Wstęp

W branży hotelarskiej od lat toczył się spór o to, co wygra przyszłość: technologia czy człowiek. Rok 2026 – patrząc przez pryzmat Hotel Yearbook – kończy ten dylemat raz na zawsze. Hotele, które chcą być istotne, muszą przestać wybierać. Muszą nauczyć się łączyć.

Raport kreśli obraz hotelu jako organizmu hybrydowego, w którym AI działa po cichu, ale konsekwentnie, zdejmując z zespołów operacyjnych ciężar powtarzalnych zadań. Jednocześnie goście zaczynają oczekiwać doświadczeń bardziej lokalnych, bardziej sensorycznych, bardziej „prawdziwych”. Paradoksalnie – im więcej technologii działa w tle, tym bardziej widoczna staje się wartość człowieka.

To wstęp do opowieści o branży, która dojrzewa: od pogoni za nowością do świadomego upraszczania. Od gonitwy za innowacjami do budowania spójnych, spokojnych miejsc. Od myślenia „więcej” do myślenia „lepiej”.

Hotele jako organizmy hybrydowe

Autorzy raportu opisują branżę tak, jakby hotel stał się żywym organizmem. Z jednej strony zasilają go dane, systemy, agentowe AI. Z drugiej – emocje gości, ich potrzeby, uważność pracowników, lokalny kontekst.

„Hybrydowość” w tym ujęciu nie jest trendem, tylko sposobem oddychania. Hotel, który działa tylko cyfrowo – dusi się. Hotel, który działa wyłącznie analogowo – zostaje w tyle. Dopiero płynne przechodzenie między technologią a człowiekiem pozwala mu funkcjonować w nowej rzeczywistości.

To nie jest wizja science fiction. To opis bardzo praktycznej zmiany: procesy mają być szybkie i intuicyjne, ale doświadczenie ma pozostać głęboko ludzkie.

AI, które działa za kulisami

Największe zaskoczenie raportu? Brak zachwytu nad kolejnymi gadżetami AI. Zamiast tego – opowieść o technologii, która znika z widoku.

Agentowe systemy mają nie błyszczeć, tylko robić swoje:
przygotować pokój, przewidzieć potrzeby gościa, rozmawiać z innymi systemami, reagować na zmiany cen i popytu, usprawniać operację bez pytania o pozwolenie.

Gość tego nie widzi, ale odczuwa – w mniejszej liczbie błędów, w szybszej obsłudze, w prostszej podróży.

W pewnym sensie to powrót do korzeni gościnności: technologia staje się służbą, nie atrakcją.

Paradoks prostoty

Jeszcze dekadę temu hotele prześcigały się w dodawaniu kolejnych atrakcji: nowe bary, pokoje tematyczne, kolejne funkcje aplikacji. Dziś raport odwraca logikę: wygrywa ten, kto ma odwagę zabrać, nie dodać.

Pojawia się obraz hotelu jako miejsca, w którym gość ma odpocząć od nadmiaru – informacji, hałasu, bodźców. „Luksus” zamienia się w ciszę, w wolną przestrzeń, w możliwość skupienia się na tym, po co przyjechaliśmy.

To przewrotna, ale trafna diagnoza: goście nie chcą więcej ofert. Chcą mniej przeszkód.

Nowa tożsamość miejsca

Raport opisuje też wyraźną zmianę roli hotelu w strukturze miasta. Już nie jako „obcą bryłę”, ale jako miejsce, które powinno coś o tym mieście opowiedzieć – nie dekoracją, lecz rytuałami, smakiem, architekturą.

Wellbeing nie ma być usługą, ale sposobem, w jaki prowadzi gościa przestrzeń. Lokalność – nie fototapetą folkloru, lecz realną współpracą z ludźmi, którzy tu żyją.

Hotele zaczynają opowiadać historie – swoje, sąsiadów, miejsca. A goście wchodzą w te narracje jak w komfortową powieść, którą czyta się wieczorem.

