Inflacja CV

Wzrost przeciętnego poziomu CV (tj. ścieżki kariery zawodowej w nim przedstawionej), z jednoczesnym spadkiem jego siły nabywczej (tj. realnych kompetencji).

Próg wejścia do branży hotelarskiej jest niemalże zerowy. Jedynym progiem jest język obcy. W czasach gdy podstawowa znajomość jakiegoś języka obcego powinna być czymś naturalnym, jest to żaden wymóg.

Stan rynku pracy w branży hotelarskiej doprowadził do tego, iż znaczną ilość zawodowych CV dotknął proces inflacji. Przejawia się (względnie) uznaną ścieżką kariery zawodowej, często jednak nie korespondującą z rzeczywistymi kompetencjami.
Parafrazując pojęcie inflacji ekonomicznej, zjawisko inflacji CV opisać można jako postępujący spadek umiejętności zawodowych przy jednocześnie rozbudowanym CV.
Przedstawiając opisowo z kolei, inflację CV mamy wtedy, kiedy osoba legitymuje się świetnym CV, pracowała w kilku lub kilkunastu rozpoznawalnych obiektach, jednocześnie poziom doświadczenia i wiedzy, nie pokrywa się z poziomem miejsc i projektów w których brała udział.

Szybki rozwój kariery zawodowej automatycznie przyspiesza realizację zasady Parkera. Nie jest ona wyjątkowa dla branży hotelarskiej. Natomiast specyfika rynku pracy, prowadzi do tego, że owa zasada w naszej branży zbiera niesamowite żniwo.

Stagnacja i wyważanie otwartych drzwi

Trudno wskazać jakąkolwiek innowację w branży, która byłaby dla niej powszechna. Polskie hotelarstwo jest nieustannym wymyślaniem koła na nowo. Dotyczy to zarówno rzeczy błahych jak wielomilionowych projektów inwestycyjnych.

Prowadzi to do ciekawych procesów, gdzie w aspektach wymagających dozy innowacji i kreatywności kultura kopiuj wklej ma się najlepiej. Z kolei w aspektach gdzie najwygodniej byłoby wdrożyć (czytaj skopiować) rozwiązania istniejące od zawsze, inwestorzy i zarządzający silą się na eksperymenty.

Prowadzi to do komicznych sytuacji kiedy to np. w wielomilionowych inwestycjach brakuje elementarnych procesów zabezpieczających płatności za usługi na pokój.

Błędy początkującego szachisty w polityce cenowej

Początkujący w szachach często odpowiadają na ruch przeciwnika, nie biorąc pod uwagę, że jest to ruch dopiero przygotowujący. W ten sposób wpadają w pułapkę. Ponieważ odpowiadając w ten sposób, reagują na markowane zagrożenie bieżące, często lekceważąc mata w kolejnym ruchu.

Podobnie widzę zarządzanie ceną w polskich hotelach. Ceny zamiast być proponowane bazując na docelowym prognozowanym obłożeniu, proponowane są na podstawie bieżącego. Wzrastając wraz z nim. W mojej ocenie, jest to błąd amatora – jak wskazany wyżej w szachach. Dlaczego? Łatwo policzyć.

Strategia im bliżej tym drożej jest całkiem powszechnym działaniem. Przykładów to nawet nie trzeba szukać. W czasie kiedy ten wpis powstawał, co najmniej raz taką radę widziałem na Linkedin. Udzieloną przez doradcę hotelowego.

Mit o rynku pracy

Za gruby mit uważam stwierdzenie o rynku pracownika w branży hotelarskiej.

Tak jak wiele hoteli nie może znaleźć właściwych osób na wiele stanowisk, tak też wielu specjalistów ma problem ze znalezieniem właściwego dla siebie miejsca pracy.

Od ponad dekady mówi się o rynku pracownika w hotelarstwie. W tym samym czasie jednak, wskazać można sporo hoteli, które problemów ze znalezieniem pracowników nie mają wcale. Często hotele te mają cechy wspólne – przyzwoite (celowo używam tego właśnie słowa) wynagrodzenie oraz jakąkolwiek, acz przewidywalną i realną ścieżkę kariery (ewentualnie rozwoju na tym samym stanowisku).

