Prowadząc hotel, mam do dyspozycji wiele danych i zmiennych. Konkurencja, pogoda, lokalizacja – to pierwsze rzeczy, które zazwyczaj analizujemy, bo są najbardziej widoczne. Są jak ramy obrazu – opisują to, w jakich warunkach funkcjonujemy.

Ale na pewnym etapie powinniśmy je traktować nie jako kluczowe czynniki decyzyjne, tylko jako kontekst. Bo choć mogą wpływać na wynik – nie powinny decydować o sposobie, w jaki myślę o hotelu, planuję jego działania czy buduję jego markę.

Nie biorę ich pod uwagę jako fundamentu, bo żadnego z nich nie kontroluję.

Konkurencja

Konkurencję obserwuję – ale nie traktuję jej jako punktu odniesienia. Z dwóch powodów:

1. Nie znam wnętrza ich działania. Widzę ceny, zdjęcia, opinie. Ale nie znam ich kosztów, struktury zespołu, błędów, ani tego, ile naprawdę zarabiają. Porównywanie się z nimi to często prosta droga do błędnych wniosków i niepotrzebnego stresu.

2. Ich obecność (albo brak) niczego nie gwarantuje.
   – Jeśli konkurencja jest słaba, a ja nadal nie osiągam wyniku – to problem jest u mnie.
   – Jeśli konkurencja jest silna, ale goście wracają do mnie – to znaczy, że robię coś dobrze.

Konkurencja nie jest strategią. Jest tylko warunkiem brzegowym rynku. Nie buduję na niej żadnej kluczowej decyzji.

Pogoda

Pogoda to czynnik, który bywa istotny, ale nie powinien być decydujący. Oczywiście ją analizuję, przewiduję, a czasem uwzględniam w operacyjnym planowaniu. Ale nie opieram na niej myślenia o hotelu jako produkcie.

Dlaczego?

Bo jeśli część komunikacji opieram o pogodę to:

– uzależniam wartość hotelu od czegoś, czego nie kontroluję,
– przyciągam gości tylko na idealne warunki,
– i co najgorsze – podświadomie komunikuję: „nie przyjeżdżaj, jeśli pada”.

To bardzo niebezpieczna pułapka. Jeśli pogoda gra na moją korzyść – świetnie. Ale jeśli się zmienia – czy mam plan B? Czy gość będzie miał co robić? Czy dostanie coś równie wartościowego?

Gość, który przyjeżdża wyłącznie dla pogody, nie wraca z powodu atmosfery. A moim celem jest właśnie to drugie.

Lokalizacja i jej kontekst

Lokalizacja to temat bardziej złożony. Hotel stoi tam, gdzie został zbudowany. Nie mamy na to wpływu jako zespół sprzedaży czy operacyjny.

Jeśli lokalizacja jest dobra – mamy realny atut marketingowy. Łatwiej się promować, przyciągnąć uwagę, zbudować zainteresowanie. Ale właśnie wtedy pojawia się pytanie:

Czy potrafimy ją wykorzystać do końca? Czy realnie przekładamy ją na wynik?

Bo lokalizacja, choć może być atutem, nie jest odpowiedzią na wszystkie pytania. Gość może trafić do nas, bo jesteśmy „w sercu …” – ale jeśli to serce bije w zbyt wolnym rytmie, nie wróci.

Co więcej – jeśli zbyt mocno akcentujemy lokalizację jako nasz główny atut, to wystawiamy się na ocenę przez ten właśnie pryzmat. A to ryzykowne, bo lokalizacja nie zawsze sprzedaje się sama. Trzeba umieć ją „dowieźć” produktem, obsługą, jakością, doświadczeniem.

Wtedy nawet najlepsza lokalizacja działa przeciwko nam. Bo buduje oczekiwania, których nie spełniamy. Lokalizacja to nie jest przewaga sama w sobie. To potencjał, który trzeba wypełnić – produktem, standardem, emocją.

Dlaczego więc nie biorę ich pod uwagę?

Bo są zewnętrzne. Bo nie należą do mnie. Bo działają tylko wtedy, kiedy wszystko inne już działa.

Mogą pomóc. Mogą przeszkodzić. Ale nie powinny decydować o moim myśleniu o hotelu.

Sprzedając hotel – w codziennym znaczeniu, gościowi, który ma do wyboru dziesiątki miejsc – nie opieram się na tym, czego nie kontroluję.

Biorę pod uwagę tylko to, co mogę:
– zaplanować,
– dostarczyć,
– powtórzyć.

Cała reszta? To tylko tło.

