To bolesny cios dla Sonder – firmy, która jeszcze niedawno uchodziła za jedno z najciekawszych połączeń technologii i hotelarstwa, a dziś zmaga się z kryzysem finansowym i ryzykiem bankructwa.

Od obietnicy rewolucji do problemów z płynnością

Sonder startował jako wizjonerski projekt: połączenie estetyki butikowych apartamentów z efektywnością technologicznego startupu. W 2021 r., wchodząc na giełdę poprzez SPAC, był wyceniany na ponad 2,2 miliarda USD. W planach miał błyskawiczną ekspansję – i rzeczywiście, w szczytowym momencie operował ponad 9 tysiącami jednostek w kluczowych miastach świata.

W 2024 r. Sonder podpisał z Marriottem umowę licencyjną, która miała połączyć jego elastyczny model zarządzania z globalnym zasięgiem i wiarygodnością marki Marriott. Dzięki temu goście mogli rezerwować apartamenty Sonder przez kanały Marriott oraz zbierać punkty Bonvoy.

Jednak już rok później ten projekt przestał istnieć. Marriott ogłosił, że rozwiązuje umowę z powodu defaultu Sonder, co w praktyce oznacza naruszenie warunków kontraktu – prawdopodobnie o charakterze finansowym lub operacyjnym. Wraz z tą decyzją Marriott ściął swoją prognozę wzrostu liczby pokoi na 2025 r. z ok. 5 do 4,5%.

Skutki dla gości i rynku

Dla klientów oznacza to, że:

• Rezerwacje dokonane przez kanały Marriott na obiekty Sonder są anulowane lub przekierowywane.

• Program Bonvoy nie obejmuje już noclegów w jednostkach Sonder.

• Rezerwacje złożone bezpośrednio przez sonder.com pozostają aktualne, ale Marriott nie ma z nimi nic wspólnego.

Dla rynku hotelowego to ostrzeżenie: model „tech-hospitality”, w którym firma wynajmuje nieruchomości długoterminowo, a następnie oferuje je w krótkim wynajmie, jest niezwykle kapitałochłonny i wrażliwy na wahania koniunktury. Sonder był jednym z największych graczy tego segmentu – i jego problemy mogą zwiastować dalsze turbulencje dla podobnych startupów operujących między światem hoteli a Airbnb.

Czy Sonder może upaść?

Wszystko na to wskazuje, że takie ryzyko istnieje realnie. Firma traci partnerów, finansowanie i zaufanie inwestorów. W raportach mówi otwarcie o zagrożeniu „going concern”, a rozmowy z wierzycielami to klasyczny etap przed restrukturyzacją sądową w USA.

Scenariusz optymistyczny zakłada, że Sonder zdoła zawrzeć ugodę poza sądem i sprzeda część aktywów, zachowując płynność operacyjną. Pesymistyczny – że do końca roku trafi pod ochronę sądu przed wierzycielami.

Symboliczny koniec pewnej epoki

Zakończenie współpracy z Marriottem to coś więcej niż utrata licencji. To symboliczny koniec mitu, że technologia i branding mogą całkowicie zastąpić klasyczne fundamenty hotelarstwa: kapitał, rentowność i kontrolę kosztów.

Sonder miał być dowodem na to, że przyszłość branży to elastyczne, „bezobsługowe” apart-hotele sterowane z aplikacji. Dziś wygląda na to, że bez stabilnego modelu finansowego – nawet najciekawszy pomysł może stać się tylko kolejną opowieścią z serii: „jak nie robić rewolucji w hospitality”.

Źródło: reuters.com, skift.com, hotelinvestmenttoday.com

Gdy polityka wchodzi do gry, biznes schodzi ze sceny

Nie chodzi o politykę państwową, partie ani gabinety ministrów. Nawet nie o decyzje zarządu. Mowa o tej cichej, wewnętrznej polityce: rozgrywkach, układach, tworzeniu narracji i dbaniu o własny interes kosztem wspólnego celu.

