Oczywiście, taka analiza powinna być wielowymiarowa – w uzasadnionych przypadkach wsparta narzędziami opartymi na sztucznej inteligencji. Na potrzeby tego wpisu skupię się jednak na skuteczności założeń dotychczasowej polityki i diagnozie zjawiska revenue leakage – rozumianego tutaj jako gubienie potencjału przychodowego przez błędne wycenienie konkretnych atrybutów pokoju.

Sprowadzając rzecz do fundamentów: mówimy o yieldzie wewnątrz struktury pokoi, poziomów cenowych i stawek. Naszym celem jest weryfikacja, które standardy pokoi realnie dowożą wynik, a które nie. To jest właśnie urealnienie polityki cenowej – aktualizacja dopasowana do rzeczywistych możliwości hotelu. Takie podejście wpisuje się w strategię opierania się na twardych liczbach, a nie na intuicji.

Czego potrzebujemy do analizy?

Zarządzanie powinno bazować na faktach. Przede wszystkim potrzebujemy danych historycznych. Najlepiej z przekroju kilku lat, natomiast jakikolwiek przedział czasowy dysponujący odpowiednim wolumenem będzie wystarczający na punkt wyjścia do analizy marż i rentowności poszczególnych usług.

Jakie dane analizujemy?

Właściwie rozkładamy pokój na atrybuty. Skuteczna ewaluacja wymaga wzięcia pod uwagę następujących zmiennych:

• Struktura i standard pokoi.

• Lokalizacja w infrastrukturze (stare i nowe budynki, poszczególne części obiektu, numery i fizyczne położenie).

• Liczba osób (minimalne i maksymalne obłożenie).

• Metraż.

Powyższe zmienne należy rozpatrywać na poziomie sumarycznym (w liczbach bezwzględnych) oraz w ujęciu procentowym w całym miksie sprzedażowym. Wraz z danymi pochodnymi, takimi jak wyłączenia stałe czy specjalne, dokładamy do tego średnie zagęszczenie osobowe, lead time i wskaźniki anulacji.

Połączenie wskaźników Revenue z dystrybucją

Całość miksujemy, włączając wskaźniki stricte revenue: ADR, TRevPOR, średnią z działu F&B oraz średnią z usług dodatkowych (extrasów). Zasadna jest również analiza struktury na poziomie sumarycznych przychodów – w ujęciu na konkretny standard, pokój i osobę. Tego typu zestawienie daje prawdziwy, operacyjny konkret.

Zobaczycie już wtedy rzeczy, o które nigdy nie podejrzewalibyście swojego hotelu. Można i absolutnie warto skrzyżować powyższe dane z segmentami oraz kanałami sprzedaży. Najciekawsze anomalie widać zazwyczaj przy zestawieniu wyników (performance’u) struktury pokoi na tle kanałów dystrybucji. Właśnie tam najszybciej można zakwestionować utarte schematy i branżowe „prawdy”, dostrzegając błędy w pozycjonowaniu oferty.

Zderzenie wyników z poziomami cenowymi a rzeczywistość PMS

Finalnym etapem powinno być skonfrontowanie wyników z poziomami cenowymi – dotychczasowymi i nowymi. Piszę „powinno”, ponieważ mało który system PMS poprawnie raportuje sprzedaż z uwzględnieniem poziomów cenowych, opierając się głównie na ogólnych rate code’ach.

Zwróćmy uwagę na niezwykle istotny mechanizm. Wszędzie uśredniamy i analizujemy dane netto. Sprzedaż z kolei odbywa się w oparciu o cenę publikowaną w kilkunastu kanałach, w niezliczonej liczbie wariantów. Paradoksalnie zarządzamy jednak znowu, bazując na poziomach cenowych brutto, które są obudowane skomplikowaną strukturą cen i restrykcji dystrybucyjnych. Pełne zrozumienie tego mechanizmu wymaga praktycznej znajomości hoteli od środka, a nie polegania na samej teorii.

Podsumowanie

Nowe, uaktualnione poziomy cenowe powinny już zawierać wszystkie niuanse wynikające z naszej powyższej analizy. Pamiętajmy, że skuteczność to nie przypadek, lecz zorganizowana świadomość operacyjna. Mam nadzieję, że to pragmatyczne ujęcie tematu rozjaśniło proces porządkowania cen i wskaże drogę do uzyskania realnego, mierzalnego efektu – wyższej rentowności obiektu.

