sprzedaż hotelowa – Hotelarstwo.net | Pasjonaci Gościnności

Region hotelowej ignorancji?

Andrzej M. Wajda — Thu, 29 Jan 2026 06:17:42 +0000

Patrząc na decyzje cenowe podejmowane w ostatnim czasie w – niektórych – karkonoskich hotelach, trudno oprzeć się wrażeniu, że coś w tym modelu przestało się spinać – zarówno operacyjnie, jak i ekonomicznie.

Najbardziej niepokojące nie są same ceny. Najbardziej zatrważające są procesy decyzyjne – a właściwie ich brak – oraz milcząca zgoda inwestorów na takie praktyki. Nie stoją za nimi żadne merytoryczne ani rynkowe przesłanki. Jest za to sporo samozadowolenia i przekonania, że „jakoś to będzie”.

Po co Karkonoszom „wojna cenowa” hoteli?

Patrząc na decyzje cenowe hoteli w ostatnich miesiącach – a na pewno tygodniach – w Karkonoszach rozpoczęła się „wojna cenowa”.
Jak kto woli – na wyniszczenie albo na przeżycie.

Używam tego określenia raczej jako skrótu myślowego (stąd cudzysłów), a nie pełnego opisu sytuacji. Symptomy są jednak bezsprzeczne. Można wręcz odnieść wrażenie, że hotelarze sami nie wiedzą, z kim walczą, po co i o co.

W Karkonoszach pracuję trzeci rok, dlatego moja ocena nie będzie wyczerpująca. Proszę ją traktować z dystansem – nie z powodu złej woli, lecz z samego założenia tego tekstu.

To opinia publicystyczna, nie analiza ekonomiczna.

Wojna czy „wojna”?

Mamy więc „wojnę”, jeśli chodzi o symptomy.
Natomiast jeśli spojrzymy na cele, które takie działania miałyby realizować, można spokojnie stwierdzić, że nie zostaną – i nie są – osiągnięte.

Aby to wiedzieć, trzeba mieć jakiekolwiek przygotowanie teoretyczne, zarówno z zakresu ekonomii, jak i hotelarstwa.

Sytuacja rynkowa również nie uzasadniała wejścia na – szkodzącą wszystkim – „ścieżkę wojenną”. Tak, Karkonosze cierpią na nadpodaż pokoi hotelowych względem popytu. Mimo to nie ma żadnego racjonalnego uzasadnienia dla poziomu cen, które są dziś oferowane gościom.

Pomijam już oczywistość, że wojna cenowa niemal nigdy nie jest skutecznym rozwiązaniem, szczególnie w hotelarstwie, gdzie kluczowe są długofalowe, stabilne relacje.

Trudno je budować, gdy przez dłuższy czas oferuje się ceny bez rynkowego uzasadnienia, a następnie próbuje wrócić do poziomu właściwego. W przeciwieństwie do hoteli, firmy planują długoterminowe budżety – często takie, w których po „korekcie cenowej” po prostu nie ma już dla nas miejsca. Nie wspominając o budżetach domowych.

Z tego wynika jedno:
nawet uzasadnione w innych branżach obniżki cen, stosowane przy pre-openingu, są w hotelarstwie przeciwskuteczne.

Ceny oderwane od rzeczywistości

Każdy może sprawdzić, jakie ceny dominują dziś w karkonoskich hotelach. Nie będę ich szczegółowo analizował.

Najświeższy przykład niewiele ponad 300 PLN za 2 os. BB w samym środku sezonu zimowego w obiekcie pozycjonującym się jako luksusowy. Jeszcze na platformie z promocjami. Oczywiście przykłady można mnożyć.

Zdarzają się dni, gdy pokoje w hotelach 5* spadają do 200 PLN ze śniadaniem dla dwóch osób, przy blisko 20% prowizji.

Jedynym argumentem „ratującym” takie decyzje jest tłumaczenie, że to nie hotel, tylko apartamenty, a ceny nie są publikowane przez hotel, lecz u pośrednika w ramach flash deals.

Tylko… co to zmienia w całym rozrachunku?

Nie chcę już nawet publikować screenów (choć są do wglądu), gdzie w sposób bezceremonialny wprowadza się gości w błąd, „podrasowując” ofertę infrastrukturą, której obiekt faktycznie nie posiada.

To już jednak problem samych hoteli i negatywnych opinii po zderzeniu oczekiwań z rzeczywistością.

Po tym akapicie komentarz właściwie jest zbędny.
Ale spróbuję jeszcze coś dodać.

Kto się jeszcze trzyma?

Właściwie tylko 2–3 obiekty (dobrze niech będzie z 5!) nie poddają się tej histerii i próbują prowadzić samodzielną, proaktywną politykę cenową.

Siłą rzeczy również one pozostaną – lub już wkrótce pozostaną – bez wyjścia i zaczną równać w dół do rynku.

Trudno mi zrozumieć strategię sprzedaży opartą na nierealnie niskich cenach.
O ile w ogóle jakaś strategia istnieje.

Na jakich przesłankach i celach jest oparta?
Czemu mają służyć ceny oderwane od rachunku ekonomicznego?

Jeśli celem jest wygranie walki o gościa wyłącznie ceną, to jest to ślepy zaułek.

Skutki tej strategii

Goście

Brak lojalnych gości.
Nie mylić ze stałymi – ci oczywiście są.

Gość pozyskany ceną równie szybko przestanie nim być, jak tylko ją podniesiemy. Owszem, doceni obiekt i standard, ale już u nas nie wróci.

W ten sposób znaczną część przychodu opieramy na segmentach, które nie są naszą realną grupą docelową.

Rynek

Wszyscy stali się zakładnikami własnej nieodpowiedzialności.
Pisząc wprost – ignorancji i arogancji.

Ceny spadły o XX%, obłożenie zostało takie samo, a przychód… zniknął.

Oczywiście są to moje obserwacje z boku i kilka rozmów. Nikt przecież nie przyzna się, że to rozwiązanie zawiodło.

Otoczenie biznesowe

Nie funkcjonujemy w próżni. Działamy w ekosystemie wielu branż i podmiotów – w tym inwestorów indywidualnych, którzy w dużej mierze stworzyli rynek poważnych hoteli w regionie.

