a koniecznością, by pozostać widocznym w portfelach nowych graczy.

Źródło: phocuswire.com

Grafika: AI/Gemini

Efekt? Chaos decyzyjny i nieporozumienia między dyrektorem finansowym, revenue managerem i właścicielem. W tym artykule rozbieram temat do kości: ile w rzeczywistości kosztuje pusty pokój, czym różni się koszt księgowy od szansy zarobku oraz jak prawidłowo interpretować CPOR, CPAR, koszt pustego pokoju i marżę pokrycia. Bez uproszczeń, bez mitów – i bez podwójnego liczenia.

1. Mit pustego pokoju

W branży od lat krąży zdanie:

Najdroższy pokój to ten, którego nie sprzedaliśmy.

Brzmi efektownie, ale co konkretnie oznacza?

• Czy chodzi o koszt księgowy?

• Czy o utracony przychód?

• Czy o utracony zysk?

• Czy o ADR?

Jeśli wrzucimy wszystko do jednego worka, dostajemy błędny obraz rzeczywistości i bardzo łatwo podjąć złą decyzję – szczególnie wtedy, gdy przy stole siedzi dyrektor finansowy.

Dlatego najpierw rozdzielmy dwa światy:

• świat rachunkowości (USALI) – gdzie liczą się wyłącznie koszty i przychody, które faktycznie wystąpiły,

• świat decyzji i revenue managementu – gdzie liczymy co mogłoby się wydarzyć (opportunity cost).

2. Dwa światy: księgowość vs decyzje

2.1. Księgowość (USALI)

USALI dzieli koszty na:

• stałe (F / Fixed Costs) – ponoszone niezależnie od obłożenia: amortyzacja, podatki, wynagrodzenia stałe, ubezpieczenia, część mediów,

• zmienne (VC / Variable Costs) – rosnące wraz ze sprzedażą pokoju: pranie, środki czystości, śniadanie, część energii.

USALI definiuje m.in.:

• CPOR – Cost per Occupied Room: pełny koszt przypadający na pokój sprzedany,

• CPAR – Cost per Available Room: pełny koszt przypadający na jeden pokój dostępny (sprzedany lub pusty).

USALI nie ma wskaźnika „cost of an empty room”.
Z punktu widzenia księgowości pusty i sprzedany pokój niosą na sobie taki sam koszt stały – różni je tylko to, czy na jednym pojawił się przychód i koszty zmienne.

2.2. Revenue management i marża pokrycia

Revenue management patrzy inaczej i zadaje inne pytanie:

O ile poprawi się wynik, jeśli sprzedam jeszcze jeden pokój?

Tu kluczowa jest marża pokrycia (Contribution Margin):

To nie jest koszt ani strata.
To kwota, o którą poprawia się wynik, jeśli pokój zostanie sprzedany.

Jeśli go nie sprzedamy, po prostu nie pojawia się ta poprawa wyniku – czyli tracimy szansę na CM, a nie „CM jako koszt”.

3. Symulacja na liczbach: hotel na 100 pokoi

Żeby nie dyskutować abstrakcyjnie, przyjmijmy prosty przykład:

• Hotel ma 100 pokoi → 100 available room-nights dziennie.

• Całkowite koszty stałe działu Rooms (F) = 10 000 zł / dobę.

• Koszt zmienny na zajęty pokój (VC) = 100 zł.

• ADR = 500 zł.

• Obłożenie = 70%
  → 70 pokoi sprzedanych, 30 pustych.

Z tego wynika:

• koszt stały na jeden available room-night:

  CF = F / Available = 10000 / 100 = 100 zł

• koszty zmienne łącznie:

  70 × 100 = 7 000 zł

• przychód z pokoi:

  70 × 500 = 35 000 zł

• pełne koszty działu Rooms:

  F+VC=10 000+7 000=17 000 zł

4. Pięć wskaźników – co naprawdę mierzą?

4.1. CPOR – Cost per Occupied Room

Co to jest?
Pełny koszt przypadający na zajęty pokój (część stała + zmienna).

Uwaga terminologiczna:
W niektórych materiałach branżowych CPOR bywa rozumiany jako zmienny koszt na pokój. W tym tekście trzymamy się logiki USALI: to pełny koszt działu przypisany do pokoi sprzedanych. Nie mylmy tego z kosztem prania czy energii.