Próbowałem w niej odpowiedzieć na następujące, przygotowane przez organizatora, pytania:

Jak zorganizować aktywną sprzedaż usług Twojego obiektu, aby osiągnąć skuteczność z zachowaniem rentowności?
Przykłady hoteli, które w 2015 roku z sukcesem prowadziły sprzedaż telefoniczną swoich usług – zdradzamy tajniki modeli sprzedaży
Jak policzyć, czy w Twoim obiekcie jest sens postawić zespół sprzedażowy?
Komu i dlaczego opłaca się postawić wyłącznie na sprzedaż w Internecie?
Kompletne kampanie sprzedażowe hoteli, które sprawdziły się w 2015 roku – analiza i wnioski
Jak obliczyć opłacalność współpracy z agregatorami sprzedaży grupowej?

Oceńcie sami czy udało mi się to zrobić

Doszły do mnie opinie, że potencjał tematu jak też prezentacji, nie został w pełni wykorzystany w czasie mojego wystąpienia. Dlatego część kwestii, w najbliższych tygodniach zostanie rozwiniętych szerzej na blogu.
Śledź nas uważnie!

Moją mini-relację na żywo z wydarzenia, możecie sprawdzić w serwisie Twitter >>>

Foto: biznes-hotel.pl

Zazwyczaj głównym powodem porażki biznesowej hoteli, jest właśnie niewłaściwa segmentacja potencjalnych gości. Rozpoczyna efekt kuli śniegowej, który jest w stanie dotknąć wszystkie aspekty działalności hotelu.

Źle przewidziane grupy docelowe gości prowadzą m.in. do:
złego planu architektonicznego hotelu, zwłaszcza przestrzeni funkcyjnych;
spadku przychodów;
zwiększania kosztów – wydatków na promocję, szkolenie pracowników;
braku właściwej atmosfery miejsca – kiedy spotykają się w nim segmenty skrajnie odmienne.
Można mnożyć…

Czym jest segment rynku w hotelu?

Jest to grupa gości, składająca się z indywidualnych osób, aczkolwiek jednorodna pod względem pewnych cech, które determinują odbiór produktu-usługi, wzory zachowań konsumpcyjnych oraz przyswajanie komunikatów marketingowych.

Prościej pisząc, jest to zbiór posiadających wspólne cechy gości, do których kierujemy specyficznie im dedykowany zakres usług.

Właściwe segmenty tworzy się w oparciu o zmienne, które służą do rozróżnienia poszczególnych grup wg wiodących – a zarazem nas interesujących – cech.
Przedstawiona poniżej typologia nie będzie jeszcze segmentacją gości, a wstępem do niej.

Wyróżniamy 6 grup zmiennych. Na ich podstawie dokonujemy segmentacji rynkowej gości w naszym hotelu.

Geograficzne

Miejsce pochodzenia (zamieszkania) gościa: kraj, region oraz miejscowość.

Zarówno jeśli chodzi o samego gościa jak też firmę, którą reprezentuje. Ewentualnie tour operatora lub agenta podróży od których przybył.

Ważne również jest, rozróżnienie z jakiego typu i jak liczebnego miasta-miejscowości pochodzi.

Demograficzne

Należą do nich wiek, płeć, pochodzenie, wykształcenie, zawód, zarobki, zachowania konsumpcyjne/wzory konsumpcji, wydatki, status małżeński, rodzina, posiadane dzieci, etap życia na jakim znajduje się jednostka/rodzina.

Można powiedzieć, że są to podstawowe dane w oparciu o które budujemy właściwe segmenty. Powinny być one punktem wyjścia do stworzenia ostatecznych grup docelowych do których kierujemy usługi.

Wielką ich zaletą jest, wykorzystywanie tych cech w statystykach praktycznie przez wszystkich: przedsiębiorstwa z innych branż, instytucje, media. Są również łatwe w kolekcjonowaniu.
Pozwala nam to na szerszą analizę i konstrukcję segmentów, które można odnieść do innych oferowanych na rynku usług i produktów.

Psychograficzne

Zmienne te koncentrują się na stylu życia, postawach i osobowości. Doskonale uzupełniają cechy demograficzne.

W dzisiejszej płynnej rzeczywistości, pełnej nowych trendów, pełnią ważną rolę w badaniach rynku i analizie zachowań konsumenckich. Służą nie tylko konstruowaniu segmentów, ale także tworzeniu strategii marketingowych, komunikacyjnych i reklamowych.

W celu ich poznania badamy tzw. AIO statements. Zazwyczaj są to ankiety pytające o deklarowane postawy, zainteresowania i opinie. Pozwalają odnaleźć ukryte pobudki i motywacje konsumenckie, których w inny sposób nie jesteśmy w stanie zbadać.

Behawioralne

Składają się na nie zachowania jakie osoby prezentują w płaszczyźnie zakupowej.
Jak często wydają pieniądze? Jak często korzystają z danych usług? Czy są lojalnymi konsumentami czy podatnymi na zmianę i konkurencyjne komunikaty marketingowe? Jakiego typu gośćmi są? Jak korzystają z hoteli i innych usług?

Wszystko to co dotyczy rzeczywistych zachowań (nie deklaracji) w odniesieniu do rynku jak i indywidualnego hotelu.