Takim zachowaniem wystawiamy sobie niezbyt chlubne świadectwo kompetencji i odpowiedzialności.

Branża

Będąc na stanowisku kierowniczym, jesteśmy współodpowiedzialni za zaistniałą sytuację.

Nawet najlepsze CV może mieć problem z obroną, jeśli w historii zawodowej pojawia się długotrwała sprzedaż poniżej uzasadnionego minimum cenowego.

Choć pewnie przemawia przeze mnie idealizm – bo karuzela „szpeców” będzie się kręcić aż do emerytury.

Rachunek ekonomiczny

Polityka cenowa na takim poziomie nie jest w stanie zapewnić bieżącej rentowności – nawet jeśli pokoje nie stanowią większości przychodu.

It simply doesn’t add up.

Jedyny plus

Jedynym pozytywem są świetne opinie, których niezliczona liczba pojawia się na portalach.

Jest się z czego cieszyć… ale tylko chwilowo.

Wysoka ocena wynika dziś z dostarczania produktu o znacznie wyższej wartości niż cena. Po podwyżkach – nawet przy zachowaniu standardu – percepcja gościa nieuchronnie się zmieni.

Podsumowanie

Nie odpowiem na tytułowe pytanie.
Powinni odpowiedzieć sobie na nie ci najbardziej zainteresowani.

Jedno jest pewne: taka forma walki rynkowej nikomu nie służy.

Mogę tylko zaapelować o podniesienie cen – nic więcej. Jeśli aktualna sytuacja ekonomiczna hoteli i moja opinia nie przekonują, być może zrobią to specjaliści.

W tym celu zachęcam do zapoznania się z wynikami publikacji Cornell University School of Hotel Administration, opartymi na badaniach 4000 europejskich obiektów prowadzonych przez 10 lat, dotyczących strategii cenowych.

Nowy system ocen Booking.com: Co naprawdę zmieniło się od 2025 roku?

Redakcja HOTELARSTWO.net — Tue, 06 Jan 2026 08:42:18 +0000

Nowy system ocen Booking.com działa od 2025 roku i diametralnie zmienia sposób, w jaki reputacja hoteli przekłada się na sprzedaż. Oceny przestały być historyczną średnią, a zaczęły reagować na bieżącą jakość obsługi i doświadczenie gościa.

Wstęp

Zmiana algorytmu ocen Booking.com nie była kosmetyczną aktualizacją. Była zmianą logiki.
Od wczesnego 2025 roku platforma stopniowo odchodzi od „zamrożonej” reputacji na rzecz ocen, które w znacznie większym stopniu odzwierciedlają aktualne doświadczenia gości. To oznacza, że historia obiektu ma dziś mniejsze znaczenie niż jego codzienna jakość operacyjna.

Dla części hoteli to długo oczekiwana korekta systemu. Dla innych – moment, w którym okazało się, że dobra ocena nie jest już tarczą chroniącą przed konsekwencjami słabszej obsługi. Nowy model wymusza inne podejście do reputacji, zarządzania jakością i pracy z opiniami gości.

Nowy system ocen Booking.com funkcjonuje od wczesnego 2025 roku – a dziś, z perspektywy kolejnych miesięcy, widać jego realne skutki operacyjne.

Punktem wyjścia do tej analizy jest artykuł opublikowany przez Shiji Group na platformie Shiji Insights, w którym autorzy szczegółowo wyjaśniają mechanikę nowego modelu ocen oraz jego wpływ na zachowanie wyników hoteli w czasie.

Problem w tym, że wielu hotelarzy wciąż interpretuje oceny tak, jakby działały według starej logiki. A ona po prostu przestała obowiązywać.

Od „zamrożonej” reputacji do oceny w czasie rzeczywistym

Jak pokazuje analiza zespołu Shiji Group, przez lata ocena na Booking.com była w dużej mierze historycznym zapisem reputacji, opartym na średniej z długiego okresu. Model ten stabilizował wyniki, ale jednocześnie słabo reagował na realne zmiany jakości operacyjnej.

Wczesny 2025 rok przyniósł zmianę tej logiki.
Booking.com przeszedł na dynamiczne ważenie recenzji, w którym nowsze opinie mają wyraźnie większy wpływ na końcowy wynik. W badanym przez Shiji przykładzie widać, że po wdrożeniu nowego systemu ocena obiektu zaczęła reagować szybciej i wykazywać większą zmienność.

Efekt?
Ocena zaczęła funkcjonować jak bieżący wskaźnik jakości doświadczenia gościa, a nie archiwum przeszłych ocen.

Co dokładnie zmieniło się w algorytmie

Zgodnie z analizą Shiji Group:

– aktualność recenzji ma dziś znacznie większe znaczenie niż wcześniej,
– oceny są bardziej dynamiczne, zarówno w górę, jak i w dół,
– powtarzalność doświadczenia liczy się bardziej niż pojedyncze okresy poprawy jakości.

Booking.com nie ujawnia szczegółowych wag algorytmu, jednak obserwowane zmiany jednoznacznie wskazują na przesunięcie akcentu z historii na teraźniejszość.

Co to oznacza dla hoteli w praktyce

Wnioski płynące z analizy Shiji są jednoznaczne:

Szansa dla hoteli, które realnie poprawiły jakość

Obiekty, które faktycznie uporządkowały operacje, poprawiły obsługę lub standard, zaczęły widzieć szybsze przełożenie tych działań na ocenę.

Koniec ochrony wynikającej z dawnej reputacji

Hotele, które przez lata „jechały” na historycznie dobrej ocenie, przy jednoczesnym spadku jakości, zaczęły tracić punkty szybciej niż wcześniej.

Marketing nie kompensuje operacji

Analiza pokazuje, że nowy system znacznie słabiej toleruje niespójność między obietnicą a realnym doświadczeniem gościa.

Podsumowanie

Analiza opublikowana przez Shiji Group pokazuje, że zmiana systemu ocen Booking.com, wdrożona w 2025 roku, nie była korektą algorytmu, lecz zmianą logiki oceny hoteli. Reputacja przestała być uśrednioną historią, a zaczęła działać jak bieżący wskaźnik jakości doświadczenia gościa.