Nie można budować przedsiębiorstwa dbającego o podstawowe potrzeby człowieka, płacąc oby jak najmniej, wymagając jak najwięcej. Warto jest zawsze spojrzeć samemu w lustro, czy problem z pracownikami jest realny. Jeśli bowiem jedyną tego przyczyną są wynagrodzenia to trzeba zrewidować swoje podejście i przekalkulować budżety na nowo.

Wracając do przyzwoitego wynagrodzenia. Powinno ono odpowiadać zakresowi odpowiedzialności jaki spoczywa na pracowniku. Wtedy łatwiej będzie nam zrozumieć dlaczego pracownik w ogóle nie jest zainteresowany stawkami oferowanymi przez niektóre hotele. Ponieważ nijak się one mają do odpowiedzialności jaką pracownik jest obarczany.

Problem nie leży jednak tylko w pieniądzach.

Brak strategicznych procesów HR-owych, które w sposób przemyślany korzystałyby z zasobów personalnych hotelu.

Niewłaściwe dopasowanie osób do stanowisk, które nie pozwala rozwijać się pracownikowi. Jednocześnie ogranicza potencjał lub efektywność stanowiska dla pracodawcy.

Brak awansów wewnętrznych dla wieloletnich i sprawdzonych pracowników. Brak ścieżek kariery aby związać ze sobą pracownika. Brak planów motywacyjnych i premiowych. Brak ocen i ewaluacji kompetencji pracowniczych w celu rozwijania ich samych jak i pod potrzeby pracodawcy.

Pozamerytoryczne ścieżki awansów powodujące, że najbardziej lojalni pracownicy stają się najbardziej niezadowolonymi. I zamiast stać się ambasadorami marki pracodawcy, ich frustracja zrodzić może falę negatywnych opinii w środowisku. A ta bezpośrednio kształtuje chęci podjęcia pracy w danym miejscu.

Zwykłe dyletanctwo

Niski próg wejścia do branży hotelowej powoduje, że pracownikami zostają osoby pozbawione podstawowych kompetencji potrzebnych w miejscu pracy (jakimkolwiek!).

Braki w znajomości obsługi komputera i niezbędnych aplikacji. Braki w wychowaniu, co jeszcze rozwinę. Braki w posługiwaniu się językiem polskim (żeby nawet nie wypominać języków obcych) – i nie mam tu na myśli obcokrajowców.

Istnieją działy marketingu w hotelach, które mają problem z posługiwaniem się mową ojczystą – błędy ortograficzne, stylistyczne, interpunkcyjne. Dział odpowiedzialny za komunikację, ma problem z precyzyjnym i bezbłędnym komunikowaniem w języku ojczystym (!).

Opinie odzwierciedleniem managera – kultury organizacyjnej miejsca

Manager w sposób bezpośredni jest główną przyczyną negatywnych opinii hotelu. Oznacza to, że osoba bądź osoby zarządzające w sposób pośredni (częściej) lub bezpośredni (rzadziej) wpływają na poziom i treść opinii. Nie mam na myśli sytuacji oczywistej, że osoba zarządzająca sama z siebie ma wpływ na styl zarządzania miejscem. Mam tutaj raczej na myśli sytuacje, gdzie ten styl zarządzania, a nawet konkretne działania takiej osoby są artykułowane w opiniach. Zdarza się również, że ciągną się one później przez kolejne obiekty. Jest to jedna strona medalu.