Skuteczna polityka cenowa w hotelu to wynik ciągłego procesu analitycznego i dogłębnego zrozumienia struktury własnej oferty. Konfrontując dane historyczne ze wskaźnikami revenue i kanałami dystrybucji, zyskujesz narzędzie do blokowania wycieku przychodów. Urealnienie stawek pozwala przestać gonić za branżowymi iluzjami i zacząć świadomie maksymalizować zyski operacyjne obiektu.

Najbardziej niepokojące nie są same ceny. Najbardziej zatrważające są procesy decyzyjne – a właściwie ich brak – oraz milcząca zgoda inwestorów na takie praktyki. Nie stoją za nimi żadne merytoryczne ani rynkowe przesłanki. Jest za to sporo samozadowolenia i przekonania, że „jakoś to będzie”.

Po co Karkonoszom „wojna cenowa” hoteli?

Patrząc na decyzje cenowe hoteli w ostatnich miesiącach – a na pewno tygodniach – w Karkonoszach rozpoczęła się „wojna cenowa”.
Jak kto woli – na wyniszczenie albo na przeżycie.

Używam tego określenia raczej jako skrótu myślowego (stąd cudzysłów), a nie pełnego opisu sytuacji. Symptomy są jednak bezsprzeczne. Można wręcz odnieść wrażenie, że hotelarze sami nie wiedzą, z kim walczą, po co i o co.

W Karkonoszach pracuję trzeci rok, dlatego moja ocena nie będzie wyczerpująca. Proszę ją traktować z dystansem – nie z powodu złej woli, lecz z samego założenia tego tekstu.

To opinia publicystyczna, nie analiza ekonomiczna.

Wojna czy „wojna”?

Mamy więc „wojnę”, jeśli chodzi o symptomy.
Natomiast jeśli spojrzymy na cele, które takie działania miałyby realizować, można spokojnie stwierdzić, że nie zostaną – i nie są – osiągnięte.

Aby to wiedzieć, trzeba mieć jakiekolwiek przygotowanie teoretyczne, zarówno z zakresu ekonomii, jak i hotelarstwa.

Sytuacja rynkowa również nie uzasadniała wejścia na – szkodzącą wszystkim – „ścieżkę wojenną”. Tak, Karkonosze cierpią na nadpodaż pokoi hotelowych względem popytu. Mimo to nie ma żadnego racjonalnego uzasadnienia dla poziomu cen, które są dziś oferowane gościom.

Pomijam już oczywistość, że wojna cenowa niemal nigdy nie jest skutecznym rozwiązaniem, szczególnie w hotelarstwie, gdzie kluczowe są długofalowe, stabilne relacje.

Trudno je budować, gdy przez dłuższy czas oferuje się ceny bez rynkowego uzasadnienia, a następnie próbuje wrócić do poziomu właściwego. W przeciwieństwie do hoteli, firmy planują długoterminowe budżety – często takie, w których po „korekcie cenowej” po prostu nie ma już dla nas miejsca. Nie wspominając o budżetach domowych.

Z tego wynika jedno:
nawet uzasadnione w innych branżach obniżki cen, stosowane przy pre-openingu, są w hotelarstwie przeciwskuteczne.

Ceny oderwane od rzeczywistości

Każdy może sprawdzić, jakie ceny dominują dziś w karkonoskich hotelach. Nie będę ich szczegółowo analizował.

Najświeższy przykład niewiele ponad 300 PLN za 2 os. BB w samym środku sezonu zimowego w obiekcie pozycjonującym się jako luksusowy. Jeszcze na platformie z promocjami. Oczywiście przykłady można mnożyć.

Zdarzają się dni, gdy pokoje w hotelach 5* spadają do 200 PLN ze śniadaniem dla dwóch osób, przy blisko 20% prowizji.

Jedynym argumentem „ratującym” takie decyzje jest tłumaczenie, że to nie hotel, tylko apartamenty, a ceny nie są publikowane przez hotel, lecz u pośrednika w ramach flash deals.