Dla hoteli oznacza to przejście od zarządzania wizerunkiem do zarządzania operacjami. Świeże opinie szybciej wpływają na wynik, błędy operacyjne są widoczne niemal natychmiast, a historycznie dobra ocena nie pełni już funkcji ochronnej. System premiuje powtarzalność jakości, a nie jednorazowe poprawy czy działania marketingowe.

W praktyce wygrywają obiekty, które traktują reputację jako efekt codziennych decyzji, procesów i pracy zespołu. Pozostałe muszą liczyć się z tym, że ocena na Booking.com stała się narzędziem weryfikacji rzeczywistej jakości, a nie potwierdzeniem dawnego standardu.

Źródło: Booking.com’s new review scoring explained: What hoteliers need to know in 2026

Foto: AI/ChatGPT

Ranking najważniejszych firmy doradczych w polskim hotelarstwie – edycja 2025

Andrzej M. Wajda — Mon, 24 Nov 2025 15:46:18 +0000

Rynek doradztwa hotelowego w Polsce rośnie, ale wciąż brakuje klarownej mapy firm, które realnie wpływają na wyniki hoteli. W tym opracowaniu analizuję najważniejsze podmioty: od doradztwa inwestycyjnego, przez operacje i finanse, po jakość i sprzedaż. To praktyczny przegląd kompetencji, rynkowych różnic i unikalnych specjalizacji – dla właścicieli, dyrektorów i inwestorów, którzy chcą świadomie wybrać doradcę i poprawić rentowność swojego hotelu.

Rynek doradztwa hotelowego w Polsce dojrzewa, ale robi to nierównomiernie. Jedne firmy pracują w oparciu o wieloletnie doświadczenia inwestycyjne i globalne standardy, inne działają głównie operacyjnie, a jeszcze inne koncentrują się na jakości, technologii lub liczbach. W efekcie właściciel, dyrektor czy inwestor często nie mają jasnej mapy, która pokazałaby, kto tak naprawdę co robi i w czym jest najlepszy.

Ten artykuł nie jest rankingiem „najlepszych”. Nie znając bowiem twardych danych trudno takiego wskazywać.
To jest swoista mapa rynku: zestawienie podmiotów, które realnie odcisnęły ślad na polskim hotelarstwie, niezależnie od stylu, osobowości czy sporów w kuluarach.

Aby zrozumieć, dlaczego te firmy znalazły się na liście, warto najpierw uporządkować kontekst.

Dość bowiem powiedzieć, że oryginalny artykuł w tym temacie napisałem na jesień 2018 roku. Przeleżał aż do teraz. Od tamtego czasu dwie firmy zdążyły z niego wypaść – już nie istnieją. Z kolei jedna, która znajduje się w obecnym zestawieniu wtedy jeszcze nie istniała.

1. Dlaczego ten ranking w ogóle powstał?

To, że polskie hotele szukają doradców, nikogo nie dziwi. Dziwi natomiast skala nieporozumień dotyczących tego, jakie doradztwo jest komu potrzebne.

Hotelarstwo urosło szybciej niż kompetencje, które nim zarządzają. Mamy już bardzo dojrzały rynek inwestycji, ale niewystarczająco dojrzały rynek wiedzy. W efekcie:

właściciele nie wiedzą, czego oczekiwać,
dyrektorzy nie rozumieją różnic między doradztwem a szkoleniem,
inwestorzy szukają pewności, której nikt im nie da,
a firmy doradcze – bardzo różne – funkcjonują w jednej mentalnej kategorii.

To zestawienie powstało z jednej potrzeby:
uporządkować obraz tego rynku tak, aby hotel, właściciel lub inwestor mógł świadomie wybrać partnera, a nie „jakiegoś doradcę”.

2. Dominujące modele doradztwa w Polsce – co hotel powinien rozumieć przed wyborem partnera

Doradztwo hotelowe jest w Polsce tak szerokim pojęciem, że musi zostać rozbite na sensowne kategorie.

Doradztwo inwestycyjne

Świat liczb, ryzyka, modeli finansowych. Feasibility study, operator selection, asset management. Decyzje, które działają w perspektywie 15–25 lat. Tu margines błędu jest najmniejszy, a konsekwencje największe.

Doradztwo operacyjne

Procesy, struktury, zakresy obowiązków, standardy pracy, rotacja, back office, komunikacja wewnętrzna. Najmniej spektakularny, a jednocześnie najbardziej krytyczny obszar. Tu hotele najczęściej tracą pieniądze.

Doradztwo finansowe

USALI, controlling, analiza kosztów i marż, struktura przychodów. Tu nie chodzi o księgowość, tylko o rozumienie wyniku i tego, gdzie pieniądze naprawdę znikają.

Doradztwo sprzedażowo–marketingowe

Segmentacja, pricing, revenue management, wybór kanałów, strategia sprzedaży, interpretacja danych. To nie jest „ładny marketing”. To jest matematyka biznesu.

Doradztwo jakościowe i szkoleniowe

Standardy obsługi, doświadczenie gościa, audyty jakościowe. Najmocniej odczuwane przez klienta, ale najbardziej zależne od kultury organizacyjnej hotelu.

Dopiero rozumiejąc te pięć kategorii (znowu również umownych i uznaniowych), hotel może zadać najważniejsze pytanie:

„Jakiego doradztwa naprawdę potrzebujemy?”

Nie kogo.
Jakiego rodzaju pracy?

3. Gdzie mijają się oczekiwania hoteli i doradców?

Doradca i hotel funkcjonują w dwóch różnych czasoprzestrzeniach – i dopiero na etapie współpracy odkrywają, jak odmienne mają oczekiwania.

Hotele zazwyczaj chcą tu i teraz. Doradcy pracują w horyzoncie procesu i konsekwencji.

Czas

Hotel liczy najczęściej miesiącami by nie powiedzieć weekendami. Doradca – cyklem operacyjnym, który trwa od kwartału do dwunastu miesięcy.

Nie da się „uzdrowić” procesów w tempie kampanii marketingowej.

Język

Hotel mówi: „Chcemy lepszego wyniku”. Doradca mówi: „Zacznijmy od segmentacji i miksu.”

Wynik jest efektem procesu. Proces jest efektem diagnozy. A ta diagnoza rzadko mieści się w oczekiwaniach dotyczących „szybkiej poprawy”.