I wreszcie: człowiek

Raport kończy się bardzo nie-technologicznie. W czasach, gdy AI usprawnia operację tak, jak dawniej robiły to zespoły ludzi, powraca wartość tego, czego nie da się zautomatyzować.

Empatia. Poczucie humoru. Wyczucie chwili. Zdolność tworzenia mikroprzeżyć, które zapamiętujemy po latach.

To opowieść o hotelarstwie jako rzemiośle

– takim, które staje się jeszcze ważniejsze w świecie algorytmów. Bo jeśli technologia przejmie to, co powtarzalne, człowiek może wreszcie wrócić do tego, co sensotwórcze.

Co z tego wynika?

Hotelarstwo 2026 to nie wyścig technologiczny. To powrót do równowagi, w której sztuczna inteligencja robi swoje, a ludzie robią to, co potrafią najlepiej.

Nie chodzi o to, żeby mieć najnowocześniejsze narzędzia. Chodzi o to, żeby umieć z nimi współpracować. Nie o to, by zachwycać ofertą. Ale by usunąć to, co zbędne. Nie o to, by goście widzieli więcej. Ale by czuli więcej.

Hotel Yearbook 2026 nie prognozuje hotelarstwa pełnego futurystycznych zabawek. Przeciwnie – pokazuje branżę, która przechodzi cichą, ale fundamentalną zmianę. Technologie stają się niewidoczną infrastrukturą, integracje ważniejsze niż kolejne wdrożenia, a prawdziwą przewagą konkurencyjną jest to, co dzieje się między ludźmi.

Wartość hotelu nie rośnie już wprost proporcjonalnie do liczby funkcji, ofert czy atrakcji. Przyszłość należy do tych, którzy potrafią odjąć to, co zbędne, żeby wyostrzyć to, co istotne: kontekst miejsca, jakość relacji, rytm przestrzeni, koncentrację na gościu.

W świecie przesyconym informacją i technologią, hotele – paradoksalnie – znów mogą stać się miejscami, w których coś ma znaczenie.

A pełna, wielogłosowa opowieść o tej transformacji czeka w oryginalnym raporcie >>>

Źródło: hotelyearbook.com

Foto: hotelyearbook.com

Marka na dachu, operator na zapleczu

W branży wciąż żyje mit, że skoro na budynku świeci logo dużej sieci, to ta sama korporacja codziennie nalewa kawę, ścieli łóżka i płaci faktury. Tymczasem podział ról jest klarowny – i zupełnie inny, niż myśli większość gości, a czasem nawet inwestorów.

Lennert De Jong w rozmowie dla HospitalityNet punktuje to wyjątkowo trafnie:

Wiele osób wciąż nie rozumie, jak działa ta dynamika w hotelarstwie. Myślą, że marki są właścicielami i operatorami tych hoteli. Ale to Another Star [operator] zatrudnia ludzi, płaci faktury w piekarni, prowadzi hotele i organizuje finansowanie”.

Marka daje szyld, zasięg i dystrybucję. Ale to operator płaci za bułki. I to operator odpowiada za jakość pobytu, koszty oraz wynik.

Technologia: gra na skalę, której nie da się oszukać

Wielu hotelarzy powtarza: „chcemy być niezależni technologicznie”. Brzmi dumnie. W praktyce – kosztuje krocie i nie daje przewagi.

De Jong stawia sprawę wprost:

Nawet z naszymi 36 hotelami skala jest zbyt mała, by konkurować w ekonomii wynikającej z posiadania całkowitej kontroli nad podróżą klienta.

Budowanie własnych systemów rezerwacyjnych czy gościowych aplikacji jest jak próba produkowania własnych samochodów tylko po to, żeby dojechać do pracy. Można – ale po co?

Dlatego Another Star świadomie oddał pole tam, gdzie skala decyduje o wszystkim:

Tak, zrezygnowaliśmy z niezależności w ścieżkach rezerwacji, aplikacji dla gości i kilku innych elementach podróży klienta, które są drugorzędne wobec prawdziwej podróży klienta, jaką jest pobyt w hotelu.