Drugą stroną jest sytuacja kiedy manager zaczyna bezpośrednio zarządzać opiniami o miejscu i sobie. Przykład z życia: zarządzający a jednocześnie właściciel miejsca, na sporadycznie pojawiające się negatywne opinie o sobie i miejscu (ówcześnie 4,3 na Google), poszedł za radą “firmy doradczej dla hoteli” i na każdą negatywną odpowiadał dwoma opiniami pozytywnymi. Dodając do tego czasem pyskówki, bo nie wiem jak inaczej styl tych wypowiedzi można byłoby nazwać. Od czasu wdrożenia tej rady, opinie negatywne zamiast się ograniczyć to przyspieszyły (obecnie 3,7 na Google). I a jakże! Na różnych platformach opinie są zbliżone do siebie, a pyskówki zawędrowały również na GoWork.

Myślę, że o kilku podobnych case’ach było nawet w telewizji w formie ciekawostek.

Brak onboardingu i właściwego wdrażania pracowników

Nie ma zasobów: nie ma czasu, nie ma kto.

Brak formalnej ścieżki wdrożenia. Zarówno stanowiskowego jak też w szersze struktury hotelu i organizacji. Najpopularniejszą formą wdrożenia jest ta po linii najmniejszego oporu. Prowadzi ona do przekazywania minimum wiedzy, rutyn czy rozwiązań.

Patrząc z dystansu czasowego, przy rotacjach personelu, okazuje się, że każda kolejna nowo zatrudniona osoba uczy się mniej. Często bowiem jest tak, że jeśli osobami szkolącymi są osoby z tego samego stanowiska, to przekazują niezbędne minimum. W dużym uproszczeniu – szkolą jak zarobić a się nie narobić.

Prowadzi to do wręcz karykaturalnych sytuacji kiedy powtarzana jest jakaś rutyna a nikt nie wie po co i dlaczego. Od razu przychodzi skojarzenie tej historii o małpach, które nie wspinają się na drabinę po banany.

Hotele sieciowe wcale tu nie są wyjątkiem. Bareizm z jednego z nich. Podczas rezerwacji aby przedstawić cenę gościom, VAT liczono na kalkulatorze. Pracownicy twierdzili bowiem, że PMS w cennikach podawał jedynie ceny netto. Co oczywiście było kompletną bzdurą ponieważ ceny brutto jak najbardziej również były wyświetlane. Wystarczyło tylko spojrzeć w odpowiednią sekcję zakładanej rezerwacji ze stawką cenową brutto. I tak wyszkolony pracował kolejny rzut pracowników.

Takich kwiatków przy tym problemie naszej branży jest bez liku. Ktoś coś kiedyś ustalił, nie wiadomo po co, z jakim zamiarem i tak już zostało. Czy to jest istotne, czy nieistotne. Ważne, że jest a skoro jest to należy to robić.

Brak strategii marketingowej

Z pełnym przekonaniem stwierdzam, że nie ma czegoś takiego jak strategia marketingowa w polskim hotelu.

Działania marketingowo-promocyjne są prowadzone ad hoc, doraźnie, chaotycznie, reaktywnie i bez żadnego szerszego planu. Nie istnieje zaplanowany i celowy proces komunikacyjny. Hotele nie mają pomysłu na siebie. Do obrzydzenia króluje marketing kopiuj-wklej.

Tak jak kiedyś, każdy hotel musiał co najmniej raz w tygodniu wrzucić kawę, a raz w miesiącu kota, tak teraz musi przekazać dalej relacje gości na Instagramie.
Bez żadnego pomysłu, koncepcji i celu. Czasem relacje udostępniane są tak bezwiednie, że udostępniane są treści wcale nie promocyjne a negatywne dla obiektu. Tylko kto miałby się tym przejmować i po co.

Może nie do końca dokładny przykład pod postawioną tezę ale w mojej ocenie znamienny. W roku największego przesilenia i zapaści branży, “największa i najpopularniejsza” konferencja marketingowa się nie odbywa. Rozumiecie? W czasie kiedy hotele walczą o przeżycie (przynajmniej tak twierdzą same obiekty, firmy doradcze, organizacje branżowe), wydarzenie, które w swoim założeniu miało/ma pomagać hotelarzom sprzedawać swoje usługi nie odbywa się. W najbardziej krytycznym momencie. Gdzie każda pomoc byłaby wskazana. Oczywiście oficjalnie wydarzenie (jak i kilka innych) nie odbyło się z przyczyn pandemicznych. Natomiast myślę, że wyjaśnienie jest bardziej prozaiczne – nikt nie miał pomysłu co tym hotelarzom powiedzieć.