4.2. CPAR – Cost per Available Room

Co to jest?
Średni pełny koszt każdej doby pokoju (sprzedanej i pustej).
To klasyczny wskaźnik „kosztu inventory”.

To nie jest jeszcze „koszt pustego pokoju” – bo wszystkich traktuje tak samo.

4.3. KPP – rachunkowy koszt pustego pokoju (Koszt Pustego Pokoju)

Skoro koszt stały jednostkowy wynosi 100 zł, to:

• sprzedany pokój „niesie” 100 zł kosztów stałych,

• pusty pokój również „niesie” 100 zł kosztów stałych.

Koszty stałe nie znikają, gdy sprzedasz pokój.
Po prostu są lepiej pokryte.

Rachunkowy koszt pustego pokoju:

To dokładnie ta część kosztów, którą hotel musi pokryć z innych przychodów, bo dany pokój nie wygenerował ani złotówki.

4.4. Marża pokrycia (Contribution Margin – CM)

Jeśli pokój jest sprzedany, wynik hotelu poprawia się o 400 zł:

• 100 zł z tej kwoty pokrywa koszt stały przypisany do pokoju,

• pozostałe 300 zł staje się zyskiem netto (upraszczając – przed innymi kosztami ogólnymi).

Jeśli pokój jest pusty, CM w ogóle nie powstaje.
To utracona szansa, a nie „koszt pustego pokoju”.

4.5. Co z EKPP?

Czasem można trafić na wskaźnik „Ekonomicznego Kosztu Pustego Pokoju (EKPP)” jako:

Matematycznie wszystko się zgadza.
Tylko że… to po prostu ADR.

Dodajemy:

• koszt stały (który i tak ponosimy),

• plus marżę pokrycia, której nie zarobiliśmy,

i nazywamy wynik „kosztem pustego pokoju”.

To jest błąd logiki biznesowej:

• koszt stały jest realnym wydatkiem,

• CM jest potencjalną korzyścią,

• ich suma nie jest kosztem w żadnym sensownym znaczeniu.

Dlatego w tym tekście celowo NIE używamy EKPP jako wskaźnika do zarządzania.
Zamiast tego rozdzielamy to na dwie liczby: KPP (100 zł) i CM (400 zł).

5. Sprzedany vs pusty pokój – porównajmy P&L

Spójrzmy na jeden konkretny pokój w jednej dobie.

5.1. Scenariusz A – pokój sprzedany

• Przychód: 500 zł

• Koszt zmienny: 100 zł

• Koszt stały przypisany do pokoju: 100 zł

Wynik na tym pokoju:

500 − 100 − 100 = +300 zł

• Marża pokrycia (CM): 400 zł

• Z czego 100 zł pokrywa koszt stały,

• a 300 zł zostaje jako zysk netto z tej jednej doby.

5.2. Scenariusz B – pokój pusty

• Przychód: 0 zł

• Koszt zmienny: 0 zł

• Koszt stały przypisany do pokoju: 100 zł

Wynik na tym pokoju:

0 − 0 − 100 = −100 zł

5.3. Co z tego wynika?

Rachunkowo (P&L):

• pusty pokój pogarsza wynik o 100 zł – to jest koszt stały, którego nie pokrył żaden gość.

Porównując dwa scenariusze (decyzyjnie):

• różnica między „sprzedany” (+300) a „pusty” (–100) wynosi

  +300 − (−100) = +400 zł

Czyli:

Sprzedanie pokoju poprawia wynik o 400 zł względem scenariusza, w którym pokój pozostaje pusty.

To nie znaczy, że pusty pokój „kosztuje 400 zł”.
To znaczy, że sprzedany pokój daje szansę zarobienia 400 zł względem pustki.

6. Jak to komunikować w hotelu?

Można to uporządkować w trzech zdaniach:

1. Księgowo:

   Koszt pustego pokoju to 100 zł kosztów stałych, które musimy pokryć z innych źródeł.

2. Decyzyjnie (RM):

   Gdybyśmy sprzedali ten pokój, wynik poprawiłby się o 400 zł (marża pokrycia).

3. Strategicznie:

   Najbardziej boli nas nie sam koszt stały, tylko to, że pokój, który mógł wygenerować 400 zł marży, stoi pusty.