To zjawisko znajome wielu organizacjom – i zwykle tym większe, im większa firma. Niby nikt tego nie popiera, ale niemal każdy na pewnym etapie musi się z tym zmierzyć.

Gra o wpływy zamiast gry o wynik

W zdrowym biznesie celem jest rezultat. Sukces klienta. Wzrost przychodu. Lepszy produkt. Efektywna operacja. Ale polityka gra o coś zupełnie innego – o władzę, widoczność, bezpieczeństwo pozycji. Liczby są tylko tłem.

Osoby wciągnięte w polityczne mechanizmy działają nie po to, by wspólnie wygrać, ale by nie przegrać samemu. Zaczyna liczyć się to, kto ma narrację po swojej stronie, kto lepiej „się sprzeda”, kto pierwszy „ustawi” temat. W takim środowisku nie wygrywa najskuteczniejszy – tylko najlepiej ustawiony.

Polityka jako systemowy problem, nie jednostkowy przypadek

To nie jest problem „jednego trudnego człowieka”. To problem kultury organizacyjnej, w której taka postawa może się rozwijać. Polityka nie bierze się znikąd – rośnie tam, gdzie nie ma jasności co do tego, co naprawdę się liczy.

Jeśli firma premiuje autopromocję bardziej niż realny wkład – polityka stanie się strategią przetrwania. Jeśli nagradzani są ci, którzy „umieją się ustawić” – pragmatycy będą przegrywać. A z nimi – wyniki.

Co się dzieje z tymi, którzy chcą po prostu robić swoją robotę?

Największym dramatem jest to, że nawet osoby zorientowane na cel, wartości i wynik – zostają wciągnięte w grę, której nie chcą prowadzić. Muszą bronić się, zamiast działać. Tłumaczyć się, zamiast budować. Tracić czas na kontrakcje, zamiast inwestować go w rozwój.

Z czasem nawet najlepsi zaczynają mieć dość. Część odchodzi. Część się poddaje. Nikt nie wygrywa – poza tymi, którzy grę o wpływy opanowali do perfekcji. Ale to nie oni pchają firmę do przodu.

Jak ograniczyć politykę w organizacji?

Nie da się jej wyeliminować całkowicie. Ale można – i trzeba – ograniczać jej wpływ. Wymaga to konsekwentnego budowania kultury, która promuje:

• transparentność zamiast zakulisowych rozmów,

• wspólne cele zamiast indywidualnych gier,

• realne wyniki zamiast dobrze brzmiących prezentacji.

To wymaga odwagi. Zwłaszcza od liderów. Ale gra jest warta świeczki – bo tam, gdzie polityka dominuje, biznes przestaje mieć sens. A kiedy sens znika, znikają też ludzie, dla których ten sens był ważny.

Należy w pełni rozumieć ewentualne pretensje (uzasadnione!) gości z powodów kolejek. Wszak tracimy ich czas za który nam płacą. Przy czym trzeba też zrozumieć (również goście), że kolejek uniknąć się nie da. I nie jest to problem tylko hoteli. 

Jedynym rozwiązaniem kolejek i niepotrzebnego oczekiwania, mogłyby być tylko scenariusze sci-fi, gdzie mamy wystarczającą liczbę stanowisk i ludzi do obsłużenia peaku gości. Na zdrowy rozsądek jednak, nie miałoby to uzasadnienia ekonomicznego i infrastrukturalnego. 

Jak więc przeciwdziałać kosztom kolejek? Możemy to robić na dwóch płaszczyznach – psychologicznej i operacyjno-organizacyjnej.

Psychologia kolejek tłumaczy nam negatywne procesy (psychologiczne i społeczne) w nich zachodzące i jak możemy im przeciwdziałać. 

W tej perspektywie najlepszymi rozwiązaniami są następujące:

Nuda się dłuży

Poczucie nudy, nic nie robienia, zaburza nasze poczucie czasu wydłużając subiektywnie nasze oczekiwanie.

Proces wstępny i proces końcowy dłużą się bardziej aniżeli proces w trakcie (właściwy)

Oczekiwanie na właściwe zdarzenie znowu subiektywnie wydłuża nam czas towarzyszących mu procesów pobocznych.