Szkolenie ≠ doradztwo

To największe źródło nieporozumień. Szkolenie to kompetencje ludzi. Doradztwo to kompetencje organizacji. Hotele często zamawiają jedno, oczekując efektów drugiego.

Magia vs liczby

Hotele chcą szybkiego efektu. Doradcy – surowych danych. Bez liczb nie ma diagnozy. Bez diagnozy nie ma decyzji. Bez decyzji nie ma efektu.

Prezentacje

Branża pokochała slajdy. Problem w tym, że slajdy nie zmieniają operacji. Zmieniają je ludzie, procesy, wytrwałość i kontrola.

W skrócie: większość rozczarowań wynika z różnych definicji słowa „rezultat”.

4. Pułapki wyboru doradcy hotelowego – rzeczy, o których mówi się tylko w kuluarach

To sekcja, którą powinien przeczytać każdy właściciel hotelu, zanim podejmie decyzję.

Doradca to nie trener

Jeśli hotel myli te dwa światy, to każda współpraca skończy się rozczarowaniem.
Doradztwo to diagnoza + decyzje + wdrożenie + analiza.
Szkolenie to rozwój ludzi.

Cena jako kryterium

Najtańszy doradca potrafi być najdroższym błędem.
Hotelarstwo nie wybacza błędnych decyzji strategicznych.

Wybór na podstawie prezentacji

Ten artykuł nie odpowiada na pytanie „kto jest najlepszy?”. Bo to nie jest pytanie, które ma sens.

Jedyny sensowne pytanie brzmi:

„Kto jest najlepszy dla mojego problemu, mojego hotelu i mojego etapu?”

I temu właśnie służy ta perspektywa. Hotel potrzebuje doradcy dopasowanego: do celu, do skali, do sytuacji.

Bo doradztwo hotelowe nie jest usługą. Jest decyzją strategiczną, która wpływa na wynik na lata.

Storytelling zamiast rabatów. Dlaczego hotele, które opowiadają – sprzedają więcej

Redakcja HOTELARSTWO.net — Fri, 21 Nov 2025 19:25:40 +0000

Storytelling w hotelarstwie przestaje być modnym hasłem, a staje się jednym z najlepiej udowodnionych narzędzi sprzedażowych: badania pokazują, że dobra opowieść potrafi zwiększyć intencję rezerwacji o ponad 60% i podnieść skuteczność promocji nawet o 58,7%, dzięki czemu hotele mogą sprzedawać skuteczniej – bez walki ceną.

Nie musimy się oszukiwać – w branży zdominowanej przez promocje cenowe każdy kolejny rabat jest plasterkiem na ranę, nie rozwiązaniem problemu. Goście reagują coraz słabiej, marża rośnie coraz wolniej, a komunikacja wygląda tak samo u wszystkich.

I wtedy pojawia się storytelling. Nie w formie modnego hasła, ale narzędzia, którego działanie można pokazać w liczbach.

Badanie przeprowadzone w luksusowym hotelu w Marrakeszu nie tylko potwierdza, że storytelling działa – pokazuje jak działa, w jakim stopniu oraz dlaczego.

Dlaczego historia sprzedaje mocniej niż rabat

Hotel w badaniu oparł swoją komunikację na opowieściach o rzemieślnikach, lokalnej kulturze, kuchni, architekturze i gościnności. Innymi słowy – na tym, czego nie da się skopiować.

Okazało się, że te opowieści były kluczowe.

1. Storytelling znacząco zwiększa chęć rezerwacji

(w badaniu wyszło to jako „silny pozytywny wpływ na intencję zakupu”)

Co to znaczy w praktyce?

Hotel, który opowiada ciekawą historię:

częściej zostaje wybrany zamiast konkurencji,
jest postrzegany jako bardziej wartościowy,
wywołuje wyobrażenie pobytu jeszcze zanim gość kliknie „rezerwuj”.

W badaniu okazało się, że prawie połowa decyzji o rezerwacji wynikała z jakości storytellingu.

Przekład na język hotelarza:
Jeśli dwóch hoteli kosztuje tyle samo, to ten z lepszą historią wygrywa. I to wygrywa często.

2. Storytelling działa, bo angażuje gościa

(w badaniu nazwano to mediacją customer engagement)

Prosto mówiąc:

Gość najpierw musi się „zatrzymać” – zatrzymać scrollowanie, wejść w treść, obejrzeć, przeczytać, zainteresować się.

Im silniejsze to zaangażowanie:

tym dłużej gość jest „w historii hotelu”,
tym więcej treści chłonie,
tym bardziej zaczyna traktować hotel jak realny wybór.

W badaniu wyszło, że jedna trzecia całego efektu storytellingu działa WYŁĄCZNIE dlatego, że gość się angażuje.

Przekład na język praktyki:

Zaangażowanie to nowa waluta rezerwacji.
Jeśli gość nie był zaangażowany – nie kupi.
Jeśli gość był zaangażowany – rośnie szansa, że kupi właśnie u Ciebie.

3. Emocjonalna więź jest najmocniejszym sprzedawcą w hotelarstwie

(w badaniu: „mediatorem” w skuteczności promocji sprzedażowych)

Po ludzku – o co chodzi?

Gdy gość:

czuje, że hotel „pasuje do niego”,
widzi w nim wartości, które są mu bliskie,
reaguje emocjonalnie na opowieść,

to wtedy:

akceptuje wyższą cenę,
przestaje porównywać hotele,
lepiej reaguje na promocje i kampanie sezonowe.

Badanie pokazało, że aż 42% skuteczności promocji wynika z emocji, a nie z konstrukcji oferty.

Prościej się nie da:

Emocje sprzedają bardziej niż rabaty.

Co to oznacza dla hoteli?

1. Nie opowiadaj o hotelu. Opowiadaj o ludziach.

Goście nie angażują się w informacje.
Angażują się w bohaterów.

Twoimi bohaterami są:

lokalny kucharz,
rzemieślnik z sąsiedniej wioski,
ogrodnik dbający o zioła,
gość, który odkrył coś wyjątkowego dzięki Twojemu hotelowi.

Opowiadaj o nich – to działa.

