Efekt? Chaos decyzyjny i nieporozumienia między dyrektorem finansowym, revenue managerem i właścicielem. W tym artykule rozbieram temat do kości: ile w rzeczywistości kosztuje pusty pokój, czym różni się koszt księgowy od szansy zarobku oraz jak prawidłowo interpretować CPOR, CPAR, koszt pustego pokoju i marżę pokrycia. Bez uproszczeń, bez mitów – i bez podwójnego liczenia.

1. Mit pustego pokoju

W branży od lat krąży zdanie:

Najdroższy pokój to ten, którego nie sprzedaliśmy.

Brzmi efektownie, ale co konkretnie oznacza?

• Czy chodzi o koszt księgowy?

• Czy o utracony przychód?

• Czy o utracony zysk?

• Czy o ADR?

Jeśli wrzucimy wszystko do jednego worka, dostajemy błędny obraz rzeczywistości i bardzo łatwo podjąć złą decyzję – szczególnie wtedy, gdy przy stole siedzi dyrektor finansowy.

Dlatego najpierw rozdzielmy dwa światy:

• świat rachunkowości (USALI) – gdzie liczą się wyłącznie koszty i przychody, które faktycznie wystąpiły,

• świat decyzji i revenue managementu – gdzie liczymy co mogłoby się wydarzyć (opportunity cost).

2. Dwa światy: księgowość vs decyzje

2.1. Księgowość (USALI)

USALI dzieli koszty na:

• stałe (F / Fixed Costs) – ponoszone niezależnie od obłożenia: amortyzacja, podatki, wynagrodzenia stałe, ubezpieczenia, część mediów,

• zmienne (VC / Variable Costs) – rosnące wraz ze sprzedażą pokoju: pranie, środki czystości, śniadanie, część energii.

USALI definiuje m.in.:

• CPOR – Cost per Occupied Room: pełny koszt przypadający na pokój sprzedany,

• CPAR – Cost per Available Room: pełny koszt przypadający na jeden pokój dostępny (sprzedany lub pusty).

USALI nie ma wskaźnika „cost of an empty room”.
Z punktu widzenia księgowości pusty i sprzedany pokój niosą na sobie taki sam koszt stały – różni je tylko to, czy na jednym pojawił się przychód i koszty zmienne.

2.2. Revenue management i marża pokrycia

Revenue management patrzy inaczej i zadaje inne pytanie:

O ile poprawi się wynik, jeśli sprzedam jeszcze jeden pokój?

Tu kluczowa jest marża pokrycia (Contribution Margin):

To nie jest koszt ani strata.
To kwota, o którą poprawia się wynik, jeśli pokój zostanie sprzedany.

Jeśli go nie sprzedamy, po prostu nie pojawia się ta poprawa wyniku – czyli tracimy szansę na CM, a nie „CM jako koszt”.

3. Symulacja na liczbach: hotel na 100 pokoi

Żeby nie dyskutować abstrakcyjnie, przyjmijmy prosty przykład:

• Hotel ma 100 pokoi → 100 available room-nights dziennie.

• Całkowite koszty stałe działu Rooms (F) = 10 000 zł / dobę.

• Koszt zmienny na zajęty pokój (VC) = 100 zł.

• ADR = 500 zł.

• Obłożenie = 70%
  → 70 pokoi sprzedanych, 30 pustych.

Z tego wynika:

• koszt stały na jeden available room-night:

  CF = F / Available = 10000 / 100 = 100 zł

• koszty zmienne łącznie:

  70 × 100 = 7 000 zł

• przychód z pokoi:

  70 × 500 = 35 000 zł

• pełne koszty działu Rooms:

  F+VC=10 000+7 000=17 000 zł

4. Pięć wskaźników – co naprawdę mierzą?

4.1. CPOR – Cost per Occupied Room

Co to jest?
Pełny koszt przypadający na zajęty pokój (część stała + zmienna).

Uwaga terminologiczna:
W niektórych materiałach branżowych CPOR bywa rozumiany jako zmienny koszt na pokój. W tym tekście trzymamy się logiki USALI: to pełny koszt działu przypisany do pokoi sprzedanych. Nie mylmy tego z kosztem prania czy energii.

4.2. CPAR – Cost per Available Room

Co to jest?
Średni pełny koszt każdej doby pokoju (sprzedanej i pustej).
To klasyczny wskaźnik „kosztu inventory”.

