Przeświadczenie o immanentnym chaosie wpisanym w specyfikę hotelarstwa operacyjnego to jedna z najszkodliwszych iluzji, jakie pielęgnujemy w branży. Przyzwyczailiśmy się do narracji o „hotel life”, która ma usprawiedliwiać systemową niewydolność, chroniczne nadgodziny i kulturę zarządzania kryzysowego. Skuteczność to jednak nie przypadek – to operacyjna świadomość.

Normalność w hotelu nie wynika z łutu szczęścia, ale z twardych rozwiązań opartych na sześciu fundamentach:

1. Sprecyzowana struktura organizacyjna

Jeśli zakres obowiązków nie jest sformułowany precyzyjnie, powstaje próżnia decyzyjna, którą wypełnia spychologia, zatory komunikacyjne i konflikty kompetencyjne. Jasność w relacji „kto, co, kiedy i dlaczego” eliminuje większość codziennych bolączek bronionych jako „hotel life”. Bez tego wszyscy robią wszystko i nikt za nic nie odpowiada.

2. Kompetentni i pracowici kierownicy działów

Kierownik jest od bycia przewidywalnym. Jego zadaniem jest projektowanie procesów, które wytrzymają sytuacje trudne. Jeśli manager umie poukładać operację i dba o higienę pracy zespołu, reagując zanim wybuchnie pożar – zespół czuje się bezpieczniej. Sama kompetencja nie wystarcza, jeśli nie idzie za nią praca.

3. Liczba etatów dostosowana do wymagań operacyjnych

Żadna kultura organizacyjna ani SOP nie zastąpią brakujących rąk do pracy. Planowanie grafików w oparciu o pobożne życzenia z budżetu, a nie o realne obciążenie i wolumen gości, to prosta droga do erozji standardu i wypalenia załogi. Dobry grafik odpowiada rzeczywistym potrzebom operacyjnym, a nie księgowym.

4. Kultura pracy zadaniowej, a nie godzinowej

Celebrowanie „czterolitero-godzin” to relikt. Rozliczanie pracowników z efektów i realizacji zadań, a nie z każdej minuty spędzonej w obiekcie, buduje odpowiedzialność i lojalność. Kultura zadaniowa oznacza zaufanie i elastyczność. Da się ją wdrożyć także w hotelarstwie.

5. Obowiązujące i w praktyce funkcjonujące SOP

SOP to system nerwowy hotelu – musi być realnie używany i dostosowany do faktycznego stylu pracy. Jeśli standardy są martwe, zespół zaczyna je ignorować, co generuje chaos. SOP-y to nie biurokracja, to mapa, dzięki której nie trzeba się codziennie zastanawiać „jak to się u nas robi”.

6. Obecność osoby decyzyjnej wtedy, kiedy „trzeba być”

Sytuacje krytyczne nie trzymają się ram czasowych 9:00–17:00. Funkcja MOD (Manager on Duty) to gwarancja bezpieczeństwa procesowego. Pracownik pozostawiony bez wsparcia decyzyjnego generuje błędy i stres. Systemowe zdejmowanie z zespołu ciężaru odpowiedzialności za sytuacje, których nie mogą rozwiązać samodzielnie, świadczy o dojrzałości organizacji.

Praca w hotelarstwie może być normalna, o ile przestaniemy romantyzować chaos, a zaczniemy profesjonalizować zarządzanie.

Podsumowanie

Praca w hotelu nie musi oznaczać wiecznego chaosu. Kluczem do normalności jest rezygnacja z mitu „hotel life” na rzecz profesjonalnej struktury, realnych grafików i funkcjonujących standardów operacyjnych.

Grafika: pexels.com/@CottonbroStudio

Kompetencje te, muszą się koncentrować zarówno na umiejętnościach komunikacyjnych w interakcjach interpersonalnych pomiędzy pracownikami – członkami zespołu; jak też pomiędzy pracownikami i obsługiwanymi gośćmi.

W tym wpisie skoncentruję się na tych pierwszych.

Czym jest kompetencja komunikacyjna?

Jest to umiejętność używania języka odpowiednio do odbiorcy, oraz do okoliczności towarzyszących procesowi komunikacji.

Kompetencja komunikacyjna oznacza umiejętność konstruowania poprawnych i adekwatnych do danej sytuacji wypowiedzi oraz właściwego stosowania reguł gramatycznych.