To rozdzielenie pozwala:

• mówić CFO jego językiem (koszty stałe),

• mówić RM jego językiem (marża pokrycia),

• nie popełniać błędu podwójnego liczenia (100 + 400 ≠ „koszt pustego pokoju”).

7. Co z tego wynika dla praktyki?

• Nie wrzucajmy całych kosztów stałych na puste pokoje.
  To księgowo błędne i biznesowo toksyczne – KPP = 100 zł, nie 333 czy 1 000.

• Nie nazywajmy ADR ani CM „kosztem pustego pokoju”.
  ADR jest ceną, a CM – szansą na zarobek. Oba są ważne, ale nie są kosztami.

• Planując politykę cenową, patrzmy na CM, nie na CPOR.
  CPOR mówi „ile kosztuje nas cały dział przy danym obłożeniu”,
  CM mówi „od jakiej ceny w ogóle warto sprzedać ostatni pokój”.

Podsumowanie

Wskaźnik	Co mierzy?	Czy opisuje koszt pustego pokoju?
CPOR	koszt sprzedanego pokoju
CPAR	koszt dostępnego pokoju
EKPP	ekonomiczny koszt niesprzedania	częściowo
KPP	koszt pustego pokoju (kosztowy)	TAK
CM	marża pokrycia	(ale kluczowy w RM)

W hotelarstwie krąży wiele intuicji na temat pustych pokoi, ale tylko jedna rzecz jest pewna: koszt pustego pokoju to zawsze koszt stały przypadający na jedną dobę. W naszym przykładzie – 100 zł. Tyle hotel musi pokryć z innych źródeł, jeśli pokój stoi pusty.
To jednak nie oznacza, że „koszt ekonomiczny” pustego pokoju wynosi 400 czy 500 zł. Marża pokrycia (400 zł) to szansa, która może się wydarzyć, jeśli pokój zostanie sprzedany – a nie strata, która powstaje, gdy stoi pusty.

Foto: Gemini

23:59. Ostatni pokój wciąż pusty

Za minutę zniknie.

23:59. Ostatni pokój wciąż pusty.
Za minutę zniknie. Nie do odzyskania, nie do nadrobienia.
I tak codziennie – w hotelach, które nie mają planu, tylko reakcję.

„Tego pokoju już nie sprzedamy” – to jedne z najdroższych słów w hotelarstwie.

Słowa, które padają codziennie w setkach obiektów. I za każdym razem kosztują – nie tylko przychód z jednej nocy, ale fragment rentowności całego biznesu. Bo to nie brak gości najczęściej obniża marżę hotelu. To wiara, że „więcej się już nie da sprzedać”.

Największe kłamstwo branży

Największe kłamstwo w naszej branży brzmi:
„Na dziś sprzedaż jest zamknięta”.

Hotelowy produkt ma jedną zasadniczą cechę: znika z końcem dnia.
Pokój, który stoi pusty dziś, znika z magazynu jutro o 00:01.
Nie da się go odzyskać, nadrobić ani „sprzedać jutro”.

W każdej hotelowej historii te niewykorzystane dni – pojedyncze, pozornie nieistotne – układają się w konkretny koszt: niższy zwrot z inwestycji, dłuższy czas spłaty, napięty cashflow.

Codzienność bez procesu

Codzienność w większości hoteli: gonienie wyniku, gaszenie pożarów, ratowanie weekendu.

Nie dlatego, że komuś brakuje ambicji, tylko dlatego, że brakuje zasobów, planu i świadomości, jak nietrwały jest nasz produkt.
Tu właśnie leży błąd poznawczy, który nie pozwala wielu hotelom funkcjonować na poziomie ich potencjału.

Hotelarze znają pojęcie perishable inventory, ale niewielu traktuje je poważnie.

Paradoks działania

Bo jak inaczej wytłumaczyć paradoks:

• jednego dnia mówimy: „nic się nie da zrobić”,

• a drugiego: „robimy wszystko, by sprzedać ostatnie pokoje”?

Dwa przeciwstawne zachowania, wynikające z tego samego problemu: braku strategii i zrozumienia, że skuteczna sprzedaż to proces, nie reakcja.

Skutek jest zawsze podobny – bezsilność i chaos:

• Zespół sprzedażowy gubi priorytety

• Komunikacja z gośćmi traci spójność

• Decyzje podejmowane są z emocji, a nie z danych

W efekcie nie tylko nie sprzedajemy więcej – sprzedajemy gorzej.