To nie jest jeszcze „koszt pustego pokoju” – bo wszystkich traktuje tak samo.

4.3. KPP – rachunkowy koszt pustego pokoju (Koszt Pustego Pokoju)

Skoro koszt stały jednostkowy wynosi 100 zł, to:

• sprzedany pokój „niesie” 100 zł kosztów stałych,

• pusty pokój również „niesie” 100 zł kosztów stałych.

Koszty stałe nie znikają, gdy sprzedasz pokój.
Po prostu są lepiej pokryte.

Rachunkowy koszt pustego pokoju:

To dokładnie ta część kosztów, którą hotel musi pokryć z innych przychodów, bo dany pokój nie wygenerował ani złotówki.

4.4. Marża pokrycia (Contribution Margin – CM)

Jeśli pokój jest sprzedany, wynik hotelu poprawia się o 400 zł:

• 100 zł z tej kwoty pokrywa koszt stały przypisany do pokoju,

• pozostałe 300 zł staje się zyskiem netto (upraszczając – przed innymi kosztami ogólnymi).

Jeśli pokój jest pusty, CM w ogóle nie powstaje.
To utracona szansa, a nie „koszt pustego pokoju”.

4.5. Co z EKPP?

Czasem można trafić na wskaźnik „Ekonomicznego Kosztu Pustego Pokoju (EKPP)” jako:

Matematycznie wszystko się zgadza.
Tylko że… to po prostu ADR.

Dodajemy:

• koszt stały (który i tak ponosimy),

• plus marżę pokrycia, której nie zarobiliśmy,

i nazywamy wynik „kosztem pustego pokoju”.

To jest błąd logiki biznesowej:

• koszt stały jest realnym wydatkiem,

• CM jest potencjalną korzyścią,

• ich suma nie jest kosztem w żadnym sensownym znaczeniu.

Dlatego w tym tekście celowo NIE używamy EKPP jako wskaźnika do zarządzania.
Zamiast tego rozdzielamy to na dwie liczby: KPP (100 zł) i CM (400 zł).

5. Sprzedany vs pusty pokój – porównajmy P&L

Spójrzmy na jeden konkretny pokój w jednej dobie.

5.1. Scenariusz A – pokój sprzedany

• Przychód: 500 zł

• Koszt zmienny: 100 zł

• Koszt stały przypisany do pokoju: 100 zł

Wynik na tym pokoju:

500 − 100 − 100 = +300 zł

• Marża pokrycia (CM): 400 zł

• Z czego 100 zł pokrywa koszt stały,

• a 300 zł zostaje jako zysk netto z tej jednej doby.

5.2. Scenariusz B – pokój pusty

• Przychód: 0 zł

• Koszt zmienny: 0 zł

• Koszt stały przypisany do pokoju: 100 zł

Wynik na tym pokoju:

0 − 0 − 100 = −100 zł

5.3. Co z tego wynika?

Rachunkowo (P&L):

• pusty pokój pogarsza wynik o 100 zł – to jest koszt stały, którego nie pokrył żaden gość.

Porównując dwa scenariusze (decyzyjnie):

• różnica między „sprzedany” (+300) a „pusty” (–100) wynosi

  +300 − (−100) = +400 zł

Czyli:

Sprzedanie pokoju poprawia wynik o 400 zł względem scenariusza, w którym pokój pozostaje pusty.

To nie znaczy, że pusty pokój „kosztuje 400 zł”.
To znaczy, że sprzedany pokój daje szansę zarobienia 400 zł względem pustki.

6. Jak to komunikować w hotelu?

Można to uporządkować w trzech zdaniach:

1. Księgowo:

   Koszt pustego pokoju to 100 zł kosztów stałych, które musimy pokryć z innych źródeł.

2. Decyzyjnie (RM):

   Gdybyśmy sprzedali ten pokój, wynik poprawiłby się o 400 zł (marża pokrycia).

3. Strategicznie:

   Najbardziej boli nas nie sam koszt stały, tylko to, że pokój, który mógł wygenerować 400 zł marży, stoi pusty.

To rozdzielenie pozwala:

• mówić CFO jego językiem (koszty stałe),

• mówić RM jego językiem (marża pokrycia),

• nie popełniać błędu podwójnego liczenia (100 + 400 ≠ „koszt pustego pokoju”).

7. Co z tego wynika dla praktyki?

• Nie wrzucajmy całych kosztów stałych na puste pokoje.
  To księgowo błędne i biznesowo toksyczne – KPP = 100 zł, nie 333 czy 1 000.

