Google Hotel Finder (dziś funkcjonujący pod nazwą Google Hotel Ads) stał się jednym z kluczowych punktów styku hotelu z realnym popytem. Według badań odpowiada już za ponad 65% przychodów rezerwacyjnych pochodzących z wyszukiwarek.
Pytanie nie brzmi więc, czy hotel powinien tam być. Pytanie brzmi: kiedy wystarczy obecność darmowa, a kiedy płatna zaczyna faktycznie pracować na wynik.

Odpowiedzi na to pytanie dostarcza eksperymentalne badanie Cornell Center for Hospitality Research, oparte na twardych danych sprzedażowych, a nie deklaracjach czy case studies marketingowych.

Jak działa Google Hotel Finder z perspektywy hotelu

Po kliknięciu w hotel w wynikach Google użytkownik widzi dwie sekcje ofert:

• sekcję sponsorowaną (płatną) – najbardziej widoczną, zwykle zdominowaną przez OTA,

• sekcję organiczną „All options” – gdzie znajduje się darmowy link direct hotelu.

Hotel może funkcjonować w trzech trybach:

• OFF – brak obecności w GHF,

• ON – tylko darmowy link direct,

• PAID – link darmowy + płatny (sponsorowany).

Badanie sprawdziło realny wpływ każdego z tych wariantów na ruch, rezerwacje i przychody.

Najważniejsze wnioski z badania

1. Darmowa obecność zawsze ma sens

Sama obecność w GHF z darmowym linkiem:

• zwiększa widoczność,

• wzmacnia kanał direct,

• generuje niewielki, ale stabilny wzrost liczby rezerwacji,

• nie generuje żadnych kosztów mediowych.

Wniosek jest jednoznaczny: każdy hotel powinien być obecny w Google Hotel Finder co najmniej w wariancie darmowym.

2. Płatna obecność realnie zwiększa popyt

Dodanie płatnego linku powoduje:

• +84% wzrostu całkowitego ruchu,

• +41% wzrost liczby rezerwacji w porównaniu do samego wariantu ON.

Tak, część ruchu organicznego zostaje skanibalizowana przez link sponsorowany.
Ale łączny efekt jest wyraźnie dodatni – płatna widoczność poszerza „lej popytowy”, zamiast tylko przesuwać ruch.

3. Płatne reklamy nie zabijają directu

To jeden z kluczowych wniosków dla hotelarzy.

Mimo obecności OTA w sekcji sponsorowanej:

• około 80% przyrostowych rezerwacji nadal trafia do kanału direct,

• absolutna liczba rezerwacji direct rośnie,

• OTA przejmują tylko część dodatkowego popytu – i to takiego, który bez płatnej ekspozycji w ogóle by się nie pojawił.

Kiedy płatna obecność przestaje się opłacać

Najważniejszy element badania dotyczy warunków brzegowych, w których płatne reklamy tracą sens ekonomiczny.

Kluczowa zależność:

płatna obecność działa tylko wtedy, gdy hotel ma realną przyszłą dostępność pokoi.

Google Hotel Finder wyświetla reklamy na podstawie daty wyszukiwania, a nie daty pobytu.
W praktyce oznacza to, że hotel może płacić za kliknięcia na terminy, których nie jest już w stanie zmonetyzować.

Badanie pokazuje wyraźnie:

• gdy impressions są niskie, a dostępność wysoka – płatne reklamy generują realny, przyrostowy przychód,

• gdy widoczność jest już wysoka lub obłożenie zbliża się do maksimum – płatne kliknięcia nie przekładają się na dodatkową sprzedaż.

Co z tego wynika w praktyce

1. Google Hotel Ads to nie kampania „always on”

Najlepsze wyniki daje model przełącznika, a nie stałej obecności:

• włączaj płatne reklamy w okresach miękkiego popytu,

• wyłączaj je, gdy hotel i tak „sprzeda się sam”.

2. Patrz na przyszłą dostępność, nie tylko bieżące obłożenie

Decyzja o PAID powinna uwzględniać:

• liczbę realnie dostępnych pokoi w kolejnych tygodniach,

• tempo pick-upu,

• poziom organicznej ekspozycji w Google.