Mniej IT, więcej hotelarstwa

Odstawienie ambicji technologicznych na boczny tor dało firmie to, czego wielu hotelom dziś najbardziej brakuje – prostotę.

Nasza firma stała się mniej skomplikowana i możemy naprawdę skupić się na tej kluczowej części podróży klienta, jaką jest pobyt w hotelu.

To ważny sygnał dla branży: nie musisz mieć własnego stacku technologicznego, aby działać nowocześnie. Musisz natomiast wiedzieć, gdzie nie warto inwestować swojej energii.

AI – przesiadka z wozu drabiniastego do samochodu

Jeśli świat hotelarski miałby jedną metaforę roku, byłaby nią ta:

Możesz być efektywną firmą tylko wtedy, gdy przestaniesz używać konia z wozem i przesiądziesz się do samochodu.

To opis wejścia w AI.

Wciąż zaskakująco wiele hoteli trzyma ludzi przy zadaniach, które już dawno powinny obsługiwać modele językowe, automaty i boty. Manualne odpowiedzi na powtarzalne pytania, ręczne wprowadzanie danych, przepisywanie rezerwacji, odpisywanie na te same maile – to dziś koszt alternatywny, nie oszczędność.

AI zmienia to fundamentalnie:

Powtarzalne zadania biurowe, związane z zapytaniami klientów, są dziś w pełni automatyzowalne.

To nie jest wizja „hotelu bez ludzi”. Wręcz przeciwnie. Automatyzacja nudnych zadań uwalnia ludzi do hotelarstwa:

Ludzie szybko uzyskają odpowiedzi, a my możemy rozmieścić naszych ludzi tam, gdzie błyszczą najlepiej – w centrum naszych hoteli, będąc miłymi dla innych ludzi, zamiast siedzieć za komputerem i wykonywać powtarzalną pracę.

To esencja zmiany:
AI nie zastępuje gościnności. Ona ją umożliwia.

Podsumowanie

Lennert De Jong w rozmowie dla HospitalityNet wyjaśnia kluczową różnicę między markami hotelowymi a operatorami. Podkreśla, że mimo powszechnego przekonania to nie marki prowadzą hotele, lecz operatorzy – to oni zatrudniają pracowników, regulują płatności, organizują finansowanie i odpowiadają za codzienne funkcjonowanie obiektów.

Zwraca uwagę, że budowanie własnych systemów rezerwacyjnych czy aplikacji gościowych nie ma ekonomicznego uzasadnienia dla firm, które nie dysponują odpowiednią skalą. Jak mówi, nawet 36 hoteli to zbyt mało, by konkurować z globalnymi graczami technologicznymi. Dlatego jego organizacja świadomie zrezygnowała z niezależności w niektórych częściach ścieżki klienta, takich jak proces rezerwacji czy aplikacja gościowa, skupiając się zamiast tego na kluczowym etapie – pobycie w hotelu. Efektem było uproszczenie funkcjonowania firmy i możliwość skoncentrowania zasobów na jakości doświadczenia gościa.

W wywiadzie pojawia się także wątek wykorzystania AI w hotelarstwie. De Jong podkreśla, że powtarzalne zadania biurowe i obsługa prostych zapytań mogą być w pełni zautomatyzowane dzięki technologiom sztucznej inteligencji. Z jednej strony przyspiesza to udzielanie informacji gościom, z drugiej pozwala pracownikom skupić się na bezpośredniej obsłudze gościa i interakcjach w przestrzeniach hotelu.

Więcej na ten temat i pełny kontekst tej rozmowy znajdziecie w oryginalnym materiale na HospitalityNet.

Źródło: hospitalitynet.org

Foto: linkedin.com/in/lennert-de-jong-3a74393/

Wyniki ekonomiczne są imponujące: ROI powyżej 36%, zwrot inwestycji poniżej trzech lat i blisko 40% wzrostu efektywności operacyjnej. Ale jeszcze ciekawsze jest to, w jakich konkretnych procesach te roboty pracują na co dzień – i jak wyglądają ich faktyczne obowiązki w hotelach w Doha.