• Nie nazywajmy ADR ani CM „kosztem pustego pokoju”.
  ADR jest ceną, a CM – szansą na zarobek. Oba są ważne, ale nie są kosztami.

• Planując politykę cenową, patrzmy na CM, nie na CPOR.
  CPOR mówi „ile kosztuje nas cały dział przy danym obłożeniu”,
  CM mówi „od jakiej ceny w ogóle warto sprzedać ostatni pokój”.

Podsumowanie

Wskaźnik	Co mierzy?	Czy opisuje koszt pustego pokoju?
CPOR	koszt sprzedanego pokoju
CPAR	koszt dostępnego pokoju
EKPP	ekonomiczny koszt niesprzedania	częściowo
KPP	koszt pustego pokoju (kosztowy)	TAK
CM	marża pokrycia	(ale kluczowy w RM)

W hotelarstwie krąży wiele intuicji na temat pustych pokoi, ale tylko jedna rzecz jest pewna: koszt pustego pokoju to zawsze koszt stały przypadający na jedną dobę. W naszym przykładzie – 100 zł. Tyle hotel musi pokryć z innych źródeł, jeśli pokój stoi pusty.
To jednak nie oznacza, że „koszt ekonomiczny” pustego pokoju wynosi 400 czy 500 zł. Marża pokrycia (400 zł) to szansa, która może się wydarzyć, jeśli pokój zostanie sprzedany – a nie strata, która powstaje, gdy stoi pusty.

Foto: Gemini

Artykuł publikuję w czasie kolejnej z zawieruch, ale to jedynie zbieg okoliczności. Powinien powstać już dekadę temu, bowiem aktualne problemy tego segmentu branży nie są niczym nowym. Ale od początku…

Pierwsze doświadczenia

Sam startowałem w branży (2008), będąc zatrudniany i szkolony przez „sieroty” po jednej z nieudanych inwestycji condo. Która swoją drogą chyba nie ujrzała finału do dziś. Ani obiekt nie powstał w postaci jakiej miał ani inwestorzy indywidualni nie zostali rozliczeni.

Około z kolei 2014–15 (stąd ta dekada wyżej) zostałem zaproszony do współpracy przy jednej z tworzących się inwestycji condo w Krynicy-Zdroju. Teraz szczerze już nie pamiętam, dlaczego współpraca nie doszła do skutku. Natomiast co uderzyło mnie już wtedy, to fakt, że w strategii biznesowej tudzież biznesplanie inwestor, czy tam pomysłodawca inwestycji, kompletnie pomieszał porządki pozycjonowania i komunikowania inwestycji, nie rozróżniając w sumie inwestorów indywidualnych, którym będzie chciał sprzedawać jednostki, z przyszłymi potencjalnymi gośćmi tegoż hotelu. Aczkolwiek na plus należy zapisać, że w ogóle taki dokument na takim etapie inwestycji powstał.

2017. Gdzieś na wysokości Salzburga, a może i Linzu, rozmawiam z moim ówczesnym przełożonym, a aktualnie wirtualnym branżowym mentorem, o modelu condo w Polsce. Dochodzimy do wniosku (mam nadzieję, że pamięć mnie nie zawodzi), że obciążenie na poziomie 8% zwrotu to jest nic. Jest to samograj. Mniejsza zresztą, czy 7, 8 czy 9. Chodzi o samo obciążenie czynszami całej inwestycji hotelowej na poziomie takiej stopy zwrotu dla właścicieli indywidualnych.

Z punktu widzenia operacyjności hotelu i jego możliwości generowania przychodów, a później zysku, jest to obciążenie zdecydowanie możliwe do udźwignięcia. I jeszcze na takim poziomie, że przy ewentualnej czkawce jednej czy drugiej – również możliwe do spłaty.

Z jednym aczkolwiek zastrzeżeniem: kiedy mówimy o świadomie i profesjonalnie prowadzonym hotelu. Jest to poziom obciążenia, które ewentualnie pomniejsza zysk inwestora głównego, ale nie generuje notorycznej walki o biznesowe życie.