I tutaj kolejny przyczynek do refleksji.
Specjaliści i eksperci najbardziej uaktywniają się w dwóch sytuacjach: kiedy za nic nie odpowiadają bo mogą zrzucić odpowiedzialność na czynniki zewnętrzne oraz w czasach koniunktury. Czas koniunktury to czas ekspertów, którzy sprzedają to co samo i tak by się sprzedało. Promują i przepalają budżety na działania, które są kompletnie niepotrzebne. Natomiast trudno ich szukać wtedy, kiedy trzeba zacząć rzeczywiście aktywnie sprzedawać.

Brak kultury osobistej

Motto Ritz-Carltona niesie ze sobą o wiele większy sens aniżeli pewnie wielu z nas mu przypisuje.

Pracujemy w branży usługowej. Pracujemy w branży oferującej gościnność – jeden z najstarszych wzorów kultury. Natomiast poziom etykiety, ogłady i kultury jest na żenująco niskim poziomie.

Mam na myśli relacje pracownicze w zespołach, przełożony – podwładny, inwestor – pracownicy. Przodują w buractwie (pardon my French) inwestorzy. Wciąż trudno jest mi zrozumieć zachowania pozbawione najbardziej podstawowej etykiety: braku szacunku do drugiej osoby; braku dzień dobry, do widzenia, proszę, dziękuję, przepraszam; braku umiejętności zachowania się w podstawowych interakcjach i relacjach międzyludzkich.

Mówimy o branży, która żyje z bycia uprzejmym. Mówimy o latach 30. XXI wieku. Problemem branży hotelowej nie jest brak pracowników, nie jest też brak kompetencji. Największym problemem jest brak kultury i nieumiejętność zachowania się.

Schizofreniczne jest oczekiwanie od pracowników serwisu najwyższej próby samemu nie wykazując minimum szacunku do nich. Brak szacunku względem pracownika, skutkuje brakiem szacunku pracownika względem pracodawcy. To z kolei prowadzi m. in. do lekceważenia obowiązków, nonszalancji i ignorowania negatywnych opinii.

Wiara w compset

Koncepcji compsetu do dziś nie jestem w stanie pojąć.

Jaki głębszy sens ekonomiczny, logiczny i zarządczy ma pozycjonowanie się względem innych hoteli na podstawie porównywania cen (i ich aktualizowania), wcześniej zdefiniowanej konkurencji złożonej z kilku obiektów?

Naprawdę ktoś uważa, że sukces wielomilionowej inwestycji powinien być uzależniony od działań konkurencji? Bowiem do tego sprowadza się prowadzenie swoich działań sprzedażowych w odniesieniu do cenowego compsetu.

Nie ma dwóch identycznych a nawet podobnych obiektów hotelowych. Stąd też porównywanie się z konkurencją czy sąsiadami mija się z czymkolwiek. Według jakich zmiennych? W sposób bezwzględny czy względny?

Oczywiście nie twierdzę, że otoczenie rynkowe i konkurencję należy kompletnie wykluczyć ze spektrum naszych działań. Należy patrzeć na nie w inny sposób.

Dlatego bliższą mi koncepcją jest “rynek”. W szerokim i luźnym rozumieniu.

Czy jest na nasze usługi rynek, czy go nie ma? Analizując rynek, analizujemy i popyt i podaż. I wiele innych ilościowych i jakościowych wskaźników. Dobrym przykładem są obiekty sieciowe. Patrząc po Polsce w pewnym miastach i regionach bardzo mało jest brandów sieciowych. Tam gdzie jest rynek dla takiego czy innego segmentu, one są. A tam gdzie nie ma, nie widzimy nawet prób wejścia. Samo to zachowanie jest wyznacznikiem, np. dla mniejszych acz w polskich realiach liczących się grup hotelowych, aby również tam nie wchodzić.