Niepokój wydłuża czekanie

Niewiedza wzmacnia niepokój, a ten wydłuża nam czas oczekiwania, dodając niepotrzebne emocje.

Niepewne czekanie wydaje się dłuższe, aniżeli określone i dające się przewidzieć

Nie wiedząc na co czekamy i dlaczego potęguje nasz niepokój. Znaną rzeczywistość odbieramy z większym spokojem.

Niewytłumaczalne czekanie wydaje się trwać dłużej

Czekanie bez znajomości jego powodu i celu frustruje. Informacja o przyczynach takiego stanu pozwala rozładować frustrację.

Niesprawiedliwe oczekiwanie trwa dłużej niż sprawiedliwe

Traktowanie każdego gościa w hotelu w taki sam sposób nie powinno być tylko domeną kolejek. Natomiast w tej przestrzeni jest to niezwykle istotne ponieważ wszelkie nierówności są automatycznie widoczne, komentowane i mogą eskalować.

Ludzie mogą czekać dłużej na coś wartościowego

Powód i czas oczekiwania powinny mieć uzasadnienie w nagrodzenie – jego zakończeniu.  

Samotne oczekiwanie wydaje się dłuższe aniżeli w grupie

Kolejki z definicji są grupowymi zgromadzeniami. Natomiast w interesie hotelu jest, aby uczestniczyło w nich więcej osób. Wydaje się to mało logiczne. Jednak wtedy ludzie koncentrują się bardziej na sobie (swoim towarzystwie) zamiast negatywnie się nakręcać wśród kolejkowiczów.

Fizyczna niewygoda wydłuża czas oczekiwania

Czekać na leżąco bądź siedząco w hotelu się nie da. Można jednak uprzyjemnić ten czas fizycznymi udogodnieniami – odpowiednią przestrzenią, muzyką, welcome drinkiem czy nawet finger foodem.

Czekanie wydaje się dłuższe dla nowych bądź okazjonalnych gości

Trudno anonsować kolejkę przed przyjazdem, aby nie zniechęcić gości. Nowi goście jednak, żeby nie byli zrażeni pierwszym wrażeniem – siłą rzeczy kolejką – muszą widzieć nasze zaangażowanie i pracę pełną parą. Pusta kasa – proceder powszechny w sieciach marketowych – nie przejdzie.

Płaszczyzna operacyjno-organizacyjna kolejki zostanie omówiona w jednym z kolejnych wpisów.

Literatura:

Maister D., The Psychology of Waiting Lines, 1985.
Ng I. C. L., The Pricing and Revenue Management of Services, 2008.

Foto: https://www.freepik.com/

Mam nadzieję, że przedstawione poniżej refleksje choćby w minimalny sposób pomogą właścicielom w zrozumieniu siebie, pracowników i na odwrót. Ponieważ tylko sprawne współdziałanie umożliwi sukces obu stronom tego trudnego biznesu.

Właściciel, dyrektor… encyklopedia

Dyrektorzy-właściciele obiektów niezależnych posiadają przeogromną wiedzę, właściwie w każdym aspekcie prowadzenia przedsiębiorstwa hotelowego i dotyczącą każdego departamentu jego działań. Jest ona jednak nieugruntowana. I siłą rzeczy często, niestety płytka. Co w bezpośredni sposób wpływa na jakość podejmowanych decyzji i wdrażanych planów. Naturalnie najczęstszym tego powodem są ograniczone zasoby czasu.

Kontrastuje to z kolei z inną specyfiką. Znaczna część dyrektorów zarządzających, nie będących właścicielami a wynajętymi specjalistami, specjalizuje się w jednej dziedzinie. Ich technokratyczne podejście, z dodatkiem sieciowego zacięcia, sprawia, że koncentrują się na departamencie (lub departamentach), które znają najlepiej. Prowadzi to do tak kuriozalnych sytuacji jak nieznajomość PMS używanego w hotelu. Nawet na poziomie podstawowym. Czy też, lekceważeniu tego lub innego działu, co wpływa w sposób bezpośredni na serwis gościa.