Podstawową jednostką kompetencji komunikacyjnej jest wypowiedź.
Kompetencja komunikacyjna jest więc umiejętnością takich doborów środków w procesie komunikacji, które będą adekwatne do przekazywanego komunikatu i odbiorcy.

Umiejętności komunikacyjne opierają się o:

• cechy osobowe jednostek (umiejętności miękkie, przygotowanie merytoryczne); oraz
• rozwiązania strukturalne narzucone wszystkim w formie regulaminu do obowiązywania.

Hotel jako przedsiębiorstwo oferujące usługi niemierzalne, skazany jest na wykształcenie najlepszych możliwych kompetencji komunikacyjnych zespołu pracowniczego. Ponieważ to one decydują o poziomie oferowanych usług i są ich niezbywalnym składnikiem.
Pozwalają też optymalnie i w pełni, wykorzystać różne zasoby firmy, które bez właściwej komunikacji zostałyby zmarnowane.

Z uwagi na specyfikę funkcjonowania hotelu do której należą m.in. niemierzalność i subiektywna jakościowo ocena oferowanych usług, nieustanny kontakt z drugim człowiekiem, gość-klient jednocześnie jest częścią oferowanej usługi, zapewnienie bezpieczeństwa, obsługa obcokrajowców; kompetencje w komunikacji są kluczowymi w celu osiągnięcia sukcesu biznesowego.

Zakres wymaganych kompetencji komunikacyjnych różnić się będzie w zależności od zajmowanego stanowiska (pełnionej funkcji), departamentu do którego przynależy pracownik oraz częstotliwości kontaktów z gośćmi.

Płaszczyzny komunikacji w hotelu

Według zajmowanego stanowiska wyróżnić możemy trzy płaszczyzny komunikacji wewnętrznej:
I. Właściciel – Dyrektor – Manager – Pracownik liniowy
II. Przełożony (formalny i nieformalny) – Podwładny
III. Pracownik – Pracownik

Tworzą one liczne konstelacje zależności w procesach komunikacyjnych: przenikają się, powtarzają, omijają hierarchię, dublują bądź rozmywają funkcje. Wszystko to prowadzić może do szumu informacyjnego na którym traci sama organizacja jako przedsiębiorstwo, jak też poziom obsługi gości.

Celem jest tak je ustrukturyzować, aby wypracować pożądany, ale uproszczony schemat kontaktów interpersonalnych w zespole pracowniczym. W oparciu o minimum kompetencyjne dla każdego stanowiska.

Formalnie, struktura organizacyjna większości hoteli wygląda hierarchicznie i sztywno. W rzeczywistości jednak, specyfika branżowa hotelu jako przedsiębiorstwa, sprawia, że jest płynna i elastyczna. Jeśli chodzi o zależności podległości, ale przede wszystkim o komunikację wewnętrzną.

Kanały komunikacji w hotelu

Skuteczna komunikacja odbywa się dwoma głównymi kanałami: ustnym i pisemnym. W bardzo wyjątkowych sytuacjach (kryzysowych) dochodzi jeszcze komunikacja niewerbalna, jako główny, a właściwie jedyny kanał komunikacji.

Przekazy ustny i pisemny mają swoje wady i zalety. Aczkolwiek wraz z rozwojem nowych technologii wady są minimalizowane. Np. komunikaty pisemne, dzięki poczcie elektronicznej, komunikatorom, intranetowi nie muszą być zawsze formalne (co pochłaniało czas). Wystarczy sama informacja – nawet, a może zwłaszcza na charakter tychże narzędzi – mocno nieformalna. Nie traci ona nic z konieczności przyswojenia takiego komunikatu (polecenia służbowego). Wręcz przeciwnie. Luźna forma może działać motywująco.

Komunikaty pisemne są głównym nośnikiem procedur, regulaminów, standardów i oczywiście wymaganych kompetencji komunikacyjnych, przedstawionych w postaci zachowań pożądanych.
Komunikaty ustne z kolei, nie muszą już być jednorazowymi. Wideo rozmowy, nagrania głosowe, podkasty, prezentacje w formie webinarium dostarczają praktycznie samych zalet, zachowując komunikat, który kiedyś bezpowrotnie ginął.

Nowe technologie wspierają również komunikację w bardzo szerokim jej rozumieniu: płynnie koordynują pracę całego przedsiębiorstwa (rozwiązania CRM), kontrolują czas pracy (elektroniczne karty pracy), skracają dystans w hierarchii pomiędzy stanowiskami.