Oczywiście inwestorów indywidualnych nigdy to nie zastanawia, i mimo tego stawiają kolejne obiekty na mało interesujących rynkach. A jak już postawią, to znowu, zamiast bądź to szukać, bądź to umiejętnie odnajdywać się na rynku, pływają w odmętach compsetu. Przecież nie tylko w hotelarstwie wiadomo, że sąsiad jest przyczyną wszelkiego zła.

Patrząc z perspektywy rynku, patrzymy strategicznie. Z perspektywy compsetu nie patrzymy nawet taktycznie. Dostosowywanie własnych cen względem cen konkurencji (nieistotne w którą stronę) jest reaktywną kapitulacją. Jest zrzuceniem z siebie odpowiedzialności za decyzje i ich skutki.

Rynek mimo, że jest pojęciem bardziej ogólnym, jest paradoksalnie koncepcją bardziej precyzyjną. Perspektywa rynku pozwala poddać nasze działania pod głębszą i szerszą ocenę. Aniżeli analiza obniżki przez inwestora Janusza ceny pokoju o 50 złotych, bo inwestor Grześ z którym winko pijemy twierdzi, że o 100 to za dużo. Lub na odwrót. Żeby nie było – sytuacja rzeczywista, imiona zmienione.

Na szczęście z uwagi na rosnący segment hoteli resortowych w miejscowościach wypoczynkowych, idea compsetu ale i konkurencji zaczyna mieć inne znaczenie. Z uwagi na specyfikę i zaplanowaną indywidualną koncepcję obiektów, konkurencja liczy się mniej albo wcale. Dla wszystkich na rynku. Nie ma na nią czasu.

Obiekty mimo pozornych podobieństw różnią się i przyjeżdża do każdego z nich inny typ gościa. Mamy typową psychograficzną segmentację pomiędzy takimi obiektami. Gdzie również goście mimo pozornych podobieństw stanowią inne grupy konsumentów.

Jedynym ratunkiem dla koncepcji compsetu byłyby pełne dane z konkurencyjnych hoteli. Ale nawet wtedy bez odpowiedniego kontekstu mogłyby okazać się również niewiele warte.

Jedyną konkurencją jaką ma indywidualny hotel jest on sam w perspektywie historycznej.

Foto: https://www.freepik.com/

Hotel Loyalty is Dead – Revinate https://t.co/1ewsnZ30Zd by @revinate #customerloyalty #hotelmarketing #hetras pic.twitter.com/oMJHrLgl8z

— hetras (@hetras) May 9, 2016

Powody braku lojalności gości MICE

Zawarty w nim wpis od Revinate poszukuje niewątpliwego braku lojalności (potwierdzony badaniami firmy MBLM z 2015) gości hotelowych w trzech przyczynach:


Przestarzałe systemy punktów

Programy lojalnościowe oparte o zdobywane przez podróżnych punkty stały się zautomatyzowane i sztywne. Jednocześnie wprowadzają wśród gości „zdezorientowanie i rozczarowanie” (to z kolei z badań Wyndham). Tym samym zniechęcają potencjalnych beneficjentów do korzystania z nich.


Zawód Millenialsami

O fenomenie pokolenia milenijnego napisano już wiele, jeśli nie wszystko. Z punktu widzenia hotelarzy taka grupa konsumentów, która ma w sobie ogromny potencjał – pisząc kolokwialnie – underdeliver.
Są tego trzy przyczyny: „światopoglądowy” brak lojalności, stosunkowo niska siła nabywcza oraz inny wzór konsumencki – szybka nagroda, zamiast odłożonej w postaci programów lojalnościowych.