3. PAID najlepiej działa poza weekendami

Badanie wskazuje, że:

• dłuższe pobyty i rezerwacje wielopokojowe częściej kończą się directem,

• weekendy są bardziej OTA-prone,

• płatna obecność w środku tygodnia zwykle daje lepszą marżę.

Ograniczenia badania, o których warto wiedzieć

• Próba obejmowała małe, niezależne hotele butikowe – wyniki mogą różnić się w przypadku dużych sieci.

• Brak pełnej atrybucji OTA – część efektu popytowego ma charakter pośredni („billboard effect”).

• Nie testowano różnych pozycji reklam w sekcji sponsorowanej.

• Google Hotel Ads nadal oferuje ograniczone możliwości precyzyjnego targetowania.

Wniosek końcowy

Google Hotel Finder nie jest ani zagrożeniem, ani cudownym lekarstwem na sprzedaż.

To narzędzie przychodowe, które:

• zawsze warto wykorzystywać w wersji darmowej,

• w wersji płatnej wymaga zarządzania kontekstowego, a nie automatycznego budżetu.

Najlepsze efekty osiągają hotele, które traktują Google Hotel Ads jak:

• dźwignię w okresach słabszego popytu,

• a nie koszt, który trzeba ponosić „bo OTA tam są”.

Bo – jak pokazują dane – nie każda widoczność jest warta swojej ceny.

Podsumowanie

Darmowa obecność w Google Hotel Finder powinna być standardem dla każdego hotelu – zwiększa widoczność i wzmacnia sprzedaż bezpośrednią bez dodatkowych kosztów. Płatne reklamy mogą znacząco zwiększyć popyt i liczbę rezerwacji, ale tylko wtedy, gdy hotel ma realną przyszłą dostępność i nie wykorzystuje jeszcze pełnego potencjału ekspozycji organicznej. Największym błędem jest traktowanie Google Hotel Ads jako kampanii stałej. Dane jasno pokazują, że to narzędzie, które najlepiej działa w modelu dynamicznym – włączane w okresach słabszego popytu i wyłączane, gdy hotel zbliża się do pełnego obłożenia.

Źródło: business.cornell.edu/centers/chr/ via hotelnewsresource.com

Foto: google.com

Autorem artykułu jest Martin Soler i został opublikowany za jego zgodą. Oryginalny wpis -> MCP: The Tech Switchboard Hotels Might Actually Need.

Zachęcam również do śledzenia newslettera Martina -> Tell Newsletter.

W hotelarskim świecie technologii zaczyna krążyć nowy trzyliterowy skrót (tak, wiemy…): MCP. I zanim ziewniesz i klikniesz „usuń”, warto się na chwilę zatrzymać – ten akurat może mieć sens.

MCP oznacza Model Context Protocol, a nie „Middleware Control Platform” (przynajmniej na razie). Jeśli pierwsi dostawcy mają rację, nie jest to tylko kolejne narzędzie integracyjne. Może stać się bezpośrednią dźwignią przychodów. A to już wystarczający powód, by się temu przyjrzeć.

Najprościej mówiąc, MCP można opisać jako centralę przełączającą. Jeden punkt wejścia dla agentów AI, chatbotów (albo dowolnych innych narzędzi). Łączą się one z serwerem MCP, a stamtąd mogą uzyskać dostęp do silnika rezerwacyjnego – ale równie dobrze do PMS-u, CRS-u, CRM-u, strony internetowej, narzędzi do zarządzania reputacją, systemów spa, rezerwacji pola golfowego, a nawet menu hotelowej kawiarni, jeśli tylko zechcesz. Jedno wejście – wszystko na wyjściu.

Co istotne, MCP nie przechowuje danych. Nie pojawiają się więc typowe problemy z synchronizacją, cache’em, PCI czy bólami głowy związanymi z RODO. Protokół jedynie kieruje zapytanie tam, gdzie faktycznie znajdują się dane, pobiera je i zwraca wynik. Bez magazynowania, bez pamięci – tylko wspólny język, zestaw reguł i mechanizm routingu. To coś w rodzaju tłumacza działającego w czasie rzeczywistym, z wbudowanymi zasadami przekierowań.

Oczywiście, opóźnienia (latency) nadal będą wyzwaniem. Nie ma tu magii. To jednak przeszkoda czysto techniczna, a nie strukturalna.