2. Emocje muszą stać się metryką, nie dodatkiem

Hotele mierzą wejścia na stronę, kliknięcia, CPC…

Ale rzadko mierzą:

czas spędzony na treści,
liczbę zapisanych postów,
komentarze pełne emocji,
interakcje,
powroty do treści.

A to właśnie są najważniejsze sygnały, że storytelling działa.

3. Unikaj sztuczności – „opowieści pod turystę” nie działają

Jeśli opowieść jest stereotypowa, przesłodzona albo nieprawdziwa – odbiorca traci zaufanie.

Badanie potwierdziło:
autentyczność jest kluczem, bo emocjonalnie rezonuje.

4. Storytelling to nie kampania. To system.

Najlepsze wyniki osiągają hotele, które:

mają jedną spójną opowieść w każdym kanale,
opowiadają historię także w obiekcie,
nie zmieniają narracji co miesiąc,
tworzą struktury: motywy, elementy wizualne, bohaterów, mapę historii.

To nie działanie jednorazowe.
To przewaga konkurencyjna.

Ograniczenia badania

To jedno miejsce badawcze, czyli jeden hotel – potrzeba więcej danych.
To dane deklarowane przez gości, nie „twarde” rezerwacje.
Nie sprawdzano, które elementy opowieści są najsilniejsze (bohater, konflikt, sensoryczność).
To kontekst marokański, więc kultura mogła wzmocnić efekt.

Ale mimo tego – to najprawdopodobniej jedno z najmocniejszych badań storytellingu w hotelarstwie, jakie mamy dziś na świecie.

Podsumowanie

Storytelling nie jest romantycznym dodatkiem. Nie jest czymś „ładnym na Instagram”. Nie jest drogą zabawką marketingową.

Storytelling jest najbardziej niedocenianym narzędziem sprzedaży hotelowej, które:

zwiększa intencję rezerwacji,
buduje zaangażowanie,
wzmacnia emocjonalną więź,
podnosi skuteczność promocji,
pozwala odejść od rabatów jako głównego języka komunikacji.

A najważniejsze? To wreszcie da się zmierzyć.

W erze, gdzie hotel sprzedaje się jak produkt cyfrowy, przewaga będzie należeć do tych, którzy opowiadają lepiej, głębiej i prawdziwiej.

Źródło:

Fareh, M., & Idrissi, K. (2025). Digital Storytelling and Its Impact on Sales Promotion Effectiveness in the Moroccan Hospitality Industry: Case of a Moroccan Hotel. International Journal of Research in Economics and Finance, 2(10), 192–204.

Foto: pexels.com/@MarkNeal

W hotelarstwie czas ma cenę

Andrzej M. Wajda — Wed, 19 Nov 2025 14:19:33 +0000

Puste pokoje nie znikają tylko z systemu – znikają z marży, rentowności i tempa zwrotu z inwestycji. Hotelowy produkt jest nietrwały, a największym błędem branży pozostaje przekonanie, że „na dziś sprzedaż jest zamknięta”. Artykuł pokazuje, dlaczego skuteczna sprzedaż nie powstaje z reakcji, lecz z procesu i codziennej dyscypliny revenue.

23:59. Ostatni pokój wciąż pusty

Za minutę zniknie.

23:59. Ostatni pokój wciąż pusty.
Za minutę zniknie. Nie do odzyskania, nie do nadrobienia.
I tak codziennie – w hotelach, które nie mają planu, tylko reakcję.

„Tego pokoju już nie sprzedamy” – to jedne z najdroższych słów w hotelarstwie.

Słowa, które padają codziennie w setkach obiektów. I za każdym razem kosztują – nie tylko przychód z jednej nocy, ale fragment rentowności całego biznesu. Bo to nie brak gości najczęściej obniża marżę hotelu. To wiara, że „więcej się już nie da sprzedać”.

Największe kłamstwo branży

Największe kłamstwo w naszej branży brzmi:
„Na dziś sprzedaż jest zamknięta”.

Hotelowy produkt ma jedną zasadniczą cechę: znika z końcem dnia.
Pokój, który stoi pusty dziś, znika z magazynu jutro o 00:01.
Nie da się go odzyskać, nadrobić ani „sprzedać jutro”.

W każdej hotelowej historii te niewykorzystane dni – pojedyncze, pozornie nieistotne – układają się w konkretny koszt: niższy zwrot z inwestycji, dłuższy czas spłaty, napięty cashflow.

Codzienność bez procesu

Codzienność w większości hoteli: gonienie wyniku, gaszenie pożarów, ratowanie weekendu.

Nie dlatego, że komuś brakuje ambicji, tylko dlatego, że brakuje zasobów, planu i świadomości, jak nietrwały jest nasz produkt.
Tu właśnie leży błąd poznawczy, który nie pozwala wielu hotelom funkcjonować na poziomie ich potencjału.

Hotelarze znają pojęcie perishable inventory, ale niewielu traktuje je poważnie.

Paradoks działania

Bo jak inaczej wytłumaczyć paradoks:

jednego dnia mówimy: „nic się nie da zrobić”,
a drugiego: „robimy wszystko, by sprzedać ostatnie pokoje”?

Dwa przeciwstawne zachowania, wynikające z tego samego problemu: braku strategii i zrozumienia, że skuteczna sprzedaż to proces, nie reakcja.

Skutek jest zawsze podobny – bezsilność i chaos:

Zespół sprzedażowy gubi priorytety
Komunikacja z gośćmi traci spójność
Decyzje podejmowane są z emocji, a nie z danych

W efekcie nie tylko nie sprzedajemy więcej – sprzedajemy gorzej.

Nie chodzi o walkę do ostatniej minuty

Nie chodzi o to, by w panice walczyć o każdy pokój do ostatniej minuty dnia.
Chodzi o to, by ta walka w ogóle nie była potrzebna.

To nie „akcja promocyjna” ani „last minute” budują skuteczność.
Buduje ją to, co dzieje się wcześniej:

strategia,
polityka cenowa,
plan działań,
analiza,
yield,
narzędzia.

To, jak codziennie zarządzasz swoim przychodem – nie to, jak ratujesz się w weekend.

