1. Przychody

Wiele badań wykazało, że hotele markowe osiągają lepsze przychody na poziomie topline niż ich niezależni odpowiednicy przy porównywalnym produkcie. Wynika to głównie z trzech ogólnych aspektów:

• Lepsza obecność na rynku – bliższe relacje z częstymi podróżnymi i ich „gatekeeperami” (np. poprzez kontrakty korporacyjne) oraz pozyskiwanie rzadziej podróżujących, którzy szukają bezpieczniejszych opcji.
• Lepsze zarządzanie przychodami – optymalizacja cen i maksymalizacja zysków.
• Dostęp do globalnych/regionalnych biur sprzedaży i programów lojalnościowych – obniżających koszt pozyskania klienta i zwiększających obłożenie.

Hotele niezależne muszą być wyjątkowo kreatywne w marketingu i wykorzystywać unikalne cechy, aby uzyskać widoczność na rynku. Jednocześnie często polegają na droższych kanałach rezerwacji, co powoduje, że ich średnia cena dzienna (która generalnie nie uwzględnia kosztu rezerwacji) jest niższa.

Kluczem dla hoteli niezależnych jest uzyskanie wysokiego wskaźnika powracających gości i/lub utrzymywanie silnej rozpoznawalności w celu generowania rezerwacji bezpośrednich.

Zawsze może się zdarzyć, że obiekt niezależny przewyższy wyniki hoteli markowych, przyciągając wymagających podróżnych o wysokich standardach i zasobnych portfelach. Jednak osiągnięcie właściwej formuły i zapewnienie powrotów takich gości pozostaje nieuchwytne dla większości hoteli niezależnych.

Będą one musiały zaoferować więcej w zakresie ekskluzywnych/specyficznych doświadczeń (np. unikalny design, rozrywka, gastronomia, wellness, personalizacja) niż hotele markowe, których głównym atutem jest spójność i rozpoznawalność dla częstych podróżnych.

2. Opłaty i rentowność

Premia przychodowa, którą utrzymuje wiele hoteli markowych, nie jest darmowa. Sieci pobierają różne opłaty w zależności od modelu biznesowego.

• Zazwyczaj są one wyrażane jako procent przychodów (brutto lub z pokoi/F&B), a w przypadku hoteli bezpośrednio zarządzanych – jako procent zysku operacyjnego brutto (GOP).
• W rzadkich przypadkach stanowią procent EBITDA.
• Dodatkowo istnieją jednorazowe opłaty rezerwacyjne, systemowe, lojalnościowe itd.
• Zdarzają się również „ukryte” opłaty, z których wielu właścicieli ma trudność zrozumieć, za co faktycznie płacą.

Badania wykazały, że hotele niezależne i markowe osiągają podobny poziom EBITDA, a nasze obserwacje pokazują, że hotele franczyzowe z operatorem zewnętrznym uzyskują podobną rentowność jak hotele zarządzane bezpośrednio.

• Te pierwsze mają lepszą kontrolę kosztów, ale ponoszą część opłat (które mogą być znaczne – ponad 20% przychodów z pokoi).
• Hotele niezależne nie płacą dużych opłat, lecz zazwyczaj mają niższe przychody topline.

Część inwestorów bierze to pod uwagę i preferuje „szczuplejsze” opcje hoteli niezależnych. Takie obiekty mogą być bardziej elastyczne i strategiczne w zakresie oferowanych usług, eliminując warstwy nieefektywności i tworząc nowe źródła przychodów – jeśli zostanie to dobrze zrobione.

Biorąc pod uwagę, że na poziomie zysku netto nie ma większej różnicy między trzema scenariuszami (hotel niezależny vs franczyzowy z operatorem zewnętrznym vs zarządzany przez sieć), uwaga skupia się na aspektach jakościowych.

3. Standardy

Standardy marki mogą być wymagającą (czasem przestarzałą) księgą zasad, ale przynoszą także korzyści poprzez efektywność w całym cyklu życia obiektu.

Problem pojawia się, gdy marka nie pasuje do obiektu lub sieć nie poświęca mu wystarczających zasobów. Wtedy kluczową rolę odgrywają asset managerowie – działając jako mediatorzy i szukając rozwiązań.

Wprowadzenie soft brands zmniejszyło część presji w hotelach markowych, pozwalając na większą elastyczność i odrębną tożsamość, co lepiej rezonuje ze współczesnymi podróżnymi.

Sieci stają się coraz bardziej świadome potrzeby elastyczności, choć jeszcze nie w pełni ją akceptują – zwłaszcza w odniesieniu do zmiany koncepcji gastronomicznych, gdzie tylko nieliczne zespoły korporacyjne mają możliwości tworzenia trendów lub choćby nadążania za nimi.