Dlaczego to ma znaczenie dla hoteli? Bo MCP po raz pierwszy daje im realną możliwość udostępnienia całego ekosystemu danych agentom AI (lub innym systemom korzystającym z tego protokołu) bez konieczności budowania integracji API po API. Wystarczy pomyśleć o rezerwacji całego pobytu: pokoju, F&B, wellness, preferencji w trakcie pobytu, lojalności. A do tego dochodzi jeszcze cała masa dodatkowych danych, które potencjalnie mogą być wykorzystane.

Teoretycznie hotel korzystający z MCP mógłby odblokować zupełnie nowe strumienie sprzedaży bezpośredniej. Protokół mógłby stać się standardem, z którego korzystają agenci AI – zamiast pojedynczych, punktowych połączeń, które dziś i tak w pierwszej kolejności prowadzą do OTA. Agent AI podpięty do MCP mógłby zarezerwować pokój, spa, transfer z lotniska, pakiet rodzinny i legowisko dla psa – wszystko na bazie danych hotelu, a nie ujednoliconych danych stron trzecich.

Jesteśmy jednak na bardzo wczesnym etapie. Nie ma jeszcze dominującego standardu. Ale jeśli MCP faktycznie uprości dostęp do rozproszonych danych hotelowych, może okazać się tym brakującym elementem infrastruktury, na który branża czeka od lat.

Pozostaje pytanie: gdzie taki MCP powinien „siedzieć”?
Czy przy PMS-ie, jako najbardziej wiarygodnym źródle danych?
Czy jako rozwiązanie zewnętrznego dostawcy (kolejnego…), który zarządza wszystkimi API do pozostałych systemów?

Jeśli MCP znajdzie się przy PMS-ie, istnieje ryzyko ograniczeń w dostępie albo wysokich opłat za podłączenie (to już bywało). Z drugiej strony, niektóre systemy CRS również zaczynają „korygować” swoje, delikatnie mówiąc, ambitne stawki za API.

Materiał do przemyśleń.

Źródło: substack.com/@martinsoler

Foto: Martin Soler / en.10minhotel.com

Ci, którzy mnie znają, wiedzą, że przez lata uważałem inaczej. Dziś widzę to zupełnie inaczej.
Zmiana perspektywy nie wynika z teorii, lecz z praktyki – z pracy z wieloma obiektami, analiz przychodów i rozmów z hotelarzami, którzy realnie wdrożyli model „direct-first” lub nawet „direct-only”.

I właśnie na tej praktyce opiera się wniosek: direct booking to przede wszystkim decyzja tożsamościowa oraz wizerunkowa. Nie strategiczna.

Direct only – model, który działa pod warunkiem spójności

Na polskim rynku da się funkcjonować w formule „direct only”. Mówię to na podstawie danych revenue, nie GOP – komunikowanych samodzielnie przez hotele, które w tej formule sprzedają.

Z mojej praktyki wynika jednak, że również z perspektywy GOP, w wybranych lokalizacjach (góry, resorty, morze) model bezpośredni może być nie tylko możliwy, ale wręcz naturalny – na pewno w najwyższych sezonach.

Czym różni się decyzja strategiczna od decyzji tożsamościowej?

Decyzja strategiczna to taka, która niesie ze sobą ryzyko egzystencjalne dla biznesu – może zmienić strukturę kosztów, przychodów lub operacji na tyle głęboko, że wpływa na zdolność firmy do przetrwania.

Model direct-only tego ryzyka nie niesie.

Owszem, wymaga:

• konsekwentnej komunikacji,

• dobrze poukładanych procesów sprzedażowych,

• zrozumienia własnego gościa,

• jakości w obsłudze i produkcie.

Jednak hotele, które działają w ten sposób, potrafią funkcjonować stabilnie i z zyskiem. Mogą rosnąć. Mogą budować markę. Nie jest to zakład „o być albo nie być”.

Dlatego nie klasyfikuję tego jako decyzji strategicznej w sensie biznesowym.

Direct booking jako manifest marki

Dla mnie direct booking to przede wszystkim wybór tożsamościowy.
Jest to deklaracja dotycząca tego, jak hotel chce istnieć na rynku i jak chce rozmawiać z gościem.