Tylko… co to zmienia w całym rozrachunku?

Nie chcę już nawet publikować screenów (choć są do wglądu), gdzie w sposób bezceremonialny wprowadza się gości w błąd, „podrasowując” ofertę infrastrukturą, której obiekt faktycznie nie posiada.

To już jednak problem samych hoteli i negatywnych opinii po zderzeniu oczekiwań z rzeczywistością.

Po tym akapicie komentarz właściwie jest zbędny.
Ale spróbuję jeszcze coś dodać.

Kto się jeszcze trzyma?

Właściwie tylko 2–3 obiekty (dobrze niech będzie z 5!) nie poddają się tej histerii i próbują prowadzić samodzielną, proaktywną politykę cenową.

Siłą rzeczy również one pozostaną – lub już wkrótce pozostaną – bez wyjścia i zaczną równać w dół do rynku.

Trudno mi zrozumieć strategię sprzedaży opartą na nierealnie niskich cenach.
O ile w ogóle jakaś strategia istnieje.

Na jakich przesłankach i celach jest oparta?
Czemu mają służyć ceny oderwane od rachunku ekonomicznego?

Jeśli celem jest wygranie walki o gościa wyłącznie ceną, to jest to ślepy zaułek.

Skutki tej strategii

Goście

Brak lojalnych gości.
Nie mylić ze stałymi – ci oczywiście są.

Gość pozyskany ceną równie szybko przestanie nim być, jak tylko ją podniesiemy. Owszem, doceni obiekt i standard, ale już u nas nie wróci.

W ten sposób znaczną część przychodu opieramy na segmentach, które nie są naszą realną grupą docelową.

Rynek

Wszyscy stali się zakładnikami własnej nieodpowiedzialności.
Pisząc wprost – ignorancji i arogancji.

Ceny spadły o XX%, obłożenie zostało takie samo, a przychód… zniknął.

Oczywiście są to moje obserwacje z boku i kilka rozmów. Nikt przecież nie przyzna się, że to rozwiązanie zawiodło.

Otoczenie biznesowe

Nie funkcjonujemy w próżni. Działamy w ekosystemie wielu branż i podmiotów – w tym inwestorów indywidualnych, którzy w dużej mierze stworzyli rynek poważnych hoteli w regionie.

Takim zachowaniem wystawiamy sobie niezbyt chlubne świadectwo kompetencji i odpowiedzialności.

Branża

Będąc na stanowisku kierowniczym, jesteśmy współodpowiedzialni za zaistniałą sytuację.

Nawet najlepsze CV może mieć problem z obroną, jeśli w historii zawodowej pojawia się długotrwała sprzedaż poniżej uzasadnionego minimum cenowego.

Choć pewnie przemawia przeze mnie idealizm – bo karuzela „szpeców” będzie się kręcić aż do emerytury.

Rachunek ekonomiczny

Polityka cenowa na takim poziomie nie jest w stanie zapewnić bieżącej rentowności – nawet jeśli pokoje nie stanowią większości przychodu.

It simply doesn’t add up.

Jedyny plus

Jedynym pozytywem są świetne opinie, których niezliczona liczba pojawia się na portalach.

Jest się z czego cieszyć… ale tylko chwilowo.

Wysoka ocena wynika dziś z dostarczania produktu o znacznie wyższej wartości niż cena. Po podwyżkach – nawet przy zachowaniu standardu – percepcja gościa nieuchronnie się zmieni.

Podsumowanie

Nie odpowiem na tytułowe pytanie.
Powinni odpowiedzieć sobie na nie ci najbardziej zainteresowani.

Jedno jest pewne: taka forma walki rynkowej nikomu nie służy.

Mogę tylko zaapelować o podniesienie cen – nic więcej. Jeśli aktualna sytuacja ekonomiczna hoteli i moja opinia nie przekonują, być może zrobią to specjaliści.

W tym celu zachęcam do zapoznania się z wynikami publikacji Cornell University School of Hotel Administration, opartymi na badaniach 4000 europejskich obiektów prowadzonych przez 10 lat, dotyczących strategii cenowych.

Ten tekst pokazuje, dlaczego to nie obniżka jest problemem, lecz brak strategii cenowej i segmentacji gości.