Skuteczność rodzi się z przygotowania

Dopiero wtedy, gdy każdy dzień jest świadomie zaprojektowany, możesz naprawdę powiedzieć, że robisz wszystko, by sprzedać hotel najlepiej, jak się da.

Bo skuteczność w hotelarstwie nie rodzi się z doraźności, lecz z przygotowania.
Nie z chaosu, tylko z dyscypliny. Nie z desperacji, tylko z procesu.

Prawdziwy sukces

Sukcesem nie jest sprzedać ostatni pokój. Sukcesem jest nie musieć go „ratować”.

Bo każdy inny został już sprzedany – właściwemu gościowi, we właściwej cenie, w odpowiednim czasie.

Foto: Salvador Dali, Trwałość pamięci, 1931

Hotelarstwo nie ma sezonów – tylko wymówki

Andrzej M. Wajda — Wed, 12 Nov 2025 07:15:48 +0000

Sezonowość w hotelarstwie to nie zjawisko – to wymówka. Wbrew utartym przekonaniom, efektywność hotelu nie powinna zależeć od pory roku, lecz od konsekwencji i strategii. Sprawdź, dlaczego warto wyrzucić słowo „sezonowość” ze słownika i zacząć zarządzać przychodem przez cały rok.

Sezonowość to nie problem – to wymówka

Jakiś czas temu VHM Hotel Management opublikowali na LinkedIn wpis:
„Dlaczego sezonowość nie jest problemem w hotelach VHM?”

Pokrótce opisali, jakie działania podejmują, by nie wpadać w pułapkę sezonowości.
Właściwie mógłbym ten tekst tylko podlinkować – bo to jeden z nielicznych przykładów w polskiej branży, gdzie o sezonowości mówi się z sensem, a nie z rezygnacją.

„Budżet zrobimy sezonem”

Z drugiej strony mamy codzienność wielu hoteli. Akceptacja budżetu marketingowego? „Zrobimy sezonem”. Lipiec, sierpień, ferie – i po sprawie. Planów brak, ale optymizmu pełno.

Tyle że „sezon” nie załatwia niczego – poza usprawiedliwieniem.

Kot Schrödingera hotelarstwa

Sezonowość w hotelarstwie działa jak kot Schrödingera – niby istnieje, a jednocześnie nie powinna mieć wpływu na sposób zarządzania. To, że rynek się zmienia, nie zwalnia nas z efektywności.

Problem sezonowości jest w większości przypadków problemem wyobraźni. Wygodnym wyjaśnieniem, dlaczego nie dowozimy. Wymówką, dzięki której można odłożyć odpowiedzialność. A przecież efektywność nie jest kwestią sezonu – tylko dyscypliny.

Paradoks niskiego sezonu

Często, licząc yield, okazuje się, że w „niskim” sezonie sprzedajemy lepiej –
bo wreszcie musimy się postarać. To paradoks, który mówi bardzo dużo o naszej mentalności zarządzania sprzedażą.

Wymówka, która kosztuje

Wymówka sezonowości zwalnia z działania. Marzec? Jesień? Niedziela? „Nie opłaca się”.
Nie angażujemy zasobów, więc nic się nie dzieje. A skoro nic się nie dzieje – utwierdzamy się w przekonaniu, że „tak po prostu jest”.

Każdy odpuszczony miesiąc w strukturze kosztowej, w której elastyczność jest ograniczona,
to po prostu strata. Którą potem próbujemy „odrobić sezonem”. A kiedy lato zawiedzie – katastrofa gotowa.

To nie sprzedaż jest problemem

Niższa sprzedaż bywa naturalna. Problemem jest niższa efektywność i zyskowność.

Bo jeśli hotel w listopadzie nie zarabia, to nie znaczy, że listopad jest winny.
Znaczy, że coś nie działa – w kosztach, pozycjonowaniu albo strategii.

Zmień język, zmienisz wyniki

Najprostsze rozwiązanie? Wyrzucić pojęcie „sezonowość” ze słownika.

Traktować każdy miesiąc jak projekt, a nie jak przerwę w pracy. Kreatywne, aktywne podejście do „niższych” okresów pozwala nie tylko ograniczyć straty, ale często realnie zarobić.

Wystarczy z taką samą uwagą podejść do marca, jak do lipca. Efekty widać błyskawicznie. Bo to nie miesiące sprzedają – tylko ludzie.

Skupienie tam, gdzie najmniej potrzeba

Zawsze dziwiło mnie, że największa koncentracja zasobów idzie w terminy, które i tak się sprzedadzą. To jak podlewać kwiaty podczas deszczu, a potem narzekać, że w sierpniu nie ma wody. Sprzedawać trzeba to, co chcemy i potrzebujemy sprzedać, nie to, co sprzeda się samo.

Sezon trwa cały rok

Zmiana myślenia o sezonowości to zmiana strategiczna. Przestajemy działać reaktywnie, a zaczynamy planować i zarządzać zyskiem przez cały rok. Bo sezon w hotelarstwie trwa nieustannie.

Pytanie tylko, czy Ty chcesz go prowadzić – czy pozwalasz, by prowadził Ciebie.

Podsumowanie

Sezonowość to jedna z najczęściej powtarzanych wymówek w polskim hotelarstwie. Tymczasem zyskowność hoteli zależy nie od kalendarza, ale od jakości zarządzania – od planowania, analizy i aktywności w okresach, które zwykle uznaje się za „martwe”. Staram się pokazać, dlaczego warto odwrócić sposób myślenia o sezonowości, jak błędne podejście utrwala niską efektywność i jak strategiczne planowanie pozwala hotelom zarabiać przez cały rok – niezależnie od pory roku czy lokalizacji.

Foto: Giuseppe Arcimboldo, The Four Seasons, 1563-1573

Robot czy człowiek? Kto skuteczniej sprzedaje w hotelarstwie – co mówią badania naukowe?

Redakcja HOTELARSTWO.net — Thu, 16 Oct 2025 05:31:36 +0000

Badania rekomendują, że w hotelarstwie nie chodzi o to, by robot zastąpił człowieka – lecz by obaj współpracowali. Roboty lepiej sprzedają promocje cenowe, ludzie skuteczniej budują emocje i doświadczenie. Kluczem do efektywnego marketingu hotelowego staje się więc połączenie precyzji technologii z autentycznością relacji.