Nowy typ lojalności

Hotelarze zamiast porzucić nie działające rozwiązania i dostosować się do zmian, trwają w przeszłości. Powinni koncentrować się na segmentacji, a właściwie personalizacji i konkretnym targetowaniu usług. Do jednostek i grup, które generują rzeczywisty przychód. Zarówno jako konsumenci, ale też (w czasie social media) poprzez wpływ na innych. Pisząc inaczej – budować lojalność wśród tych grup, które taką wolę wyrażają. I maksymalizować taki przychód.

Powyższe refleksje Revinate koncentrujące się na rezerwacjach indywidualnych, spokojnie możemy przełożyć na interesujące nas w tym wpisie segmenty MICE.

Gościnność nie służy lojalności

Do przyczyn dodam jeszcze od siebie, że gościnność (i nasz biznes profesjonalnie się nią zajmujący) paradoksalnie nie służy lojalności. Wśród teorii socjologicznych można znaleźć i taką która mówi, że gościnność służy do minimalizowania negatywnych i wrogich zachowań obcych. Tak przynajmniej jest ona interpretowana w społeczeństwach mniej rozwiniętych. Oczywiście piszę to w bardzo dużym skrócie.

A jak się to odnosi do nas, hotelarzy?

Według tychże przemyśleń można wnioskować, że lojalność w naszej branży jest niestety jednokierunkowa. Oczekuje się jej od gospodarza, często rozliczając go z niej (dostępność, atrakcyjna lub stała cena). Jednocześnie sami goście nie są przywiązani żadnymi zobowiązaniami. A jeśli już to pozornymi – jak np. stawki korpo.

Jak kiedyś pisałem już tutaj na blogu. Gościnność, również usługowa, ma w sobie dużo naiwności

Zamykając temat przyczyn braku lojalności, jedyne podsumowanie jakie się nasuwa to nudny już slogan, że jedyną stałą jest zmiana. I pewnie do tej nieustannej zmiany wśród zachowań konsumenckich gości, musimy się przyzwyczaić i ją zaakceptować.

Strategie budowania lojalności gości MICE

Przejdźmy jednak do strategii budowania lojalności gości hotelowych z akcentem położonym na segmenty MICE.

W mojej ocenie powinniśmy się koncentrować na następujących działaniach:

Relacje

Budowanie trwałych, naturalnych relacji biznesowych opartych o interakcje interpersonalne oraz cały marketing mix, a nie tylko cenę to klucz.

O budowaniu relacji przez hotelarzy na blogu już pisałem:

CZYTAJ WIĘCEJ >>> 3 kluczowe elementy skutecznej sprzedaży hotelu – #2 RELACJE

Długookresowe umowy

Jeśli gentlemańskie relacje przychodzą nam z trudem warto rozważyć formalne związanie kontrahentów z hotelem. Z wyjątkiem stawek korporacyjnych, rzadko kiedy spotykam się w hotelach z długofalową formą współpracy na inne usługi, np. konferencyjne. Skoro można związać się umową na pojedyncze wydarzenie na 2 lata naprzód, to dlaczego podobnie nie można zrobić, na kilka mniejszych wydarzeń?

Atuty

Zapominamy o cenie. Komunikację marketingową usług MICE koncentrujemy na poza cenowych atutach naszego obiektu. Pomimo znacznego podobieństwa całej oferty szkoleniowej na rynku zawsze można znaleźć coś czym się wyróżnimy. Listę wartości dodanych można tworzyć w nieskończoność: interaktywne ekrany, ściany z możliwością pisania, dedykowane sieci WiFi z pakietami konferencyjnymi, telekonferencje czy dedykowany koordynator wydarzenia. Wbrew pozorom ostatni usługa nieczęsto jest spotykana. Zazwyczaj jest to sprzedawca-marketingowiec mający dziesiątki innych obowiązków.

Jakość

W sytuacji kiedy rynek jest nasycony homogenicznymi usługami i to w zbliżonych cenach, pozostaje nam odwołać się do ostatecznej instancji – jakości.
Jest to taka płaszczyzna w działalności usługowej, że zawsze może być lepiej. Zawsze! Dlatego koncentrujmy nasze wysiłki:
po pierwsze, aby obsługa konferencji zawsze była lepsza aniżeli poprzednio; a
po drugie, aby zawsze przewyższać konkurencję.
Zwróćmy uwagę, że w tym miejscu, cały czas poruszać się będziemy w dotychczasowych zasobach hotelu. Przy właściwej kadrze jedyną inwestycją będzie czas pracowników.