Brzmi jak paradoks. Ale średnia cena nie spada od obniżki – spada od braku strategii.

W hotelarstwie obniżka ceny wywołuje często niemal odruch paniczny. I trudno się temu dziwić. Właściciele i dyrektorzy mają w pamięci historie, w których „zeszliśmy z ceny i już nigdy nie wróciliśmy”. Cena zaczyna wtedy funkcjonować nie jako narzędzie, ale jako linia obrony prestiżu, kontroli i poczucia bezpieczeństwa. Problem w tym, że to nie obniżka była przyczyną porażki. Przyczyną był brak decyzji, po co ta obniżka w ogóle się pojawiła.

Rozumiem ten lęk. Sam jestem fanem pracy na wysokich cenach. Obniżka kojarzy się bowiem z bardzo realnymi zagrożeniami:

• potencjalną utratą przychodu,

• efektem domina i spiralą rabatów,

• zagrożeniem dla KPI i zysku,

• nadszarpnięciem marki.

Tyle że cena nie jest tożsamością hotelu.
Cena to instrument sterowania popytem oraz pozycjonowania siebie i swoich produktów.

Użyta właściwie – może podnosić strukturę cenową, a nie ją obniżać.

Czym obniżka nie jest

Tu warto postawić jasną granicę. Obniżka ceny:

• nie jest promocją dla wszystkich,

• nie jest rabatem na stałe,

• nie jest reakcją emocjonalną na pusty kalendarz,

• nie jest walką cenową z rynkiem.

Obniżka jest decyzją. A decyzja – jak każda w hotelu – powinna mieć kontekst, cel i konsekwencje.

To nie obniżka psuje średnią cenę

Średnią cenę psuje obniżka bez kontroli i bez segmentacji.

ADR nie jest prostą średnią z cennika. Jest efektem struktury sprzedaży: kto kupuje, kiedy kupuje, w jakim kanale i z jaką wrażliwością cenową. Hotel, który sprzedaje wszystko wszystkim w tej samej cenie, wcześniej czy później sam podcina sobie nogi.

Ceny podnosi hotel, który:

• reaguje punktowo,

• zarządza marżą, a nie pokojem,

• używa obniżki do pobudzenia popytu tam, gdzie faktycznie tego potrzebuje.

Gość, który wypełnia lukę w środku tygodnia, nie jest tym samym gościem co klient premium w weekend czy w szczycie sezonu. Sprzedawanie obu tym samym językiem cenowym to błąd. Nie strategiczny. Operacyjny.

Źle ustawiona cena zamraża popyt.
Dobrze ustawiona – daje przestrzeń, by drożeć.

Restauracja już to robi. Hotel też może.

Restauracja obniża cenę jednej przystawki.
Goście zamawiają więcej – średni rachunek rośnie.

Dlaczego? Bo:

• wzrósł popyt,

• zmieniła się struktura koszyka,

• pojawiła się przestrzeń na droższe wybory.

To samo dzieje się z winem, deserem czy menu sezonowym. Jedna decyzja cenowa zmienia całą dynamikę sprzedaży.

Hotel może działać identycznie. Kontrolowana obniżka:

• wypełnia luki,

• zwiększa pick-up,

• pozwala podnieść ceny w segmentach bardziej rentownych,

• stabilizuje cashflow.

Cena nie działa w próżni. Działa w systemie.

Pusty pokój jest zawsze najdroższy

Warto to powiedzieć wprost. Pokój, który dziś stoi pusty, nigdy już nie zarobi. Jego koszt nie znika tylko dlatego, że nie został sprzedany. Energia, amortyzacja, personel, systemy – wszystko to działa niezależnie od obłożenia.

Decyzja „nie sprzedam taniej” bywa więc decyzją najdroższą z możliwych. Nie dlatego, że cena była zbyt niska, ale dlatego, że przychód wyniósł zero. A zero nie chroni ani marki, ani wyniku.

Trzymanie cen „na siłę” to palenie potencjału

• tracisz ruch, którego i tak nie powinieneś sprzedawać drogo,

• odcinasz się od przyszłych gości premium,

• nie optymalizujesz niskich sezonów,

• ponosisz koszty pustego pokoju,

• blokujesz elastyczność cenową.