Nie chodzi o walkę do ostatniej minuty

Nie chodzi o to, by w panice walczyć o każdy pokój do ostatniej minuty dnia.
Chodzi o to, by ta walka w ogóle nie była potrzebna.

To nie „akcja promocyjna” ani „last minute” budują skuteczność.
Buduje ją to, co dzieje się wcześniej:

• strategia,

• polityka cenowa,

• plan działań,

• analiza,

• yield,

• narzędzia.

To, jak codziennie zarządzasz swoim przychodem – nie to, jak ratujesz się w weekend.

Skuteczność rodzi się z przygotowania

Dopiero wtedy, gdy każdy dzień jest świadomie zaprojektowany, możesz naprawdę powiedzieć, że robisz wszystko, by sprzedać hotel najlepiej, jak się da.

Bo skuteczność w hotelarstwie nie rodzi się z doraźności, lecz z przygotowania.
Nie z chaosu, tylko z dyscypliny. Nie z desperacji, tylko z procesu.

Prawdziwy sukces

Sukcesem nie jest sprzedać ostatni pokój. Sukcesem jest nie musieć go „ratować”.

Bo każdy inny został już sprzedany – właściwemu gościowi, we właściwej cenie, w odpowiednim czasie.

Foto: Salvador Dali, Trwałość pamięci, 1931

Sezonowość to nie problem – to wymówka

Jakiś czas temu VHM Hotel Management opublikowali na LinkedIn wpis:
„Dlaczego sezonowość nie jest problemem w hotelach VHM?”

Pokrótce opisali, jakie działania podejmują, by nie wpadać w pułapkę sezonowości.
Właściwie mógłbym ten tekst tylko podlinkować – bo to jeden z nielicznych przykładów w polskiej branży, gdzie o sezonowości mówi się z sensem, a nie z rezygnacją.

„Budżet zrobimy sezonem”

Z drugiej strony mamy codzienność wielu hoteli. Akceptacja budżetu marketingowego? „Zrobimy sezonem”. Lipiec, sierpień, ferie – i po sprawie. Planów brak, ale optymizmu pełno.

Tyle że „sezon” nie załatwia niczego – poza usprawiedliwieniem.

Kot Schrödingera hotelarstwa

Sezonowość w hotelarstwie działa jak kot Schrödingera – niby istnieje, a jednocześnie nie powinna mieć wpływu na sposób zarządzania. To, że rynek się zmienia, nie zwalnia nas z efektywności.

Problem sezonowości jest w większości przypadków problemem wyobraźni. Wygodnym wyjaśnieniem, dlaczego nie dowozimy. Wymówką, dzięki której można odłożyć odpowiedzialność. A przecież efektywność nie jest kwestią sezonu – tylko dyscypliny.

Paradoks niskiego sezonu

Często, licząc yield, okazuje się, że w „niskim” sezonie sprzedajemy lepiej –
bo wreszcie musimy się postarać. To paradoks, który mówi bardzo dużo o naszej mentalności zarządzania sprzedażą.

Wymówka, która kosztuje

Wymówka sezonowości zwalnia z działania. Marzec? Jesień? Niedziela? „Nie opłaca się”.
Nie angażujemy zasobów, więc nic się nie dzieje. A skoro nic się nie dzieje – utwierdzamy się w przekonaniu, że „tak po prostu jest”.

Każdy odpuszczony miesiąc w strukturze kosztowej, w której elastyczność jest ograniczona,
to po prostu strata. Którą potem próbujemy „odrobić sezonem”. A kiedy lato zawiedzie – katastrofa gotowa.

To nie sprzedaż jest problemem

Niższa sprzedaż bywa naturalna. Problemem jest niższa efektywność i zyskowność.

Bo jeśli hotel w listopadzie nie zarabia, to nie znaczy, że listopad jest winny.
Znaczy, że coś nie działa – w kosztach, pozycjonowaniu albo strategii.

Zmień język, zmienisz wyniki

Najprostsze rozwiązanie? Wyrzucić pojęcie „sezonowość” ze słownika.

Traktować każdy miesiąc jak projekt, a nie jak przerwę w pracy. Kreatywne, aktywne podejście do „niższych” okresów pozwala nie tylko ograniczyć straty, ale często realnie zarobić.