Segmentacja

Patrząc z boku na branżę hotelarską można odnieść wrażenie, że największą jej bolączką jest kiepska segmentacja własnych usług. Prowadzi ona do próby sprzedaży oferty osobom i grupom, które w większości przypadków nie są segmentami docelowi. Co skutkuje generowaniem niepotrzebnych kosztów, spadkiem przychodów i personalnie patrząc frustracją zespołu.

Szerzej o segmentacji pisałem w następujących wpisach:

CZYTAJ WIĘCEJ >>> Od czego rozpocząć tworzenie segmentów gości hotelowych?

CZYTAJ WIĘCEJ >>> Jak zdefiniować docelowe segmenty gości hotelowych?

Personalizacja

Aktualnie segmentacja wydaje się nie wystarczać. Współczesne wyzwania konsumenckie zmuszają nas do znacznej specjalizacji usług i oferty hotelowej. Także w segmentach MICE.
Mały przykład. Tak popularny segment jak biznes indywidualni, jeśli nie posiada sub-segmentów, sam w sobie jest mocno niejednorodny. Mogą przecież do niego należeć: właściciele firm, C-level, kadra średniego szczebla, specjaliści, handlowcy, freelancerzy czy własna działalność gospodarcza. Każda z tych grup ma inne potrzeby, inny budżet oraz inną siłę nabywczą.
Z naszej strony stratą potencjału więc jest traktowanie tychże osób jako jednolitej grupy.
Propozycje dedykowane MICE powinny więc być tworzone z myślą o specjalnie wybranych grupach.

Cross-segmentacja

Nawet jeśli nie uda nam się związać klientów MICE z hotelem to mamy alternatywę. Koncentrujemy wtedy działania, aby z uczestników wydarzenia zrobić gości indywidualnych.
Oczywiście proces ten musimy rozpocząć w momencie rozpoczęcia koordynacji wydarzenia. Choćby po to, aby mieć imienną listę osób, najlepiej z jakimś kontaktem. Przygotowujemy również oferty indywidualne i rodzinne dedykowane takim segmentom gości, które w nienarzucający się sposób będziemy kolportować w trakcie wydarzenia firmowego.
Możliwości jest naprawdę mnóstwo. Większość można tak połączyć, iż korzyści z promocji sprzedaży będzie miała każda ze stron – organizator (wartość dodana dla uczestników), uczestnicy (preferencyjne oferty) i hotel (przychód).

Nieformalne relacje

Już nawet tajemnicą poliszynela nie jest, że pewne wydarzenia ściągamy w sposób mocno nieformalny. Tym bardziej zatrzymanie u siebie firmy i związanie jej z hotelem, wymaga podobnych wysiłków.
Temat jest na tyle delikatny a zarazem złożony, że nie będę go tutaj rozwijał. Częściowo pisałem o nim już wcześniej:

CZYTAJ WIĘCEJ >>> Biznes grupowy – 6 skutecznych rozwiązań, które przyniosą zysk


Niestety, choćbym bardzo chciał, nie jestem w stanie przedstawić 100% gotowców dla każdego z
czytelników z osobna. Mam jednak nadzieję, że wyżej przedstawione działania zainspirują i
pozwolą odnaleźć konkretne rozwiązania dla Was. Powodzenia!

Wszystkie powyższe tematy zostaną przedstawione w praktycznej formie – jak wdrożyć odpowiednie dla własnego hotelu rozwiązania, przynoszące najlepszy przychód!


WWW: http://ecommercedlahoteli.wajda.in/
Zgłoszenia: http://ecommercedlahoteli.wajda.in/

Napisz do nas jeśli chcesz, abyśmy opublikowali informację o Twoim wydarzeniu!