Często nie trzymasz cen. Trzymasz sufit własnego wzrostu.

Tak działa hotel, który potrafi obniżać, żeby potem podnosić

• robi to punktowo – w czasie, kanale i segmencie,

• różnicuje ceny względem długości pobytu i momentu rezerwacji,

• buduje pick-up, który generuje presję cenową w górę,

• używa ceny jako dźwigni pozycjonowania, a nie desperacji,

• wykorzystuje psychologię: dostępność + ograniczenie = większa akceptacja wyższych cen później.

„Punktowo” nie znaczy przypadkowo. To decyzja oparta na kontekście popytu, a nie na strachu przed pustką.

Obniżka to nie cel

Obniżka nie jest celem. Jest narzędziem, które zwiększa zdolność hotelu do wyższej monetyzacji.

Hotele nie przegrywają dlatego, że obniżają ceny. Przegrywają, bo nie potrafią nimi sterować. Największym ryzykiem nie jest elastyczność. Największym ryzykiem jest sztywność.

Wyobraź sobie hotel, który:

• ma wyższy ADR mimo niższych cen w wybranych terminach,

• pracuje na jakości segmentów, nie na wolumenie,

• kontroluje popyt i kieruje nim świadomie,

• wygrywa strategią, nie taniością.

Cena jest instrumentem, nie dogmatem. A hotel, który potrafi mądrze obniżać ceny, jest tym samym hotelem, który potrafi je bezpiecznie i konsekwentnie podnosić.

Podsumowanie

Obniżanie cen nie musi oznaczać rezygnacji z rentowności ani osłabienia marki. Przeciwnie – traktowana jako narzędzie zarządzania popytem, pozwala wypełniać luki, budować pick-up i tworzyć przestrzeń do bezpiecznego podnoszenia cen w bardziej rentownych segmentach. Hotel, który rozumie rolę ceny w strukturze sprzedaży, nie konkuruje taniością, lecz strategią i świadomym sterowaniem popytem.

Co konkretnie robić jako hotel?

Mirai sugeruje 7 działań:

1. Traktuj Black Friday jak dłuższą kampanię, z przygotowaniem komunikacji i landing page wcześniej.

2. Zbuduj przewagę cenową direct na kluczowe dni, zamiast ślepo dawać „tę samą zniżkę wszędzie”.

3. Zaostrz zasady anulacji na OTA, łagodniejsze oferuj na własnej stronie (ale z przemyślaną, nie dumpingową ceną).

4. W resortach skup się na przedsprzedaży sezonów w direct – OTA i tak będą miały wysokie anulacje.

5. Segmentuj długość pobytu: long staye i lepsze typy pokoi – tylko na stronie, OTA dla krótkich wypadów.

6. Podnieś budżety marketingowe w tych dniach – dane pokazują, że ROAS i konwersja znacząco rosną.

7. Monitoruj ceny i dostępność w czasie dnia, kontrolując wieczory (Booking) i noce (Expedia), żeby direct nie przegrywał.

Podsumowanie

Skuteczny Black Friday w hotelu wymaga przede wszystkim świadomej gry o kanał bezpośredni. Najlepiej przygotowane obiekty zaczynają wcześniej, budują przewagę na własnej stronie, tną ryzyka (anulacje), podnoszą budżety, precyzyjnie segmentują pobyty i kontrolują ceny tam, gdzie poszczególne OTAs „mają swoje godziny”. To wszystko razem tworzy przewagę, której nie da się osiągnąć samym rabatem. Klucz jest w strategii, a nie w wysokości zniżki.

Pełną analizę 7 insightów i 7 działań rekomendowanych przez Mirai znajdziesz w oryginalnym artykule: „7 insights (+7 actions) that will make you say “yes” to Black Friday” dostępny na stronie Mirai.

Źródło: mirai.com

Foto: pexels.com/@Karola G

O czym mowa? O „wojnie cenowej” rzeszowskich hoteli. Określenia tego używam raczej jako skrótu myślowego (stąd cudzysłów), a nie pełnego opisu istniejącej sytuacji. Ponieważ oznaki takiego modelowego zjawiska widać bezsprzecznie to można odnieść wrażenie, że hotelarze sami nie wiedzą z kim walczą, po co i o co.