Roboty usługowe w hotelach Kataru – co naprawdę robią?

Gdzie technologia daje przewagę, a gdzie wciąż wygrywa człowiek?

Badanie przeprowadzone na katarskich hotelach 5* i obiektach typu „high-end urban hospitality” pokazuje, że roboty sprawdzają się wszędzie tam, gdzie proces jest logistyczny, powtarzalny, mierzalny i możliwy do standaryzacji.
Nie sprawdzają się tam, gdzie potrzebna jest empatia, interpretacja sytuacji, kontekst kulturowy lub zniuansowana komunikacja.

Dlatego ich zakres obowiązków można uporządkować w cztery kluczowe obszary:

1. Room delivery: robot jako „biegający bellboy”

To najważniejsze i najlepiej zmierzone zastosowanie.

Roboty dowożą:

• zamówienia z room service,

• ręczniki, kosmetyki, dodatkowe poduszki,

• drobne pakiety i przesyłki,

• akcesoria dla gości w ramach turndown service.

Czas realizacji dostawy spada średnio o 34%, ponieważ robot jeździ szybciej, nie gubi priorytetów, nie “zniknie na zapleczu” i nie utknie w rozmowie z gościem.
Co więcej – robot może pracować 16–20 godzin dziennie, podczas gdy człowiek wykona na tym samym odcinku 8 godzin.

To właśnie ten obszar odpowiada za największą część oszczędności operacyjnych.

2. Automatyzacja check-in: front-office bez kolejek

Roboty wykorzystywane są jako autonomiczne stacje check-in, potrafiące:

• potwierdzić rezerwację,

• wydrukować kartę pokoju,

• wskazać drogę do windy lub pokoju,

• przeprowadzić gościa przez szybki proces meldunkowy.

Ich przewaga wynika z eliminacji mikrootrąceń:

• nie wolno im się „przeciągać”,

• nie gubią kolejności,

• nie wymagają przerw,

• nie odczuwają presji podczas godzin szczytu.

To rozwiązanie nie zastępuje recepcji, ale odciąża ją z najbardziej powtarzalnych elementów, szczególnie po dużych eventach i w hotelach konferencyjnych.

3. Zadania informacyjne i prosty concierge

W tym obszarze roboty są przydatne, ale nie przełomowe.

Sprawdzają się w:

• udzielaniu podstawowych informacji (śniadania, siłownia, godziny restauracji),

• wskazywaniu lokalizacji w hotelu,

• przypominaniu o procedurach (np. checkout time),

• prowadzeniu gości do wybranego punktu w hotelu.

Ale zawodzą, kiedy potrzebne są:

• rekomendacje personalizowane,

• zrozumienie niuansów kulturowych,

• rozmowa o preferencjach,

• interpretacja emocji gościa.

Dlatego tylko 42% gości preferuje robota przy zadaniach typu concierge.
I to jest kluczowy sygnał: roboty nie budują gościnności – pomagają ją dowozić.

4. Wsparcie w housekeeping i back-of-house

Badanie wskazuje także zadania stosowane globalnie i w części katarskich hoteli:

• pomoc w drobnym sprzątaniu i transporcie brudnej/świeżej pościeli,

• przewożenie akcesoriów i chemii gospodarczej,

• obsługa prostych zadań w F&B (transport drobnych zamówień),

• logistyka zaplecza (przewożenie paczek, dostaw).

Roboty nie sprzątają pełnych pokoi – ale przyspieszają łańcuch czynności pomocniczych, co skraca łączny room turnaround time.

Efekt ekonomiczny: dlaczego to się spina?

Według modelu finansowego wdrożenie jednego robota (koszt ok. QAR 180 000):

• daje ROI na poziomie 36,67%,

• zwraca się po 2,7 roku,

• generuje 38,5% wzrostu efektywności,

• zastępuje ok. 0,72 etatu (czyli nie usuwa człowieka – scala go z robotem).