Trudniej jest je badać, zwłaszcza poza naszym obiektem, jednak są doskonałym i wiarygodnym zbiorem danych do analizy.

Tym samym pomagają zbudować segmenty gości, które w dużym stopniu odzwierciedlają rzeczywiste zachowania grupowe.

Poszukiwane korzyści

Potrzeby i oczekiwania w odniesieniu do grupy usług jakich konsumenci poszukują. Dotyczą korzyści jakie mogą uzyskać potencjalni goście. Co hotel może im zaoferować, zwłaszcza na tle konkurencji?

Bardzo pragmatyczne podejście, które pozwala nam z dużą dozą prawdopodobieństwa wpłynąć na zachowanie zakupowe względem nas. Jednocześnie zdając sobie sprawę, że właściwie brak lojalności gościa (spowodowany orientacją na bezpośrednie korzyści) może spowodować równie szybką ucieczkę do konkurencji.

Rentowność

Odnoszą się do siły nabywczej osób. Ile i na jakie usługi są w stanie wydać pieniądze?

Istotne jest jak się to ma do przychodu, zysku, ale i kosztów hotelu, które są skorelowane z aktywnością danego segmentu.

Jaki zwrot z poniesionych kosztów jesteśmy w stanie odzyskać na konsumpcji takiej grupy. Kiedy i w jakich warunkach jej rentowność jest najlepsza.

Przedstawiona typologia zmiennych jest punktem wyjścia do stworzenia właściwych, indywidualnych dla każdego hotelu segmentów gości. O czym szczegółowo będzie niebawem!

Podziel się wpisem w mediach społecznościowych!

Jest to kolejna z „nowinek”, których ten obiekt nie boi się wprowadzać. Jeśli redakcja Pasjonatów Gościnności dobrze pamięta, to Hotel pod Orłem był jednym z pierwszych w Polsce, który rozpoczął prowadzenie bloga.
Pierwszy raz natknęliśmy się na niego w 2011 roku, a najstarsze wpisy były bodajże z 2009. Najnowszą jego odsłonę można znaleźć tutaj.

Na pierwszy rzut oka, dwa sprzeczne ze sobą podejścia. Jednak jeśli głębiej się nad tematem zastanowić to są one ze sobą mocno spójne.
Warto więc obie praktyki sprzedażowe – be prepared i just show up – traktować komplementarnie.

Skutecznie improwizować możemy jedynie wtedy kiedy nasze doświadczenie nam na to pozwala. A pozwala nam wtedy kiedy mamy praktykę w improwizowaniu

Zacznijmy więc!


Poniższe zasady pochodzą z bloga SalesGuru.pl Artura Kucia. Na nim znajdą państwo również ich rozwinięcie – część I, część II i część III.

Jak improwizować w sprzedaży?

1. powiedz Tak (say yes)
2. odpuść sobie przygotowanie (don’t prepare)
3. po prostu pokaż się (just show up)
4. zacznij gdziekolwiek (start anywhere)
5. wyluzuj (be average)
6. bądź uważny (pay attention)
7. spójrz faktom w oczy (face the facts)
8. trzymaj się wyznaczonego kursu (stay on course)
9. otwórz się na prezenty (wake up to the gifts)
10. popełniaj błędy (make mistakes, please)
11. działaj, teraz (act now)
12. dbaj o innych (take care of each other)
13. czerp radość, baw się (enjoy the ride)

Źródło i foto

Zbyt wielu managerów „pojawia się tylko na mecze”. Nie są przygotowani. Nie analizują przeciwnika. Działają siłą rozpędu.

Managerowie sprzedaży powinni ćwiczyć własne umiejętności codziennie.

Czy rozumieją konkurencję w pełni?
Jakie są ich mocne i słabe strony?
Czy przestudiowali potencjalnego klienta dogłębnie?
Czy rozpoczynają rozmowę z dobrze przemyślanym planem?
Czy przewidzieli przeszkody i jak sobie z nimi poradzą?
Czy odgrywają rozmowy sprzedażowe z innymi w biurze?
Czy zapytali o historię klienta w poprzednich hotelach?
Czy sprawdzili profile społecznościowe klienta i jego firmy?
Czy korzystają z reguły 3P? Preparation. Persistence. Practice. (Przygotowanie. Wytrwałość. Praktyka.)

Praktyka jest niezbędna dla każdego sprzedawcy w hotelu który chce się wyróżniać.
Codziennością jednak jest, że bardzo niewielu ćwiczy regularnie. Większość „przychodzi tylko na mecze” licząc, że otrzymany od Boga talent zaprowadzi ich do zwycięstwa.
Tutaj jest szansa. Każdy startuje z równego pułapu. Manager sprzedaży, który ćwiczy fach, ostrząc umiejętności regularnie będzie lepszy od sales managera tego nie robiącego.

Więc na co czekasz? Wyłaź i ćwicz aby wygrać grę!

Todd Iseri – autor Hotel Sales & Marketing Pro

Źródło
Foto