To manifest mówiący:

• kim jesteśmy jako marka hotelowa,

• komu ufamy w procesie sprzedaży,

• jaką historię chcemy opowiadać o naszym obiekcie,

• jakie wartości są dla nas ważne,

• z kim – i na jakich zasadach – chcemy budować relacje.

Sprzedaż bezpośrednia nie jest więc wyłącznie systemem rezerwacyjnym i kampaniami marketingowymi.

Jest sposobem myślenia o relacji z gościem: bezpośredniej, autentycznej i pozbawionej pośredników, którzy sprowadzają hotel do jednej z wielu opcji w wyszukiwarce.

To wybór komunikacji, który mówi: potrafimy sami generować popyt i konwertować gości, bo znamy ich najlepiej.

Czym direct booking NIE jest

Dla jasności warto podkreślić, czym direct booking nie jest:

• nie jest strategią obronną przed OTA,

• nie jest próbą uniknięcia prowizji jako głównego celu,

• nie jest chwilowym trendem,

• nie jest gwarantem wyższej marży w każdej sytuacji.

Traktowanie sprzedaży bezpośredniej wyłącznie jako sposobu na tańszy kanał prowadzi do uproszczeń i rozczarowań. Bez spójnej marki i wartości dodanej hotel szybko trafia w pułapkę konkurowania ceną – a to automatycznie wzmacnia rolę OTA.

Świadoma narracja, która finalnie broni się finansowo

Najciekawsze w całym zjawisku jest to, że podejście tożsamościowe i wizerunkowe bardzo często przynosi twardy rezultat finansowy.
Hotele, które konsekwentnie budują własną narrację i realną wartość dla gości, najczęściej notują:

• wzrost udziału sprzedaży bezpośredniej,

• większą kontrolę nad polityką cenową,

• stabilne wyniki w sezonach wysokich,

• wyższą lojalność gości powracających.

Co więcej – kiedy komunikacja marki jest autentyczna, a produkt solidny, direct booking staje się naturalną konsekwencją jakości, a nie wynikiem walki z OTA.

Podsumowanie: direct booking to decyzja o tym, kim jesteśmy

Direct booking to nie strategia zastępująca inne. To wybór tożsamościowy i komunikacyjny – sposób, w jaki hotel definiuje siebie i swoje miejsce na rynku. Jest fundamentem narracji, która pozwala marce mówić własnym głosem i budować trwałe relacje z gościami.

A czy to się opłaca? Tak. I coraz częściej. Zwłaszcza tam, gdzie za deklaracją niezależności stoi realna wartość, a nie tylko hasło marketingowe.

Foto: Canva/AI

„A co mają siedzieć i nic nie robić za 5 dych za godzinę?”

Kiedy wysłałem znajomemu z branży „kreatywny” materiał do oceny, nie spodziewałem się, że dostanę w odpowiedzi coś, co w zasadzie streści cały ten wpis jednym zdaniem.

To zdanie – pozornie kąśliwe a wręcz złośliwe – ma w sobie więcej prawdy o marketingu hotelowym niż większość paneli branżowych. Jest brutalnie szczere. I przez to trafia w sedno.

Gdy storytelling zastępuje strategię

W hotelarstwie lubimy mówić o kreatywności, emocjach, storytellingu, o tym, jak ważne jest opowiadać historię marki. Tyle że w rzeczywistości wiele „historii” zaczyna się i kończy na przypadkowym filmiku nagranym telefonem, który nikt nie wie, co dokładnie ma osiągnąć.

Kiedy patrzę na to z boku, widzę ogrom wysiłku… i właściwie żadnej strategii.
Zespoły często działają w dobrej wierze – bo ktoś im powiedział, że „trzeba coś wrzucać”, że „algorytm lubi aktywność”.
Problem polega na tym, że nikt im nie powiedział, dlaczego w ogóle robi się marketing.

Wtedy właśnie zaczyna się cały chaos. Zaczynają powstawać działania, które wyglądają jak marketing, pachną jak marketing, sprawiają wrażenie marketingu – ale nim nie są.

A przecież w hotelu, który działa jako marka, każda czynność powinna mieć swoje miejsce i swoje zadanie. Nawet pozornie „banalny” post powinien wynikać z czegoś większego niż potrzeba „publikacji raz na tydzień”.