W scenariuszu droższym (QAR 220 000) IRR spada, ale nadal osiąga 18,4%, co w hotelarstwie jest silnym wynikiem.

Najważniejszy wniosek: roboty wykonują „pracę, której nikt nie widzi”

Roboty w Katarze nie grają roli „atrakcji” i nie zastępują relacyjnej warstwy gościnności.
Nie przywitają gościa tak dobrze jak człowiek, nie rozwiążą konfliktu, nie doradzą restauracji „pod gust”.

Ale robią coś, czego branża od dawna potrzebuje:
usuwają z ludzi te zadania, które nie mają nic wspólnego z gościnnością – a pochłaniają większość czasu operacyjnego.

Dlatego najlepiej opisuje je jedno zdanie:

Roboty nie tworzą lepszych hoteli. Tworzą warunki, w których ludzie mogą prowadzić lepsze hotele.

Co z tego wynika dla rynku hotelowego?

1. Najbardziej opłacalne wdrożenia = logistyka + front office.

Nie emocje, nie personalizacja, nie „robot-barman”.

2. Model hybrydowy wygrywa – człowiek + robot, a nie człowiek kontra robot.

3. Najszybsze efekty odczują hotele z dużą skalą operacyjną

(resorty, miejskie 4–5*, obiekty konferencyjne).

4. Mniejsze hotele potrzebują zachęt finansowych, bo sam CAPEX jest barierą.

5. Regulacje wciąż nie nadążają – brak jasnych norm bezpieczeństwa i odpowiedzialności prawnej.

Podsumowanie

Roboty w hotelarstwie Kataru nie są futurystyczną ciekawostką, lecz realnym narzędziem podnoszącym efektywność operacyjną. Badania pokazują, że najlepiej sprawdzają się w zadaniach logistycznych – takich jak room delivery, automatyzacja wybranych elementów check-in czy transport drobnych materiałów w back-of-house.

Dzięki temu hotele osiągają wymierne korzyści: krótszy czas realizacji usług, niższe koszty pracy, wyższą wydajność i odciążenie personelu w momentach największego obłożenia. Jednocześnie roboty nie zastępują ludzkiej gościnności – raczej tworzą warunki, w których pracownicy mogą skupić się na zadaniach wymagających relacji i kompetencji miękkich.

Mimo wysokich nakładów początkowych, technologia okazuje się opłacalna, a jej dalsza adopcja będzie zależeć od regulacji, kosztów i tempa profesjonalizacji procesów w regionie.

Case study z Kataru jasno pokazuje, że automatyzacja w hotelarstwie nie jest wizją przyszłości – to praktyczne narzędzie, które już dziś może zmieniać sposób funkcjonowania hoteli.

Źródło: Tariq Eldakruri, Edip Senyurek, Economic and Operational Viability of AI-Driven Service Robots in Qatar’s Hospitality Sector, International Journal of Science and Research Archive, 2025, 17(02), 71–77.

Foto: pexels.com/@Laura Musikanski

Spędziłem trochę czasu analizując, co najbardziej zaprząta głowy hotelowych liderów. Lista, którą zebrałem, nie zaskakuje – na samej górze znajdują się ludzie, talenty i kultura organizacyjna. Znalezienie i zatrzymanie dobrych pracowników jeszcze nigdy nie było tak trudne.

Co mnie uderzyło, to jak bardzo te wyzwania są ze sobą powiązane. Talenty i efektywność operacyjna mogłyby znacząco zyskać dzięki technologii. Narzędzia już są dostępne – aplikacje mobilne dla pracowników, AI w kontroli stanów magazynowych, automatyzacje procesów, nowej generacji PMS. To nie są futurystyczne prototypy – one istnieją i działają tu i teraz.