Z drugiej strony hotele niezależne nie muszą przestrzegać żadnych standardów. Problemem jest jednak to, że utrzymywanie i aktualizacja standardów nie należy do codziennej rutyny hotelu.

• W obszarach kluczowych, jak revenue management (szczególnie w dobie AI), utrzymanie przewagi konkurencyjnej może być złożone i kosztowne.
• Podobnie – centralne zakupy nie są dostępne dla hoteli niezależnych, a więc pewne oszczędności skali zostają utracone.
• Raportowanie w zakresie zrównoważonego rozwoju to kolejne wyzwanie – niezależne hotele mają stromszą krzywą uczenia się przy wdrażaniu audytów i nowych protokołów.

4. Bezpieczeństwo i pewność

Często pomijany aspekt – hotele markowe zwykle przestrzegają rygorystycznych standardów bezpieczeństwa (life, fire & safety).

• Wiele istniejących hoteli niezależnych może nie spełniać takich norm, a ich konwersja byłaby bardzo kosztowna.
• Jednym z powodów, dla których klienci korporacyjni i grupowi wybierają hotele markowe, jest właśnie zapewniane przez nie bezpieczeństwo.
• Kredytodawcy i inni interesariusze czują się również bardziej komfortowo wobec hoteli markowych z uwagi na ich reputację.

Nie oznacza to, że hotele niezależne nie posiadają wystarczających standardów bezpieczeństwa – wszystkie (powinny) przestrzegać lokalnych przepisów budowlanych. Jednak niektóre sieci mają znacznie bardziej rygorystyczne normy.

Wyzwanie dla hoteli niezależnych polega na tym, że nawet jeśli przewyższają standardy bezpieczeństwa, nadal są narażone na ryzyko reputacyjne – bo „jedno złe jabłko może zepsuć cały kosz”.

5. Talenty

Jednym z często pomijanych obszarów w dyskusji markowe vs niezależne jest kwestia talentów.

• Najlepsi pracownicy w branży hotelarskiej szukają możliwości rozwoju i nie chcą pracować w tym samym miejscu przez całą karierę.
• Dużym wyzwaniem dla hoteli niezależnych jest przyciąganie i utrzymywanie właściwych talentów oraz ich rozwój.
• Duże sieci oferują ścieżki kariery i globalne możliwości, które mogą dorównać jedynie ikoniczne hotele niezależne.

To powiedziawszy – przyciąganie talentów nie jest dziś łatwe dla nikogo, gdy kandydaci oczekują sensu pracy, autonomii i kreatywności, a nie sztywnych procedur operacyjnych marki.

Niemniej jednak, zatrzymanie talentów staje się ogólnie trudniejsze w „zwykłych” hotelach i jest jednym z powodów, dla których właściciele decydują się na marki.

Sukces w budowaniu świadomości rynkowej wymaga bowiem pomysłowości, a to wymaga mocnych graczy w zespole.

Najlepsi wybierają miejsca, gdzie są szanowani, mają wyzwania i uczciwe wynagrodzenie – co od dawna rozumieją topowe hotele niezależne.

Inne aspekty

• Utrzymanie konkurencyjnej pozycji jest dużym wyzwaniem dla hoteli niezależnych.
• Hotele markowe lepiej radzą sobie ze zmianami w systemowych cenach rynkowych.
• Hotele niezależne częściej stosują „ciągłe modernizacje”, które jednak nie poprawiają penetracji stawek.
• Osobiste zaangażowanie właściciela w codzienne operacje daje unikalny charakter, ale utrudnia stałe wdrażanie najlepszych praktyk.

Wnioski

Jak w wielu kwestiach w hotelarstwie, nie ma czarno-białych odpowiedzi w debacie markowe vs niezależne.

• Marka powinna wnosić kapitał, dystrybucję i innowacje, a nie tylko zasady, opłaty i powtarzalne standardy.
• Świadomi podróżni poszukują doświadczeń od innowacyjnych operatorów i właścicieli blisko gościa – a standardy marki zazwyczaj nie są do tego stworzone.

Każdy hotel należy ocenić indywidualnie. Właściciele, którzy mają wizję i są gotowi zakasać rękawy, uczyć się oraz inwestować czas i pieniądze, mogą z powodzeniem prowadzić hotel niezależny.

Dla wszystkich mniej pewnych – właściwa marka może być bezpieczniejszym rozwiązaniem.

Autor: Dan Voellm – CEO & Założyciel, AP Hospitality Advisors

Oryginalna publikacja: Hotels: Branded or Independent? 5 key considerations for Owners & Investors