Po co właścicielowi hotelu specjalista?

Pomimo tego, że dyrektor-właściciel „wie wszystko” – nie jest to sarkazm – to zatrudnia specjalistów, którzy mają pracować tylko według jego pozornie sprawdzonych wskazówek. Prowadzić to może do mnóstwa nieporozumień, po każdej ze stron.

Zazwyczaj kończy się to tym, że specjalista winiony jest za nieskuteczność rozwiązań właściciela. Ponieważ wymaga się od niego nie samodzielnej inicjatywy, tylko wdrażania rozwiązań delegowanych z góry. Jeśli są one nieskuteczne to odpowiedzialność spada na wykonawcę, nie pomysłodawcę. W ten sposób zamiast korzystać z rozwiązań posiadającego ekspertyzę – często kosztownego – specjalisty, robi się z niego kozła ofiarnego niesprawdzonych rozwiązań „szefa”.

Właściwie od zawsze mam taki dysonans i nie dotyczy on tylko branży hotelarskiej. Skoro mnie stać (w sensie właściciela) na specjalistę i go zatrudniam, to dlaczego nie daję mu pracować według posiadanych przez niego kompetencji? W ten sposób tracę własny czas i pieniądze niejako podwójnie. A pracownik został po to właśnie zatrudniony, aby mi tego zaoszczędzić.

Po co właścicielowi hotelu gość?

Wróćmy jednak do dyrektorów-właścicieli. Łatwo jest ich podzielić na dwie grupy: posiadających inny (zazwyczaj główny i wspierający) biznes poza hotelem i przedsiębiorców dla których hotel jest dominującym lub jedynym przedsięwzięciem.

Dla tych pierwszych, bardzo często gość jest jedynie liczbą – statystyką, która zarabia im kolejne pieniądze. Dla drugich, gość jest osobą, często niezwykle indywidualnie traktowaną. W tym przypadku niewymuszona i naturalna gościnność dominuje. Podstawą bowiem są potrzeby podejmowanych osób, a nie właściciela. Takie rozróżnienie można znaleźć i przeczytać o nim nawet w opiniach gości (!). Gość po prostu czuje, z jaką atencją jest traktowany.

Nie rozstrzygam, które podejście jest skuteczniejsze z punktu widzenia biznesowego. Oba mają plusy i minusy. Wydaje się jednak, że w branży żyjącej z gościnności, to jednak osoba i jej potrzeby muszą być na pierwszym planie.

Po co właścicielowi hotelu pracownik?

Relacja pracodawca – pracownik jest jedną z najtrudniejszych w hotelarstwie. Wpływa bezpośrednio na oferowany przez nas produkt-usługę, której pracownik jest częścią. Ma też potencjalnie konfliktogenne cechy wynikające ze specyfiki pracy: system pracy 247, elastyczne godziny pracy, długie imprezy wiążące się z nadgodzinami, obsługa gości.

Zwłaszcza system pracy, wynagradzania i umowy (np. zlecenie) są powodem takich konfliktów. I mogą prowadzić do nadużywania przez przełożonych swojej pozycji. Jest to zresztą szerszy temat, wychodzący poza ramy naszej branży, ale warto go poruszyć.

Umowa o pracę, spisana czy gentelmeńska, jest umową dwóch RÓWNORZĘDNYCH stron. Relacja wynikająca z umowy, i jej zapisy muszą brać to pod uwagę. Pracownik nie jest zobowiązany do niczego innego poza jej ustalenia, pracodawca również. Mam tu na myśli także umowę ustną, dwóch dorosłych i poważnych osób.