Dlaczego więc adopcja przebiega tak wolno? Ostrożność. Konserwatyzm. Czasem wręcz strach. Hotele reagują na technologię wolniej niż linie lotnicze, handel czy gastronomia. A przecież dokładnie tego – większej efektywności, niższych kosztów, lepszej obsługi – hotelowi liderzy chcą najbardziej. I dokładnie to dzisiejsza technologia daje.

Radykalna myśl: hotele powinny przyjąć jeden nadrzędny, główny wskaźnik oceny technologii.

Każda godzina, którą pracownik spędza patrząc w ekran zamiast w oczy gościa, to godzina stracona.

To może brzmieć nienaukowo (bo jest), ale warto się nad tym zatrzymać. Gościnność żyje dzięki ludzkiej interakcji. Jeśli technologia odciąga ludzi od gości – działa przeciwko swojemu celowi.

Najlepsza hotelowa technologia jest niewidzialna: usuwa tarcia, pracuje w tle, daje pracownikom przestrzeń, by robili to, czego żadna sztuczna inteligencja nie potrafi – sprawiali, że goście czują się mile widziani.

Oczywiście nie każde wyzwanie da się rozwiązać kodem. Ale bądźmy szczerzy – jeśli nie uporządkujemy podstaw, jeśli morale pracowników nadal będzie niskie, rotacja wysoka, koszty rosnące, a oczekiwania gości jeszcze wyższe, będziemy kręcić się w kółko.

A przecież wystarczy, że zadbamy o to, by ludzie w hotelu mogli pracować lepiej. Wtedy wszyscy wygrywają: pracownicy są dumni i wdzięczni, a goście gotowi zapłacić więcej.

Narzędzia istnieją. Okazja jest tu i teraz. Prawdziwe pytanie brzmi: czy branża nadal będzie traktować technologię jako koszt, który trzeba minimalizować, czy jako niewidoczny mnożnik, dzięki któremu wszystko inne działa lepiej.

Być może przyszłość przywództwa w hotelarstwie nie polega na szukaniu kolejnych nowych problemów. Może chodzi o to, by w końcu rozwiązać te, które znamy od dawna – narzędziami, które już mamy.

Top 10 Wyzwań Branży Hotelarskiej – jesień 2025

1. Ludzie, talenty i kultura organizacyjna – trudno o dobrych pracowników, potrzebne lepsze szkolenia, wyższe morale i atrakcyjna ścieżka kariery.
2. Doświadczenie i obsługa gościa – goście oczekują personalizacji, spójności i niezapomnianych wrażeń.
3. Koszty operacyjne i efektywność – koszty pracy, ubezpieczeń i podatków rosną szybciej niż przychody; potrzebna automatyzacja i kontrola wydatków.
4. Technologia i systemy cyfrowe – konieczna modernizacja systemów oraz wykorzystanie AI i danych w obsłudze i produktywności.
5. Rozwój i pozycjonowanie rynkowe – strategiczny rozwój, wypełnianie nisz i wyróżnianie się na tle konkurencji.
6. Dystrybucja i zależność od OTA – mniejsza zależność od OTA dzięki rezerwacjom bezpośrednim i programom lojalnościowym.
7. Wartość i spójność dla właścicieli/franczyzobiorców – zapewnienie właścicielom rentowności i satysfakcji, aby rozwijać portfel hoteli.
8. Zrównoważony rozwój i zmiany klimatyczne – realizacja celów ESG, ograniczanie śladu węglowego i atrakcyjność dla gości świadomych ekologicznie.
9. Finansowanie i kapitał rozwojowy – wysokie stopy procentowe i koszty budowy utrudniają finansowanie nowych projektów.
10. Zmienność makroekonomiczna i geopolityczna – gotowość na wahania gospodarki, niestabilność polityczną i globalne kryzysy.

Autorem artykułu jest Martin Soler i został opublikowany za jego zgodą. Oryginalny wpis -> Top 10 Hotel Industry Concerns, thoughts.

Zachęcam również do śledzenia newslettera Martina -> Tell Newsletter.

Foto: Martin Soler, AI/ChatGPT