W modelowej strukturze hotelu zarówno komunikacja pionowa, jak i pozioma funkcjonują bez zakłóceń.
Paradoksalnie, wpływa na to wyżej już wspomniana, płynność komunikacyjna pomiędzy stanowiskami. Jedynym zagrożeniem, a właściwie stratą czasu (zasobów), jest dublowanie komunikatów. Krążenie ich po strukturze co powoduje szum informacyjny i może spowalniać przepływ informacji.

W mniej modelowym środowisku najbardziej narażona na zafałszowanie jest pionowa komunikacja ku górze. Pracownicy w sytuacjach kryzysowych próbują opóźnić przepływa informacji, zafałszować rzeczywisty obraz wydarzenia, rozmyć odpowiedzialność. Tym samym tworzą szum wpływający również na inne aspekty działalności.

Struktura komunikacji w hotelu

Tworząc model komunikacji w hotelu musimy wziąć pod uwagę minima komunikacyjne odpowiednie dla każdego stanowiska i departamentów jako całości. Działanie to powinno być okresowo ewaluowane z uwagi na rozwój nowych narzędzi oraz rynku pracy.

Teoretyczne ramy oczekiwanych zachowań komunikacyjnych można wyznaczyć dla każdego stanowiska w strukturze. Tworząc minima oczekiwań, jednocześnie tworzymy możliwość pewnego zakresu niekompetencji. Jest to jednak bardzo konstruktywne działanie z myślą o hotelu jako całości. Zapewniamy bufor niekompetencji pracownikom z niższymi umiejętnościami interpersonalnymi jak i merytorycznymi. W ten sposób obniżamy ich poziom stresu związanego z pracą.

Należy jednak pamiętać, że konstruktywna niekompetencja zda egzamin tylko wtedy, kiedy wymagane minimum jest spełniane.

Grupy kompetencji komunikacyjnych w hotelu

Innych umiejętności wymagamy od kadry zarządzającej, innych od pracowników będących w stałym, bezpośrednim kontakcie z gośćmi, a jeszcze innych od zespołu zaplecza hotelu.
Oczywistość ta powinna być jednak zawsze sformalizowana w postaci struktury organizacyjnej oczekiwanego typu sieci komunikacyjnej oraz zakresu wymaganych minimów kompetencyjnych w komunikacji.

Na podstawie powyższego można przedstawić najprostszą typologię grup pracowniczych według wymaganych kompetencji komunikacyjnych. Z uwagi na już wymienianą płynność ich zbiory mogą się pokrywać.

Stanowiska kierownicze

Wynikające z położenia w strukturze, formalne przewodnictwo pracownikom danego departamentu. W sytuacjach uzasadnionych (zastępstwo, dyżur) bycie przełożonym również innych działów. Wyjątkowo wyróżnić możemy kierownictwo zadaniowe pod dedykowany projekt, które nie musi mieć odbicia w strukturze organizacyjno-komunikacyjnej.

Stanowiska operacyjne

Konieczność stałej komunikacji z pozostałymi pracownikami. Komunikacja pionowa i pozioma. Przełożony sytuacyjny – konieczność wydawania poleceń stanowiskom równorzędnym lub wyższym. Należą do nich pracownicy recepcji, kadra średniego szczebla (specjaliści).

Stanowiska oparte o stały, bezpośredni kontakt z gościem

Wszystkie stanowiska tzw. liniowe, których głównym obowiązkiem jest stała obsługa gościa. Głównie recepcja i kelnerzy.

Stanowiska oparte o sporadyczny kontakt z gościem

Pracownicy zaplecza technicznego, ale też zespół służby pięter i partnerzy/kontrahenci hotelu. Kontakt odbywa się głównie kanałem niewerbalnym.

Stanowiska pozbawione kontaktu z gościem

Zaplecze księgowo-płacowe, dział zasobów ludzkich, pracownicy kuchni. Zdarzającymi się wyjątkami są dyrektorzy (!).


Powyższa typologia jest dobrym punktem wyjścia do stworzenia, analogicznego do zakresu obowiązków, zakresu pożądanych umiejętności interpersonalnych – zewnętrznych (kontakt z gośćmi) i wewnętrznych (kontakt z pracownikami) – na danym stanowisku pracy.
I o nich będzie w jednym z kolejnych wpisów.