Dlatego żadna se stron nie może jej nadużywać – pracodawca wymagać więcej (np. niezdefiniowanego przez nikogo „poświęcenia”, darmowych nadgodzin), a pracownik nonszalancko podchodzić do obowiązków (w tym oszukiwać pracodawcę). Dla wielu takie stwierdzenie wydać się może życzeniowe. Jestem w stanie to zrozumieć.
Jednak na pewno jest ono lepsze aniżeli zakładanie, że pracownik przyszedł do pracy jedynie bimbać (a w skrajnych przypadkach okradać). Negatywne nastawienie ze strony pracownika, zakładające od razu, że idę pracować do „wyzyskiwacza” również jest naganne. Oba wystawiają świadectwo tak naprawdę nam, nie adresatom tych stereotypów.

Po co właścicielowi hotelu zdrowy dystans?

Myślę, że brak zdrowego dystansu do prowadzonej działalności jest największą bolączką inwestorów-dyrektorów. W sposób bezpośredni wpływającą na wynik finansowy hotelu. Jest najczęściej „ofiarą” osiągniętego sukcesu.

Bezkrytyczne ocenianie sytuacji. Zarówno pozytywnie jak i negatywnie. Pozbawiona niuansowania analiza, która widzi otaczającą rzeczywistość jedynie w bieli lub czerni. Brak odniesienia do twardych i obiektywnych wskaźników. Wyrazem tego jest np. bezkrytyczne przyjmowanie pewnych rozwiązań (na podstawie trendów lub przejściowych mód), lub wręcz przeciwnie, rezygnacja z możliwości zwiększenia skuteczności działania, poprzez unikanie jak ognia nowych (czy też innych) rozwiązań.

Najczęściej obserwuję ten brak chłodnej analizy, w sytuacji próby wprowadzenia zmian. Właściciel najczęściej oczekuje zmian natychmiastowych, poprawiających jednocześnie wynik finansowy i rezultat jakościowy. I to jest bardzo zdrowe podejście. Tylko, że w wielu przypadkach zmiany wprowadzone mają być za pomocą… braku zmian. Co to oznacza? Wszelkie korzystne zmiany od strony finansowo-biznesowej mają zostać wprowadzone bez zmieniania czegokolwiek w hotelu. Trudno jednak zmienić cokolwiek nie zmieniając nic. Taka odwrócona tautologia w działaniu sprawia, że zarządzanie zmianą jest jednym z najbardziej wymagających zadań w działalności hotelarskiej.


Słowo do uczestników Zjazdu

Przede wszystkim dziękuję za pytania, wymianę doświadczeń i świetną zabawę!
Miałem przyjemność uczestniczyć w jednym z ciekawszych wydarzeń branżowych, w dotychczasowej mojej karierze.

Proszę przedstawionych refleksji nie odbierać personalnie i nie poszukiwać w nich siebie Zakończony Zjazd był jedynie katalizatorem do spisania 8 lat doświadczeń w temacie. W oparciu o współpracę i rozmowy z dużą liczbą właścicieli, osobami zarządzającymi oraz zwykłymi pracownikami. Jak też w oparciu o opinię gości i pracowników pojawiające się w internecie.

Oczywiście zachęcam do dyskusji!

jeśli uważasz wpis za wartościowy!

Przedstawiam cztery korzyści z wdrożenia procedury Manager on Duty w hotelu, które w bezpośredni sposób wpływają na lepsze funkcjonowanie obiektu.

Dbałość o potrzeby gościa

Osoba korzystająca z usług hotelu jest bezwzględnie gościem a nie klientem. Pisaliśmy już o tym i dla nas sprawa wydaje się być oczywista
Dlatego każdego traktujemy z należytą atencją, której oznaką jest czuwający w tle, mogący podjąć wiążącą decyzję manager.
Pamiętajmy, że pracujemy w systemie 247, który obowiązuje wszystkich, a nie tylko pracowników liniowych.

Gościnność zobowiązuje nas do dbania o potrzeby osób przebywających w hotelu non-stop. Pełniący dyżur manager jest tego oznaką. Choć goście prawdopodobnie nawet nie wiedzą o jego obecności to jako „gospodarz” powinien zawsze być obecny.