Wystarczy z taką samą uwagą podejść do marca, jak do lipca. Efekty widać błyskawicznie. Bo to nie miesiące sprzedają – tylko ludzie.

Skupienie tam, gdzie najmniej potrzeba

Zawsze dziwiło mnie, że największa koncentracja zasobów idzie w terminy, które i tak się sprzedadzą. To jak podlewać kwiaty podczas deszczu, a potem narzekać, że w sierpniu nie ma wody. Sprzedawać trzeba to, co chcemy i potrzebujemy sprzedać, nie to, co sprzeda się samo.

Sezon trwa cały rok

Zmiana myślenia o sezonowości to zmiana strategiczna. Przestajemy działać reaktywnie, a zaczynamy planować i zarządzać zyskiem przez cały rok. Bo sezon w hotelarstwie trwa nieustannie.

Pytanie tylko, czy Ty chcesz go prowadzić – czy pozwalasz, by prowadził Ciebie.

Podsumowanie

Sezonowość to jedna z najczęściej powtarzanych wymówek w polskim hotelarstwie. Tymczasem zyskowność hoteli zależy nie od kalendarza, ale od jakości zarządzania – od planowania, analizy i aktywności w okresach, które zwykle uznaje się za „martwe”. Staram się pokazać, dlaczego warto odwrócić sposób myślenia o sezonowości, jak błędne podejście utrwala niską efektywność i jak strategiczne planowanie pozwala hotelom zarabiać przez cały rok – niezależnie od pory roku czy lokalizacji.

Foto: Giuseppe Arcimboldo, The Four Seasons, 1563-1573

Narzędzie o nazwie RateManager w czasie rzeczywistym sugeruje użytkownikom optymalne ceny pokoi hotelowych. W tym celu opiera się na

industry-leading forecasting techniques and newly enriched algorithms

Według BookingSuite rozwiązanie charakteryzuje się technikami modelowania prognoz, które samodzielnie aktualizują algorytm (machine learning). Monitorują wzorce rezerwacji użytkowników, codzienne rezerwacje i anulacje, sezonowość, wydarzenia oraz stawki konkurencji. Jak też pogłębione dane o popycie użytkowników.

Na podstawie tych danych aplikacja sugeruje stawki, które w opinii algorytmu będą najbardziej skuteczne w sprzedaży, maksymalizując przychód.


Źródło: suite.booking.com/ratemanager, hotelmarketing.com
Foto: suite.booking.com/ratemanager

Promocja i dystrybucja pokoi hotelowych w internecie jest faktem. Wkrótce będzie to dominujący kanał. Zresztą na wielu rynkach i w wielu obiektach już tak jest. Nawet gdybyśmy, jako pojedynczy obiekt nie mieli ochoty korzystać z internetu jest to właściwie niemożliwe. Ponieważ platformy dystrybucyjne różnego typu rozgościły się na dobre i to one są głównym kanałem pierwszego kontaktu gościa z hotelem jako pojedynczym brandem. Dopiero potem pojawia się strona internetowa hotelu oraz pozostałe, tzw. tradycyjne kanały marketingowe i sprzedażowe hotelu.

Pytaniem więc nie jest, czy wykorzystywać internet, tylko jak to robić, aby optymalnie wykorzystywać własne zasoby (personalne i finansowe) w celu osiągnięcia sukcesu rynkowego. Pytaniem również nie jest czy na obecność i działania w internecie wydawać pieniądze, tylko jak to robić, aby nie były one kosztem tylko inwestycją. Inwestycją, z której stopę zwrotu będzie można z dużym prawdopodobieństwem przewidzieć i obliczyć.

Jak zabrać się do marketingu i sprzedaży hotelu w internecie?

Oczywiście nie ma jednej odpowiedzi. Pierwsze, świadome kroki i działania zależeć muszą od naszej obecnej sytuacji, a przede wszystkim od dotychczasowych działań. Każdy sam musi przeanalizować w jakim miejscu się znajduje, jakie błędy popełnił lub popełnia, jakie są jego potrzeby, a wreszcie jakie będą jego cele związane z obecnością obiektu w internecie.