W Rzeszowie nie pracuję od czterech lat. Dlatego moja ocena nie będzie wyczerpująca. Sądzę jednak, że mimo to uda mi się przedstawić temat wystarczająco rzetelnie. Jednak proszę tą rzetelność traktować z dystansem. Nie z powodu mojej złej woli, tylko z samego założenia tego tekstu. Jest on publicystyczną opinią, a nie ekonomiczną analizą sytuacji.

Wojna czy „wojna”?

Mamy więc „wojnę” jeśli chodzi o symptomy. Jednak jeśli chodzi o cele, które chciało się takimi działaniami osiągnąć, to spokojnie możemy ocenić, że nie zostały osiągnięte.

Przyczyny w postaci sytuacji rynkowej również nie nakłaniały do tego, aby na – szkodzącą wszystkim – „ścieżkę wojenną” wstąpić. Rzeszów z pewnością cierpi na nadpodaż pokoi hotelowych w stosunku do zapotrzebowania. Mimo to uważam, że nie ma żadnego uzasadnienia dla poziomu cen jaki jest w mieście gościom oferowany.

Pomijam już taką oczywistość, że wojna cenowa, właściwie nigdy nie jest skutecznym rozwiązaniem. Zwłaszcza w przedsiębiorstwie hotelowym, gdzie zależy nam na trwałych, stabilnych relacjach.
Trudno o takie zadbać w sytuacji gdzie przez dłuższy okres oferujemy ceny nie mające uzasadnia w rynku, po czym wracamy do poziomu właściwego. W przeciwieństwa do nas, firmy raczej starają się tworzyć długo planowe budżety, w których może dla nas nie być miejsca kiedy cenę zmienimy.

Wynika z tego, że – w innych branżach nawet uzasadniona – znaczna obniżka cen na potrzeby brandingu i marketingu dedykowanego pre-openingowi jest przeciwskuteczna.

Każdy może sprawdzić jakie ceny dominują w rzeszowskich hotelach. Nie będę ich tutaj szczegółowo analizował. Zdarzają się dni, że pokoje w hotelach 4* spadają poniżej 200, a w 3* poniżej 100 PLN. Ze śniadaniem!

Po tym akapicie właściwie komentarz jest zbędny, prawda? Jednak postaram się coś napisać

Właściwie tylko jeden hotel opiera się tej histerii. Może dlatego, że nie leży de factow Rzeszowie?
Aczkolwiek jak bliżej się przyjrzeć to i on momentami równa w dół do rynku.

Szkodzenie samym sobie

Trudno jest mi sobie wyobrazić strategię sprzedaży budowaną na nierealnie niskich cenach. Jeśli w ogóle jakakolwiek istnieje…

O jakie przesłanki i cele jest ona oparta? Czemu mają służyć, nie odzwierciedlające rachunku ekonomicznego, tak niskie ceny? Jeśli wygraniu walki rynkowej o gościa z konkurentami, która polega tylko i wyłącznie na zaoferowaniu najniższej możliwej ceny to jest to ślepy zaułek.

Takim działaniem szkodzimy sobie na wielu płaszczyznach. Najbardziej istotne, bolesne i z największymi konsekwencjami na przyszłość są moim zdaniem następujące:

Goście

Brak lojalnych gości. Nie mylić ze stałymi, którzy niewątpliwie są. Gość, który przyszedł do nas z uwagi na cenę, równie szybko przestanie nim być jak ją podniesiemy. Owszem korzysta aktualnie i będzie doceniał nawet po zmianie sytuacji nasz obiekt, ale nie zmieni to faktu, że już u nas spał nie będzie.

W ten sposób opieramy znaczną część naszego pokojowego przychodu o segmenty gości, którzy nie są naszą rzeczywistą grupą docelową.

Goście, zwłaszcza z segmentów biznesowych, znają prawa ekonomii i marketingu. Konkurowanie tylko ceną sprawia, że sami sobie wystawiamy negatywną ocenę. Nie potrafiąc pozostałych, własnych atutów wykorzystać w celu przyciągnięcia gości.

Rynek

Wszyscy stali się zakładnikami własnej nieodpowiedzialności i nonszalancji. A pisząc wprost – ignorancji oraz równie mocno własnej arogancji. Myśląc, że drogą na skróty uda im się przegonić konkurencję.