Digitalizacja w hotelarstwie weszła w nową fazę. Automatyzujemy nie tylko check-in, ale coraz częściej także… komunikację marketingową. Coraz więcej hoteli testuje roboty i chatboty do sprzedaży, rekomendacji czy wysyłania kuponów promocyjnych. Ale czy rzeczywiście są one w tym lepsze od ludzi?

Badanie opublikowane w International Journal of Hospitality Management (2024) wreszcie daje na to odpowiedź. I to nie taką, jakiej można by się spodziewać.

Nie wszystko, co cyfrowe, sprzedaje lepiej

Naukowcy z Xiamen University przeprowadzili eksperyment w chińskiej sieci restauracyjnej, porównując skuteczność promocji prowadzonych przez roboty i ludzi. Wykorzystali tzw. benefit congruency framework, czyli model, który zakłada, że komunikat marketingowy jest skuteczniejszy, gdy jego forma i treść są ze sobą spójne.

W praktyce oznacza to tyle:

promocje oparte na korzyściach użytkowych (np. rabaty, zniżki) lepiej odbieramy, gdy przekazuje je robot,
natomiast promocje oparte na przyjemności (np. gratisowy deser, upgrade pokoju, zaproszenie na masaż) skuteczniej działa, gdy mówi o nich człowiek.

Robot w oczach gościa jest „precyzyjny, szybki, rzeczowy” – więc dobrze sprzedaje korzyści racjonalne. Człowiek natomiast „emocjonalny, empatyczny, elastyczny” – więc lepiej komunikuje doświadczenia.

Słowa robią różnicę

Kiedy jednak robot zaczyna mówić „po ludzku”, różnice zaczynają się zacierać.
Badacze zastosowali tzw. antropomorficzny język – robot w komunikacie używał emotikonów i emocjonalnych zwrotów („Cieszę się, że wróciłeś!”, „Mam dla Ciebie małą niespodziankę”).

Efekt? Goście reagowali na takiego robota niemal tak samo dobrze, jak na człowieka.
Wystarczy więc odrobina emocji i ciepłego tonu, by maszyna zaczęła działać bardziej jak człowiek – przynajmniej w oczach odbiorcy.

Co z tego wynika dla hotelarzy

Badanie prowadzi do prostego, ale strategicznego wniosku: roboty i ludzie nie są konkurencją – są uzupełnieniem.
Zamiast zastępować człowieka maszyną, warto rozdzielić między nimi role:

Typ promocji	Kto powinien ją prowadzić	Dlaczego
Rabaty, zniżki, programy lojalnościowe	Roboty / chatboty	Goście postrzegają je jako „sprawiedliwe, precyzyjne i obiektywne”
Dodatkowe usługi, doświadczenia, emocje	Ludzie	Budują zaufanie, potrafią opowiedzieć historię i dopasować ton
Komunikaty automatyczne, ale z „ludzką twarzą”	Roboty z antropomorficznym językiem	Most pomiędzy efektywnością technologii a emocją relacji

Technologia, która sprzedaje – ale z umiarem

Hotele mogą dzięki temu badaniu uporządkować sposób, w jaki wykorzystują AI i automatyzację w marketingu.
Roboty świetnie działają w kampaniach rabatowych, automatycznych przypomnieniach o rezerwacji, wiadomościach SMS. Ale tam, gdzie chodzi o doświadczenie, emocję czy storytelling – nadal potrzebny jest człowiek.

Zamiast więc pytać „czy roboty zastąpią ludzi?”, warto zapytać „jak ich połączyć, żeby sprzedaż działała lepiej?”.

Ograniczenia i pułapki

Autorzy badania uczciwie zaznaczają, że ich eksperyment przeprowadzono w Chinach, w kontekście kulturowym sprzyjającym technologicznym innowacjom. W kulturach bardziej relacyjnych – jak w Europie – rola człowieka w komunikacji może być jeszcze ważniejsza.
Poza tym technologia AI dynamicznie się zmienia: chatboty nowej generacji potrafią dziś prowadzić rozmowy niemal jak ludzie. To oznacza, że skuteczność robotów w promocji będzie rosnąć – ale niekoniecznie kosztem ludzi.

Podsumowanie

Hotel, który potrafi połączyć chłodną precyzję algorytmu z ciepłem ludzkiej relacji, wygra.
Roboty mogą liczyć, analizować, przypominać – ale to człowiek potrafi opowiedzieć historię, zbudować emocję i sprawić, że gość naprawdę poczuje się mile widziany.

Automatyzacja nie jest więc końcem ludzkiego marketingu w hotelarstwie. Jest początkiem nowej współpracy.
Bo najlepsze wyniki sprzedaży – jak pokazuje badanie – osiąga się wtedy, gdy robot liczy, a człowiek przekonuje.

TRevPOR — Jeden, by wszystkimi rządzić

Andrzej M. Wajda — Tue, 17 Jun 2025 17:35:34 +0000

TRevPOR, czyli Total Revenue Per Occupied Room, to wskaźnik, który powinien być w centrum uwagi każdego hotelarza. Pokazuje nie tylko przychód z noclegu, ale pełną wartość finansową każdego sprzedanego room nights’a. Dlaczego TRevPOR to dzisiaj najważniejszy miernik efektywności hotelu i jak dzięki niemu zarządzać przychodami? Sprawdź, dlaczego to właśnie on „rządzi wszystkimi”.

TRevPOR — Jeden, by wszystkimi rządzić

W morzu hotelowych wskaźników, tabel, analiz i prognoz, niektóre dane stają się ważniejsze od innych. Dla mnie od kilku już lat numerem jeden jest Total Revenue Per Occupied Room, czyli TRevPOR. Nie dlatego, że dobrze wygląda w prezentacjach. Dlatego, że jest najbardziej zdroworozsądkowy, praktyczny i najbliższy rzeczywistości operacyjnej każdego hotelu. O samej sprzedaży, revenue i marketingu nie wspominając.

Dlaczego akurat TRevPOR?