Prezentację naszego hotelu w internecie rozważać musimy co najmniej w czterech aspektach, tj. marketingu, sprzedaży, zarządzania przychodem oraz reputacji. Są one oczywiście komplementarne względem siebie i tak powinny być rozpatrywane oraz planowane. Zwłaszcza pary marketing – reputacja oraz sprzedaż – zarządzanie przychodem.

Ponadto pamiętać musimy, że WSZYSTKIE nasze działania w internecie powinny wynikać z, lub być uzupełnieniem naszych globalnych strategii i planów marketingowo-sprzedażowych. Co najmniej z dwóch powodów…
Po 1. wizerunek – nasz obiekt przedstawiał się będzie jako spójny i dobrze przemyślany projekt.
Po 2. względy praktyczne – ułatwimy sobie pracę ponieważ nasze działanie w internecie będzie przedłużeniem, a właściwie wdrożeniem tradycyjnych rozwiązań.

Marketing

Mówiąc o internecie, nie tylko w kontekście branży hotelarskiej, marketing to bardzo szerokie pojęcie. Tak też i my powinniśmy je odbierać. Dla uproszczenia, możemy nawet pokusić się o stwierdzenie, że wszystko co związane z naszym hotelem w internecie jest marketingiem: wizerunek, promocja, komunikacja i nasza obecność na rynku wraz z jego badaniem.

Truizmem będzie stwierdzenie, że aktualnie internet jest początkiem jakichkolwiek procesów zakupowych potencjalnych gości. Nawet kiedy pierwsze informacje pochodzą z tradycyjnych źródeł to internet jest miejscem ich konfrontacji z opiniami innych lub oficjalnymi danymi, np. na stronie internetowej lub w profilach w mediach społecznościowych.

Dlatego też, mając na uwadze jeden z akapitów wyżej, tworząc ogólną strategię marketingową hotelu pamiętajmy o internecie jako immanentnym, często dominującym jej elemencie. Jednocześnie jednak internet ma być wsparciem naszych właściwych celów, a nie celem samym w sobie.

Zarządzanie reputacją

W ostatnim czasie na fali nowo pojawiających się trendów pojawił się temat zarządzania reputacją hotelu w internecie. Dotychczas, temat ten był utożsamiany z opiniami gości w wiodących portalach rezerwacyjnych lub metasearch.

Jednak zarządzanie reputacją jest to zdecydowanie coś więcej i odbywa się na wielu płaszczyznach. Opinie są jedną z nich.

Kolejnymi mogą być employer i employee branding, płaszczyzna wizualna (fotografie i filmy), CSR oraz wszelkie inne płaszczyzny naszej działalności, które w jakikolwiek sposób wpływają na nasz wizerunek względem osób zewnętrznych. Ponieważ w przeciwieństwie do sfery sprzedażowej, w której zainteresowani jesteśmy tylko realnymi gośćmi, tzn. profilem osób, które należą do naszych segmentów, zarządzając reputacją musimy dbać również o zdanie osób, które nigdy nie będą naszymi gośćmi.

Deprecjonując istotność internetu, naszą w nim obecnością mogą zająć się „życzliwi” nam goście. Mam tu na myśli sytuację kiedy, nie troszcząc się o swoją opinię w sieci, oddajemy reputację obiektu pod samowolny osąd często bardzo przypadkowych osób. Opinię może wyrazić dzisiaj każdy i jest to jego święte prawo. „Odpuszczając” internet przestajemy jednak nad nimi panować. Szkoda, ponieważ przy pomocy dzisiejszych narzędzi-aplikacji jesteśmy w stanie dużą ich część okiełznać. Tym samym, samodzielnie budować naszą reputację.

Wiadomo, że opinie o hotelu mają wpływ na jego popularność. Szeroko rozumiana reputacja hotelu w wielu kanałach komunikacji w internecie w znaczny i bezpośredni sposób wpływa na nasze wyniki finansowe. Ponieważ skorelowana jest z naszą popularnością, zainteresowaniem naszymi usługami, obłożeniem, poziomem cen, przychodem oraz oczywiście potencjalnym zyskiem.