Oczywiście inwestorzy tych obiektów mają własną perspektywę i pewnie się nie zgodzą z tym, co piszę. Nie zmienia to faktu, że na poziomie operacyjnym tak jest. Do tego zresztą wrócę jeszcze niżej. Ponieważ chyba specyfiką wyłącznie polską jest wymaganie sprawności operacyjnej i zyskowności do poziomu finalnego zysku w USALI/P&L. Z poziomem wartości czynszu jest inny problem, a nie jego procent – ale o tym również będzie poniżej.

Dla części z Was tajemnicą nie jest, że przez kilka ostatnich lat pracowałem w projektach condo. Posiadam więc już w sumie pełny przegląd tego modelu biznesowego. Natomiast z uwagi na oczywiste zapisy umów nie będę odnosił się do moich pracodawców. Jedynie z doświadczenia, własnych przemyśleń, ale też obserwacji tego segmentu z zewnątrz – u konkurencji – podzielę się pewnymi refleksjami, które właśnie definiują mój tytułowy problem z modelem condo w Polsce.

Włączenie finansowania w wynik operacyjny hotelu

Książka i doświadczenie hotelarskie uczy, że hotel i jego zespół odpowiedzialni są za wynik operacyjny hotelu. Wg USALI – za tzw. nad kreską. Model condo w Polsce ten schemat zaburza czy wręcz wywraca.

Oczekuje się bowiem – idąc od góry struktury do samego jej dołu – od dyrektora po pracowników liniowych, „dowożenia” wyników na poziomie zyskowności spółki/organizacji.

Jest to maksymalne pomieszanie pojęć i zakresów obowiązków. Sam jestem zafiksowany na maksymalizacji sprzedaży i docelowo profitu, natomiast tutaj musi być porządek. I odpowiedzialność rozłożona tam, gdzie powinna i jest możliwa – a nie tam, gdzie sobie inwestor (również ten wypłacalny) „umyślał”.

Nie tak to powinno działać. Z co najmniej dwóch powodów:

1. jeśli już tak ma być strukturalnie i strategicznie, to inaczej powinien być prowadzony proces rekrutacji i oceny wymaganych kompetencji;

2. inny powinien być poziom wynagrodzenia, bowiem czym innym jest – upraszczając – profesjonalna obsługa gościa, a czym innym zarabianie na niej pieniędzy.

Brak oceny ryzyka przez inwestorów indywidualnych

Starając się jak najdalej uciec od bieżących artykułów prasowych i sytuacji na rynku. Case inwestowania w condo – nie wiem dlaczego – kojarzy mi się ze sprzedażą/kupnem „działającego” lokalu gastronomicznego.

Od czasu do czasu pojawiają się ogłoszenia typu: sprzedam działający i zarabiający lokal gastronomiczny XYZ. Swoją drogą – ostatnio również sporo pensjonatów i mniejszych hoteli.

Jeśli cena jest podana, mniej więcej wielkość miejsca czy też lokalizacji również, to bardzo prosto można policzyć opłacalność zakupu takiego interesu i horyzont czasowy jakiegokolwiek zwrotu.

Biorę więc kalkulator – bo nawet nie Excel – i liczę. Najprostsza matematyka: liczba wydań × średni rachunek × dzień × miesiąc. Do tego orientacyjnie koszty. Z pięć minut wiesz, czy to jest rzeczywisty biznes, czy kolejna osoba wpakuje się w rozwiązanie à la franczyza Żabki.

Nie piszę tego, aby się mądrzyć i z góry patrzeć na inwestorów indywidualnych w condo – tylko to jest najprostsza matematyka i najszybsza (i najważniejsze: rzetelna!) ocena ryzyk i zagrożeń związanych z późniejszą wypłacalnością czynszu.

Zmowa milczenia / Tajemnica poliszynela

„Wszyscy wiedzą jak jest, ale nikt otwartą komunikacją nie napisze i nie powie o czarnych owcach”.

Przyczyny domniemywam dwie:

1. Po co o tym pisać? Święty spokój i „polityka” są najważniejsze. A nuż z kimś trzeba będzie ubić interes lub współpracować w ten czy inny sposób. Dla mnie m.in. to jest wyznacznikiem, że mediów branżowych w Polsce nie mamy. Aczkolwiek jest to temat na odrębną opowieść. Dopiero jak media mainstreamowe lub lokalne podchwycą temat, to wtedy ten czy inny periodyk internetowy napisze – a właściwie zrelacjonuje – co piszą inni.

2. Może jednak ci eksperci, te media, analitycy itd. wcale za wiele nie wiedzą o tym segmencie branży. Z wyjątkiem tego, co im skapnie na tej czy innej konferencji czy small talku zawodowym.

Nie oczekuję, aby każdy zbawiał świat i miał w obowiązku komunikować „not my secret to tell” szerzej. Daleki jestem od tego. Natomiast jeśli ktoś pozycjonuje się w tym segmencie rynku jako specjalista czy relacjonuje inwestycje, to zasadne jest wymaganie, aby pokazywał pełen jego obraz. Ale może za dużo wymagam.

Wycena nieruchomości wg infrastruktury, a nie obrotu

Mnie uczono, że inwestycję hotelową wyceniamy potencjałem – tj. obrotem i w konsekwencji możliwym zyskiem. A nie infrastrukturą i nieruchomością. Natomiast nie będę tej tezy bronił jak niepodległości, bowiem nie czuję się specjalistą od inwestycji hotelowych. Działam w nich operacyjnie.

Natomiast czynsze w większości inwestycji zostały wycenione wg wartości nieruchomości i pochodnych – tj. cena zakupu, wyposażenie, późniejsza indeksacja itd.

Mimo to uważam, że poziom zwrotu procentowego, o którym rozmawiamy (7–9), jest jak najbardziej do udźwignięcia przez hotel przyzwoicie zarządzany.

Kwestia jest bardziej to, ile w kieszeni zostaje u inwestora wiodącego, stawiającego hotel, operatora – a nie, czy hotel jest w stanie płacić takie zobowiązania z zysku operacyjnego. Jest. Takie poziomy czynszów nie zabiją hotelu.

Może inaczej: nie powinny, jeśli – i tu się powtórzę – jest on prowadzony przez osoby odpowiedzialne na każdym poziomie organizacji zarządzającej w szerokim rozumieniu daną inwestycją.

Problem w mojej ocenie jest inny. Bowiem strukturalny „grzech pierworodny” takiego założenia. Część inwestorów zdała sobie z tego sprawę, wprowadzając przychodowy model rozliczeń w nowych inwestycjach. A nawet zmieniając w dotychczasowych.

To rozwiązanie oczywiście bezpieczniejsze dla hotelu, ponieważ:
a) obciążenie kosztami jest skorelowane z przychodem, czyli rzeczywistą efektywnością,
b) dzieli ryzyko po obu stronach transakcji.

Nie oceniam zyskowności rozwiązań dla stron, tylko ich bezpieczeństwo. Wielu specjalistów podnosi argument – jak dla mnie słuszny – że komunikowanie gwarantowanego zysku (jak w przypadku czynszu procentowego) jest aberracją na jakimkolwiek rynku inwestycyjnym.

Psucie wizerunku „hotelarzom” przez „niehotelarzy”

To jest akurat najmniejszy problem, a wręcz niuans. But still… Na część branży spada odium działań podmiotów i osób tak naprawdę z nią niezwiązanych. Tak, inwestują w nią i działają pod jej szyldem. Ale hotelarzami nie są.

Natomiast przepaść merytoryczna i kulturowa jest tak gigantyczna, że część tych negatywów spada również na Bogu ducha winnych hotelarzy – zarówno poważnych i rzetelnych inwestorów, jak też pracowników.

Zakończenie

Na koniec – już mniej analityczna uwaga, a bardziej publicystyczno-osobista.

Z uwagi na wiadome perypetie wiadomych podmiotów, trafiam czasem na głosy, że ci są wypłacalni, ci są profesjonalni. Bardzo podobny schemat i pułapka intelektualna, w jaką wpadły osoby w inwestycjach, które nie są wypłacalne czy nie są profesjonalne.

Wtedy od razu przypomina mi się cytat z Biblii: „Niech przeto ten, komu się zdaje, że stoi, baczy, aby nie upadł.”

Ponieważ mam taką wewnętrzną intuicję, że czasem ci pierwsi mogą jeszcze na ostatniej prostej wyprzedzić tych drugich. Czego oczywiście nikomu nie życzę, bowiem nikomu to nie służy. Ale rynek – nie tylko hotelowy – nie takie rzeczy widział. I nawet życzeniowość „too big to fail” wtedy nie pomoże.

Jak się okazało pisząc, powyższe nie wyczerpuje tematu, ponieważ co najmniej kilka kolejnych punktów można byłoby śmiało dodać i opisać. Co pewnie kiedyś nastąpi. A tekst będzie miał swoją kontynuację.

Foto: pexels.com/@Luis Quintero