Większość wskaźników hotelowych, takich jak ADR, RevPAR czy GOPPAR, opisuje wycinek naszej działalności. RevPAR uwzględnia przychody z pokoi w odniesieniu do inventory pokoi, GOPPAR do wyniku operacyjnego. Ale to właśnie TRevPOR skupia się na konkretnej transakcji: sprzedaliśmy pokój – ile faktycznie na tej jednej rezerwacji mamy lub będziemy mieć przychodów i z jakich źródeł?

Żywy pieniądz na koncie

TRevPOR to nie statystyka, którą da się podciągnąć sprytnym mianownikiem. To realna kwota, która faktycznie zasila kasę hotelu za każdy sprzedany pokój. I to de facto właśnie tym pieniądzem płacimy za wszystko: pensje, leasingi, podatki, media, inwestycje i remonty. To ten cashflow jest podporą całego systemu kosztowego hotelu, a po nim dopiero powstaje zysk. Cała operacyjna ekonomia hotelu zaczyna się dokładnie tu.

Wskaźnik wykonawczy, nie opisowy

TRevPOR pokazuje efekty. Tu i teraz. Nie potencjał, nie wyobrażenia, nie plany sprzedażowe. To, co realnie zostaje w kasie dzięki pracy działu sprzedaży, marketingu, recepcji, gastronomii i usług dodatkowych. Revenue manager może godzinami analizować ADR czy RevPAR, ale to TRevPOR mówi o rzeczywistej efektywności.

Sprzedaż przed i sprzedaż w trakcie

Wskaźnik ten uwidacznia również różnicę pomiędzy tym, co sprzedaliśmy gościowi zanim przyjechał, a tym, co sprzedać możemy w czasie pobytu. I nie są to liczby marginalne. Śniadania, kolacje, spa, upgrade’y, parking, room service — cała sprzedaż „open” w trakcie pobytu często decyduje o tym, czy hotel wygrywa finansowo czy nie. Strategia monetyzacji gościa już na miejscu może być bardziej kluczowa w dowiezieniu celów budżetowych niż sama polityka cenowa na etapie rezerwacji.

Obłożenie w tle

TRevPOR pośrednio uwzględnia również obłożenie. Jeśli zarządzamy popytem i cenami w sposób przemyślany – przy każdej sprzedanej jednostce maksymalizujemy całkowity przychód. Bo nie chodzi o to, by sprzedać cały hotel za wszelką cenę. Chodzi o to, by z każdego sprzedanego pokoju wyciągnąć maksimum jego potencjału.

TRevPOR jako narzędzie zarządzania

To wskaźnik, który łączy wszystkich: dyrektora generalnego, revenue managera, F&B, spa, recepcję, marketing. Każdy dział dokłada swoją cegiełkę do finalnego TRevPOR. Dlatego tak dobrze odsłania on kondycję całego hotelu jako organizmu.

Jeden, by wszystkimi rządzić

Dlatego właśnie TRevPOR zasługuje na miano wskaźnika wiodącego. Bo ostatecznie to ten żywy pieniądz finansuje nasze pensje, inwestycje i rozwój obiektu. Wszystko inne to pochodne. TRevPOR daje jedyną naprawdę prostą odpowiedź: ile realnie wyciągamy z każdej szansy, którą daje nam każdy sprzedany pokój.

sprzedaż hotelowa – Hotelarstwo.net | Pasjonaci Gościnności

Region hotelowej ignorancji?

Po co Karkonoszom „wojna cenowa” hoteli?

Wojna czy „wojna”?

Ceny oderwane od rzeczywistości

Kto się jeszcze trzyma?

Skutki tej strategii

Goście

Rynek

Otoczenie biznesowe

Branża

Rachunek ekonomiczny

Jedyny plus

Podsumowanie

Nowy system ocen Booking.com: Co naprawdę zmieniło się od 2025 roku?

Od „zamrożonej” reputacji do oceny w czasie rzeczywistym

Co dokładnie zmieniło się w algorytmie

Co to oznacza dla hoteli w praktyce

Szansa dla hoteli, które realnie poprawiły jakość

Koniec ochrony wynikającej z dawnej reputacji

Marketing nie kompensuje operacji

Podsumowanie

Ranking najważniejszych firmy doradczych w polskim hotelarstwie – edycja 2025

1. Dlaczego ten ranking w ogóle powstał?

2. Dominujące modele doradztwa w Polsce – co hotel powinien rozumieć przed wyborem partnera

Doradztwo inwestycyjne

Doradztwo operacyjne

Doradztwo finansowe

Doradztwo sprzedażowo–marketingowe

Doradztwo jakościowe i szkoleniowe

3. Gdzie mijają się oczekiwania hoteli i doradców?

Czas

Język

Szkolenie ≠ doradztwo

Magia vs liczby

Prezentacje

4. Pułapki wyboru doradcy hotelowego – rzeczy, o których mówi się tylko w kuluarach

Doradca to nie trener

Cena jako kryterium

Wybór na podstawie prezentacji

Wpływ social mediów

Brak celu współpracy

Brak diagnozy na start

Ranking firm doradczych

1. Hotel Professionals

Pozycjonowanie i kompetencje

Perspektywa

Rynkowa przewaga i realny wkład

2. PI Hotele & Apartamenty

Pozycjonowanie i kompetencje

Perspektywa

Rynkowa przewaga i realny wkład

3. Jacek Piasta

Pozycjonowanie i kompetencje

Perspektywa

Rynkowa przewaga i realny wkład

4. Secco

Pozycjonowanie i kompetencje

Perspektywa

Rynkowa przewaga i realny wkład

5. Profitroom

Pozycjonowanie i kompetencje

Perspektywa

Rynkowa przewaga i realny wkład

6. Karol Weber – Enjoy Your Stay

Pozycjonowanie i kompetencje

Perspektywa

Rynkowa przewaga i realny wkład

7. Hotele Plus

Pozycjonowanie i kompetencje

Perspektywa

Rynkowa przewaga i realny wkład

Wajda Hotel Consulting

Na koniec – poza rankingiem

Podsumowanie – jak wybierać doradcę hotelowego?

Storytelling zamiast rabatów. Dlaczego hotele, które opowiadają – sprzedają więcej

Dlaczego historia sprzedaje mocniej niż rabat

1. Storytelling znacząco zwiększa chęć rezerwacji

Co to znaczy w praktyce?

2. Storytelling działa, bo angażuje gościa