Jakie musi być zdziwienie teraz, kiedy okazuje się, że ceny obniżyliśmy o XX %, a obłożenie jakie było takie jest. Szkoda tylko, że znacznie spadł przychód.

Oczywiście są to jedynie moje przypuszczenia w oparciu o obserwację z boku i parę rozmów Ponieważ NIKT nie przyzna, że takie rozwiązanie zawiodło.

Otoczenie biznesowe

Nie funkcjonujemy w próżni, tylko na rynku wielu branż i podmiotów funkcjonujących w gospodarce. Takim nonszalanckim zachowaniem – o czym wspomniałem wyżej – wystawiamy sami sobie świadectwo. Niezbyt zresztą chlubne. Chwalimy się własną niekompetencją i nieodpowiedzialnością w działaniach biznesowych.

Branża

Konsekwencje podobne jak powyżej. Dodajmy do tego, że będąc na stanowisku kierowniczym, w pewien sposób, jesteśmy współodpowiedzialni za zaistniałą sytuację.

Myślę, że nawet najlepsze CV będzie miało problem się obronić, mając w swoje karierze epizod długotrwałej sprzedaży poniżej uzasadnionego minimum cen. I nawet wymówki w postaci otoczenia zewnętrznego, inwestora, dyrektora czy innych jeszcze czynników niezależnych od nas mogą nam nie pomóc.

Oczywiście każdemu życzę jak najlepiej, zwłaszcza tym, którzy muszą w takich okolicznościach pracować.

Rachunek ekonomiczny

Polityka cenowa na takim poziomie, w hotelach o takich standardach nie jest w stanie zapewnić im bieżącej rentowności. Nawet jeśli pokoje są procentowo tylko mniejszościową częścią ogólnego przychodu.
To po prostu doesn’t add up!

Jedyny plus

Jedynym pozytywem tej całej sytuacji są bardzo pozytywne opinie, których niezliczona ilość systematycznie pojawia się na wszystkich możliwych portalach. Naprawdę jest się z czego cieszyć, ale…!

Im większa ta radość tym większe będzie zaskoczenie, jak opinie zaczną z dnia na dzień spadać. Tak niewątpliwie będzie ponieważ głównym, aktualnym czynnikiem wysokiej jej wartości jest dostarczanie produktu o zdecydowanie wyższej wartości w stosunku do ceny.

Pamiętajmy, że ocena wartości jest subiektywna i względna. Dlatego nawet jeśli po podwyżce cen zostanie utrzymany najwyższej jakości serwis i standard to będzie on już zdecydowanie inaczej odbierany, aniżeli teraz.

Podsumowanie

Nie odpowiem na tytułowe pytanie Na nie powinni sobie odpowiedzieć najbardziej zainteresowani.
Ponieważ jedno co z pewnością można stwierdzić to, że walka rynkowa w takiej postaci nikomu nie służy.

Osobiście mogę tylko zaapelować o podniesienie cen, nic więcej

Jeśli aktualna sytuacja ekonomiczna jakiegoś hotelu i moja skromna opinia nikogo do tego nie przekona, to mam nadzieję, że specjaliści już tak.

W tym celu namawiam do zapoznania się z wynikami bardzo świeżej pracy Cornell University School of Hotel Administration nt. strategii cenowych, która została opublikowana na podstawie badań 4000 europejskich obiektów na przestrzeni 10 lat.
Drugą ważną publikacją mającą odniesienie do sytuacji w Rzeszowie, jest raport z przeprowadzonego przy współpracy firmy ReviewPro, przez ten sam uniwersytet badania nt. zarządzania reputacją. Wniosek z niego na potrzeby Rzeszowa jest bardzo prosty – taki poziom opinii spokojnie uprawnia do podniesienia cen.


Dobrze oceniam sytuację w Rzeszowie czy jednak nadinterpretuję sygnały docierające do mnie z rynku?
Bardzo jestem zainteresowany opiniami osób bezpośrednio zaangażowanymi w sytuację w Rzeszowie. Jakie jest Wasze zdanie?

Chętnie opublikujemy wszelkie głosy rozsądku i/lub polemiki w temacie.