Gościa nie pozostawia się samemu sobie z jego potrzebami i oczekiwaniami. Czy przyjmując kogoś w domu wychodzimy pozostawiając go samego? I nie chodzi mi tu o brak zaufania do osoby, a sytuację wręcz odwrotną.
Naszą obecność jesteśmy gościowi winni.

Kierowanie zespołem

Stała obecność odpowiedzialnego managera jest nie do przecenienia. Zwłaszcza w trakcie organizowanych uroczystości i konferencji. Bardzo często panują wtedy połączone ze sobą, rozluźnienie z możliwością nieuczciwych zachowań pracowników (zarówno w stosunku do organizatorów/gości jak i hotelu).

Bywa tak, że poza czasem pracy kadry kierowniczej w obiekcie panuje pełne rozprężenie. Trudno sobie to wielu z nas wyobrazić ale są hotele w których po godzinie 16/17 w tygodniu i w trakcie weekendu brakuje managera. Tym samym pracownicy robią co chcą. Wykonując niezbędne minimum. Niestety do tego minium nie należy gość tylko sprawy administracyjno-biurowe i organizacyjne.

Pracownicy liniowi bardzo często podchodzą do obowiązków z automatyzmem i rutyną, które w branży opartej o obsługę, serwis i gościnność nie są wskazane. A te najlepiej przełamuje obecność przełożonego

Jest to też czas nasilania się konfliktów wewnątrz zespołu i między departamentami. Połączone z rozprężeniem tworzą mieszankę wybuchową, która powoduje, że nierzadko obiekt z managerem i bez, jest diametralnie innym miejscem.
Nie możemy sobie oczywiście na to pozwolić!

Dodam jeszcze, że weekendy i czas imprez jest często zapychany casual’ami – pracownikami na zleceniu, praktycznie bez treningu z minimalną wiedzą teoretyczną. Ich tym bardziej nie możemy pozostawić bez opieki.

Trening pracowników

Dyżur możemy również wykorzystać w celu podszkolenia pracowników. Na szkolenia nigdy nie ma czasu a tym bardziej pieniędzy Dlatego istotnym jest korzystać z dostępnych zasobów. Najcenniejszym jest doświadczona, średnia i wyższa kadra zarządzająca.

Podczas dyżuru manager może się na spokojnie przyjrzeć jako swoje obowiązki wypełniają pracownicy. Spersonalizowane porady w wolnej chwili są nie do przecenienia i mogę mieć ogromny wpływ na rozwój pracownika.
Dyżury prowadzą kierownicy różnych departamentów, możliwe jest więc wdrożenie elementów cross-treningu. Poznanie obowiązków innego działu niż mój pomaga budować pracowniczą empatię. Należyte zrozumienie działań pracowników innych działów niweluje potencjalne konflikty o których pisałem wyżej.

Poświęcenie trochę czasu na indywidualne szkolenie nie pozostanie bez wpływu na poziom obsługi gościa i wyniki sprzedaży. Nie bez znaczenia jest też budowanie zdrowej relacji przełożony-podwładny na którą mało kiedy jest czas w natłoku bieżących zadań.

Codzienne obowiązki

MOD jest też ogromną szansą nadrobienia wiszących nad nami tematów. Wolniej płynący podczas dyżuru czas oraz spokojniejsze otoczenie pozwala na skupienie się i dokończenie zaległości. Traktujmy go jako szansę a nie smutny obowiązek.

Podsumowanie

Trudno jest mi znaleźć wady takiego rozwiązania. Jest to konieczność, która z pełnym zdecydowaniem powinna zostać wdrożona w każdym szanującym się hotelu.

Jesteśmy ciekawi jakie jest Wasze zdanie? Czy jako managerowie lubicie MOD i wykorzystujecie go aktywnie? A może aby tylko jak najszybciej zleciał?
Czy jako pracownik liniowy widzicie w dyżurze wsparcie i pomoc; szansę aby bliżej poznać przełożonych; coś się nauczyć czy również jest to dla Was przykry obowiązek?

Zainteresował Cię wpis? Koniecznie podaj go dalej!
I nie zapomnij zapisać się do newslettera: