Stawiam hipotezę, że hotele mogłyby być tańsze – a jednocześnie bardziej rentowne – gdyby bardziej świadomie zarządzały dystrybucją w niskocennych OTA.

Odnoszę bowiem wrażenie, że wysokie ceny direct w hotelach są często wynikiem konieczności załatania luki w ADR i TRevPOR, która powstaje w wyniku sprzedaży w kanałach pośrednich – zwłaszcza tych najbardziej budżetowych.

Powstaje sytuacja dość osobliwa.
Odium wysokiej ceny bierze na siebie hotel, podczas gdy partner-pośrednik pozostaje w roli tego „dobrego policjanta”.

Najpierw oddajemy wolumen, potem próbujemy odbudować cenę

Mechanizm jest zwykle podobny.

Najpierw oddajemy wolumen w kanały pośrednie, akceptując niższą cenę, bo „trzeba sprzedać”.

Następnie pojawiają się kolejne elementy kosztowe:

• prowizja OTA

• kampanie sponsorowane

• programy widoczności

• dodatkowe rabaty

Średnia cena realnie spada, a koszt dystrybucji rośnie.

W pewnym momencie wynik przestaje się spinać.

Wtedy pojawia się pomysł – zresztą całkowicie logiczny:
podnieśmy cenę na stronie. Musimy odbudować ADR.

Kuriozalny efekt: OTA tańsze niż własna strona

W tym momencie zaczyna się paradoks.

W OTA hotel jest tańszy.
Na własnej stronie – droższy.

Gość widzi różnicę i wyciąga prosty wniosek:

bezpośrednio się nie opłaca.

Nie analizuje struktury kosztów sprzedaży ani prowizji.
Nie zastanawia się nad modelem dystrybucji.

Ocena jest prostsza – i bardzo ludzka.

Gość sprawdza tylko jedno:
czy komunikat hotelu jest spójny i uczciwy.

Hotel traci podwójnie

W takiej sytuacji hotel zaczyna tracić na kilku poziomach jednocześnie.

Po pierwsze – oddaje część marży pośrednikowi.

Po drugie – osłabia wiarygodność własnego kanału direct.

Często pojawia się jeszcze trzecia strata – wizerunkowa.

Obiekt, który w OTA konkuruje ceną, a na własnej stronie próbuje budować pozycję premium, wysyła sprzeczny sygnał rynkowy.

Problem nie leży w cenie

Warto w tym miejscu wrócić do sedna.

Jeżeli hotel konkuruje głównie ceną i goście nie widzą realnej różnicy między ofertami, każda próba podnoszenia ceny – bez zmiany wartości – będzie traktowana jako nieuzasadniona.

Cena jest konsekwencją pozycji rynkowej, a nie narzędziem do jej sztucznego budowania.

Podnoszenie ceny direct nie rozwiązuje problemu

Podnoszenie stawek direct wyłącznie po to, aby „załatać” wynik, jest działaniem krótkoterminowym.

Może poprawić jeden wskaźnik w jednym okresie, ale nie rozwiązuje przyczyny problemu.

A ta zwykle jest bardziej strukturalna:

• brak spójnej struktury przychodów

• brak kontroli nad kosztem dystrybucji

• brak wyraźnie zdefiniowanej wartości, za którą gość jest gotów zapłacić więcej

Lepsze pytanie

Zamiast pytać:

Jak podnieść cenę direct, żeby nadrobić OTA?

warto zapytać coś znacznie ważniejszego:

Dlaczego gość ma wybrać i zapłacić więcej właśnie tutaj?

To już nie jest pytanie o taktykę cenową.

To pytanie o:

• strategię pozycjonowania

• konstrukcję oferty

• doświadczenie gościa

• realne wyróżniki produktu

Revenue management to nie tylko korekta cen

Skuteczność w zarządzaniu przychodami nie wynika z przypadkowych korekt cenowych.

Wynika z operacyjnej świadomości – z rozumienia procesów, liczb i konsekwencji decyzji.

Jeżeli direct ma być droższy, musi to wynikać z wartości.
Nie z próby kompensowania wcześniejszych ustępstw cenowych.

Bo wtedy direct przestaje być strategią.

Staje się tylko plastrem próbującym leczyć skutki decyzji, których konsekwencje – umówmy się – łatwo było przewidzieć.

Podsumowanie
Wysokie ceny w kanałach direct nie zawsze wynikają z rzeczywistej wartości oferty hotelu. Często są próbą kompensowania spadku średniej ceny i rosnących kosztów dystrybucji w OTA. Taki model prowadzi do paradoksu cenowego, w którym rezerwacja bezpośrednia przestaje być dla gościa najbardziej opłacalna. Długoterminowym rozwiązaniem nie jest jednak dalsze manipulowanie ceną, lecz świadome zarządzanie dystrybucją, kontrola kosztów sprzedaży oraz budowanie realnej wartości oferty, za którą gość będzie gotów zapłacić więcej.

Dlaczego strategiczny revenue management jest kluczowy, żeby nie tracić milionów?

Strategiczny revenue management traktuję tutaj dosyć szeroko – jako wszelkie działania lub zaniechania na poziomie planowania najwyższego szczebla. To właśnie one, siłą rzeczy, prowadzą do chronicznego przeciekania przychodów i do sytuacji, w której obiekt nie generuje ich na poziomie, na jakim realnie mógłby to robić.

Doprowadzamy do sytuacji paradoksalnej i patologicznej zarazem.
Można bowiem świetnie zarządzać ceną i dystrybucją w ramach ustalonych (błędnie!), być niezwykle skutecznym taktycznie na co dzień, a jednocześnie stale sprzedawać mniej, niż byłoby to możliwe. Składając później dzień do dnia, miesiąc do miesiąca i rok do roku – w zależności od czasu trwania praktyk szkodliwych już na poziomie fundamentów – generujemy naprawdę horrendalne kwoty potencjalnie utraconego przychodu.

Strategia, która ogranicza potencjał

Poniżej przedstawiam zanonimizowane case study, w którym rozjazd pomiędzy zarządzaniem na poziomie grupy a zarządzaniem na poziomie pojedynczego hotelu prowadził – i wciąż prowadzi – do pokaźnych strat w potencjalnym przychodzie.

Przykładów sytuacji, w których decyzje strategiczne ograniczają potencjał obiektu, można oczywiście mnożyć. Część z nich jest powtarzalna w nieokrzepniętych hotelach, część bardzo indywidualna. Do najczęstszych należą m.in.:

• polityka cenowa odrealniona od rynku,

• brak optymalizacji w standardach pokoi (np. struktura osób),

• kanibalizacja sprzedaży direct przez pośredników tam, gdzie nie ma takiej konieczności,

• sztywne trzymanie się cen compsetu (niezależnie od tego, czy w górę, czy w dół),

• zarządzanie ceną wyłącznie w oparciu o popyt i sztywne progi,

• niewłaściwe ustawienia w systemach PMS / RMS.

Wszystkie powyższe przykłady – niezależnie od ich formalnej klasyfikacji – łączy jedno: są to decyzje ramujące revenue management, czyli takie, których zespół operacyjny nie jest w stanie skompensować nawet perfekcyjną egzekucją.

Case study: full inventory kontra rzeczywistość operacyjna

Wróćmy jednak do właściwego case study.

Grupa zarządza ceną na poziomie pełnego inventory.
Z punktu widzenia asset managementu i inwestycji jest to jak najbardziej zrozumiałe: wybudowaliśmy określoną liczbę jednostek do generowania przychodu i na tylu chcielibyśmy zarabiać.

I tutaj pojawia się pułapka intelektualna i logiczna, która prowadzi nie do większego, lecz do mniejszego przychodu.

Rzeczywistość ekonomiczna nie jest bowiem myśleniem życzeniowym. Jest dynamiczną przestrzenią działającą według mniej lub bardziej pewnych praw – popytu, podaży i decyzji z nich wynikających.

Hotel zarządza z kolei ceną na poziomie dostępnego inventory, czyli pokoi fizycznie dostępnych do sprzedaży. Zespół hotelowy nie może sprzedać pokoju zajętego, wyłączonego z powodu usterek czy przeznaczonego dla pracowników. Revenue zarządza więc – nie tylko w tym konkretnym hotelu – tym, co faktycznie ma, a nie tym, co „mógłby mieć”. To absolutny elementarz revenue managementu.

Punkt zapalny: definicja inventory

I w tym miejscu pojawia się rozjazd.

Rozjazd pomiędzy:

• pokojami, które inwestor myśli, że ma, bo je wybudował,

• a pokojami, które hotel realnie może sprzedać.

To właśnie liczba tych pokoi staje się języczkiem u wagi, ponieważ bezpośrednio wpływa na:

• realne obłożenie,

• liczbę pokoi dostępnych do sprzedaży,

• a w konsekwencji – na decyzje cenowe.

W omawianym przypadku decyzje podejmowane na poziomie grupy są błędne, ponieważ operują na zaniżonym względem rzeczywistości obłożeniu. Nie będę w tym miejscu szczegółowo wyjaśniał, dlaczego i do czego to prowadzi – to również elementarz revenue managementu.

Gdzie uciekają pieniądze?

Decyzje podejmowane w ten sposób – metodologią grupy – prowadzą wprost do nieustannie traconego przychodu. Z całą pewnością dzieje się to w peak days i peak seasons. W zależności od segmentu hotelu może to dotyczyć 3–6 miesięcy w roku.

Na tej podstawie bardzo łatwo policzyć, jak ten potencjalny przychód ucieka.

Poniżej przedstawiam surową projekcję – nie są to sztywne prognozy ani targety, lecz konserwatywna ilustracja rzędu wielkości wynikająca z mechaniki revenue management.

Symulacja utraconego przychodu – rząd wielkości

Założenia (rok)

• Hotel: 100 pokoi

• Stałe OOO: 10% → 90 pokoi w sprzedaży

• Obłożenie: 65%

• TRevPOR: 750 PLN

• Roczny TRev: ~16,0 mln PLN

Symulacja straty (ta sama rama 1–5%)

Błędna definicja podaży → opóźnione decyzje cenowe → niedomonetyzowane dni wysokiego popytu

16,0 mln PLN × (1%–5%) = ~160 tys. – 800 tys. PLN rocznie

• 1% (konserwatywnie): ~160 tys. PLN

• 3% (realistycznie): ~480 tys. PLN

• 5% (agresywnie): ~800 tys. PLN

Rząd wielkości dla 100 pokoi: ~0,16–0,80 mln PLN rocznie

Jak to wygląda w KPI

Potencjał wzrostu TRevPOR (bez zmiany wolumenu):

• +1%: +7,5 PLN → 757,5

• +3%: +22,5 PLN → 772,5

• +5%: +37,5 PLN → 787,5

Paradoks zarządczy

Proszę zwrócić uwagę, że w tym konkretnym case o interes organizacji nie dba poziom zarządczy / spółka, lecz hotel. Cel, który organizacja stawia sobie na poziomie asset managementu, z powodu braku know-how realizuje nie ona, lecz pojedynczy obiekt – mimo „mniejszej” liczby pokoi.

W jakie paradoksy wpadamy, zarządzając na podstawie chciejstwa, a nie danych?

Podsumowanie

Strategiczny revenue management nie polega na codziennym „ustawianiu cen”, lecz na definiowaniu ram decyzyjnych, w których porusza się cała organizacja. Jeśli te ramy są błędne – nawet perfekcyjna egzekucja operacyjna nie jest w stanie skompensować utraconego potencjału.

Opisany case pokazuje, jak rozjazd pomiędzy logiką asset managementu a realną podażą sprzedażową hotelu prowadzi do zaniżonego sygnału popytu, opóźnionych decyzji cenowych i chronicznego revenue leakage. Co istotne, straty te nie wynikają z braku popytu, lecz z niezdolności organizacji do jego prawidłowej monetyzacji.

To nie są błędy operacyjne. To koszt błędnych danych wejściowych i decyzji podejmowanych na poziomie strategicznym.

TRevPOR — Jeden, by wszystkimi rządzić

W morzu hotelowych wskaźników, tabel, analiz i prognoz, niektóre dane stają się ważniejsze od innych. Dla mnie od kilku już lat numerem jeden jest Total Revenue Per Occupied Room, czyli TRevPOR. Nie dlatego, że dobrze wygląda w prezentacjach. Dlatego, że jest najbardziej zdroworozsądkowy, praktyczny i najbliższy rzeczywistości operacyjnej każdego hotelu. O samej sprzedaży, revenue i marketingu nie wspominając.

Dlaczego akurat TRevPOR?

Większość wskaźników hotelowych, takich jak ADR, RevPAR czy GOPPAR, opisuje wycinek naszej działalności. RevPAR uwzględnia przychody z pokoi w odniesieniu do inventory pokoi, GOPPAR do wyniku operacyjnego. Ale to właśnie TRevPOR skupia się na konkretnej transakcji: sprzedaliśmy pokój – ile faktycznie na tej jednej rezerwacji mamy lub będziemy mieć przychodów i z jakich źródeł?

Żywy pieniądz na koncie

TRevPOR to nie statystyka, którą da się podciągnąć sprytnym mianownikiem. To realna kwota, która faktycznie zasila kasę hotelu za każdy sprzedany pokój. I to de facto właśnie tym pieniądzem płacimy za wszystko: pensje, leasingi, podatki, media, inwestycje i remonty. To ten cashflow jest podporą całego systemu kosztowego hotelu, a po nim dopiero powstaje zysk. Cała operacyjna ekonomia hotelu zaczyna się dokładnie tu.

Wskaźnik wykonawczy, nie opisowy

TRevPOR pokazuje efekty. Tu i teraz. Nie potencjał, nie wyobrażenia, nie plany sprzedażowe. To, co realnie zostaje w kasie dzięki pracy działu sprzedaży, marketingu, recepcji, gastronomii i usług dodatkowych. Revenue manager może godzinami analizować ADR czy RevPAR, ale to TRevPOR mówi o rzeczywistej efektywności.

Sprzedaż przed i sprzedaż w trakcie

Wskaźnik ten uwidacznia również różnicę pomiędzy tym, co sprzedaliśmy gościowi zanim przyjechał, a tym, co sprzedać możemy w czasie pobytu. I nie są to liczby marginalne. Śniadania, kolacje, spa, upgrade’y, parking, room service — cała sprzedaż „open” w trakcie pobytu często decyduje o tym, czy hotel wygrywa finansowo czy nie. Strategia monetyzacji gościa już na miejscu może być bardziej kluczowa w dowiezieniu celów budżetowych niż sama polityka cenowa na etapie rezerwacji.

Obłożenie w tle

TRevPOR pośrednio uwzględnia również obłożenie. Jeśli zarządzamy popytem i cenami w sposób przemyślany – przy każdej sprzedanej jednostce maksymalizujemy całkowity przychód. Bo nie chodzi o to, by sprzedać cały hotel za wszelką cenę. Chodzi o to, by z każdego sprzedanego pokoju wyciągnąć maksimum jego potencjału.

TRevPOR jako narzędzie zarządzania

To wskaźnik, który łączy wszystkich: dyrektora generalnego, revenue managera, F&B, spa, recepcję, marketing. Każdy dział dokłada swoją cegiełkę do finalnego TRevPOR. Dlatego tak dobrze odsłania on kondycję całego hotelu jako organizmu.

Jeden, by wszystkimi rządzić

Dlatego właśnie TRevPOR zasługuje na miano wskaźnika wiodącego. Bo ostatecznie to ten żywy pieniądz finansuje nasze pensje, inwestycje i rozwój obiektu. Wszystko inne to pochodne. TRevPOR daje jedyną naprawdę prostą odpowiedź: ile realnie wyciągamy z każdej szansy, którą daje nam każdy sprzedany pokój.