Sprzedaż

Platformy rezerwacyjne OTA w ciągu ostatnich kilku lat całkowicie przewartościowały procesy sprzedaży pokoi hotelowych. Zarówno w internecie jak też tradycyjnymi kanałami. To one wyznaczają trendy i rozwiązania do których hotele, jeśli chcą być nadal konkurencyjne, niestety muszą się dostosować.
Nie oznacza to, że hotele są na straconej pozycji.*

Zdanie sobie sprawy z panujących warunków i wzięcie ich pod uwagę w tworzeniu planu sprzedaży oraz prognozowanych budżetów, pozwala nam na zminimalizowanie ich wpływu na nasz przychód.

Internet otworzył nam nowe możliwości sprzedaży nie tylko pokoi, ale również pozostałych usług oferowanych przez hotel: imprez okolicznościowych, stolików restauracyjnych, zabiegów SPA. Każda taka transakcja sprzedaży przeniesiona z osoby fizycznej na zautomatyzowany proces sprzedaży internetowej pozwala nam zaoszczędzić czas i zasoby. Paradoksalnie więc nie uciekamy od kontaktu z gościem, tylko mamy możliwość przeznaczenia więcej czasu na odpowiedni serwis osób, które naprawdę tego potrzebują.

Zarządzanie przychodem

Często revenue management utożsamiany jest z samym zarządzaniem ceną. Jest to jednak bardziej złożony proces. Zwłaszcza na potrzeby naszej sprzedaży w internecie powinniśmy go rozpatrywać jako właściwe zarządzanie kanałami dystrybucji.

Głównym celem oczywiście jest przeniesienie sprzedaży do kanałów bezpośrednich. Czy to internetowych czy tradycyjnych. Jednak nie za wszelką cenę. Pod uwagę musimy również wziąć koszt pozyskania pokoju w danym kanale dystrybucji. Może się bowiem zdarzyć tak, że bezpośrednie kanały sprzedaży nie muszą być tymi najtańszymi.

Każdy obiekt sam musi ocenić na jakim poziomie kształtują się takie koszty i wziąć je pod uwagę w tworzenie strategii sprzedaży internetowej.

Podsumowanie

Ważne jest, aby w naszych działaniach odróżnić cele i plany ich osiągnięcia od narzędzi do tego służących. Zarówno tych długookresowych i szerokich – definiując je jako strategie; jak też krótkookresowych celów i ścieżek ich realizacji – czyli planów.

Dlatego nasza obecność w internecie i jego poszczególnych kanałach (strona www, media społecznościowe, OTA, blog, itp.) powinno być tylko narzędziem osiągania konkretnych celów przychodowych hotelu.

Internet jest inwestycją w konkretne rozwiązania przynoszące realny przychód, np. poprzez wybór profesjonalnego silnika rezerwacyjnego, a nie generowanym kosztem z potrzeby zaistnienia np. na FB ponieważ tak robią inni.


Zagadnienia przedstawione we wpisie są tematem przewodnim szkolenia E-commerce & Digital Marketing dla Hoteli, które prowadzę jako warsztaty otwarte lub indywidualne konsultacje w hotelach.

Najbliższe szkolenie otwarte, które zostało objęte patronatem gospodarkapodkarpacka.pl, odbędzie się w Rzeszowie 19 maja br. Serdecznie zapraszam!

Jeśli w internecie chcesz:

– zadbać o wizerunek i komunikację hotelu
– sprzedawać skutecznie pokoje i pozostałe usługi hotelu
– sprzedawać pokoje mądrze, optymalnymi kanałami dystrybucji

to koniecznie weź udział w szkoleniu!

Również tylko na szkoleniu:

– sprawdzone case studies
– statystyki i wyniki badań naukowych
– skuteczne i indywidualne rozwiązania

Szczegóły i zapisy >>>


* Ostatnie działania potentatów w branży dystrybucji online (Sabre, Amadeus, Booking.com) świadczyć mogą, że jednak hotele są na równi pochyłej. Wejście w rynek rezerwacji bezpośrednich i korporacyjnych może być początkiem drogi do zdominowania allotmentu pokoi oferowanych przez hotele. Czego wynikiem będzie stracenie kontroli nad swoją własnością. Formalnie pokoje będą w posiadaniu hotelu, wirtualnie jednak ich sprzedaż będzie w pełni uzależniona od portali rezerwacyjnych.

RevPASH jest w gastronomii tym, czym dla hoteli RevPAR.
Wskaźnik ten informuje nas o średnim przychodzie w restauracji, z dostępnego miejsca i liczby gości na godzinę.

Aplikacja dostępna jest tutaj >>>