Gdzie naprawdę leży problem

Nie chodzi o jakość filmików. Nie chodzi o to, czy ktoś nagrał to poziomo czy pionowo. Nie chodzi o dobór muzyki. Chodzi o to, że zespoły działają w próżni informacyjnej.

Nie wiedzą:

• jaki jest cel działań,

• jakie znaczenie mają ich treści w całym procesie pozyskiwania gości,

• czego dokładnie oczekuje się od marketingu w ich hotelu.

Efekt?
Marketing staje się aktywnością zastępczą – czymś, co robi się dlatego, że „trzeba coś robić”.
A kiedy coś nie jest osadzone w procesie i strategii, nie może przynieść żadnego efektu, poza tym, że wygląda jak praca.

Wtedy zaczyna rosnąć największa zmora branży – wskaźniki próżności.
Statystyki, które karmią ego, ale nie biznes. Ten schemat wygląda zawsze tak samo: dzieje się bardzo dużo, ludzie są zajęci, materiały powstają – a w danych?

Zero zmiany.

To nie jest problem umiejętności. To problem braku ramy.

Najprostszy test: czy w Twoim hotelu w ogóle istnieje marketing?

Jeśli chcesz sprawdzić, czy marketing w Twoim hotelu istnieje naprawdę, nie potrzebujesz audytu ani narzędzi.

Wystarczy jeden test:

Wyobraź sobie, że od jutra znikają wszyscy pośrednicy.
Nie ma OTA.
Nie ma partnerów.
Nie ma zewnętrznych kanałów sprzedaży.

Zostaje tylko Twoja strona www, Twoje działania i Twoja marka.

I teraz kluczowe pytania:

• Czy masz przygotowane procesy, aby utrzymać obłożenie?

• Czy Twoja komunikacja jest w stanie przyciągnąć gości bez pomocy z zewnątrz?

• Czy masz narzędzia i treści, które realnie niosą sprzedaż?

Jeśli ta wizja wywołuje zimne poty – to nie masz marketingu.
Masz zestaw działań, które podtrzymują iluzję marketingu tak długo, jak długo działa OTA.

To nie oskarżenie.
To punkt wyjścia.

Marketing to system. Nie ozdoba

Marketing hotelowy nie jest rzemiosłem tworzenia ładnych materiałów. Jego fundamenty są dużo bardziej przyziemne i jednocześnie dużo bardziej strategiczne.

To marketing:

• definiuje, dlaczego gość ma wybrać właśnie Twój obiekt,

• tworzy przewagę, która usprawiedliwia cenę,

• reguluje koszt pozyskania gościa i rentowność sprzedaży,

• decyduje o odporności marki na sezonowość, wahania popytu i kryzysy.

Treści? Kampanie? Rolki? To dopiero efekt końcowy. Treść jest narzędziem, nie celem. Forma jest skutkiem, nie początkiem.

Jeśli zespół nie zna celu, nie rozumie strategii, nie wie, po co to robi – działa intuicyjnie. Instynktownie. Chaotycznie. I zwykle w oderwaniu od tego, co naprawdę decyduje o wyniku.

Kiedy marketing działa, wszystko zaczyna się łączyć

Marketing, który istnieje naprawdę, zmienia całą organizację.

Zespół:

• nie improwizuje,

• nie zgaduje,

• nie „wrzuca czegoś”, żeby było,

• działa świadomie, bo widzi cały proces.

Wtedy dopiero zaczynają się rzeczy, które nie są wynikiem szczęścia, ale procesu:

• większa świadomość marki,

• wyższa konwersja,

• sensowne koszty pozyskania,

• lepsza cena,

• większa odporność operacyjna hotelu.

Marketing przestaje być rozproszonym zbiorem przypadkowych aktywności. Staje się narzędziem sterowania biznesem.

Puenta? Bardzo prosta. I bardzo niewygodna

Jeśli marketing w hotelu sprowadza się do tego, żeby „coś wrzucić”, to nie jest marketing. To rytuał, który ma zagłuszyć jedno pytanie:

Po co my to właściwie robimy?

I wbrew pozorom – to nie zespół jest winny. Zespół pracuje w ramach, które mu stworzono. Albo w których nikt nie zadał sobie trudu, by je stworzyć.

Marketing nie jest po to, żeby było widać, że coś się dzieje.
Marketing jest po to, żeby hotel działał lepiej, stabilniej i mądrzej.

A jeśli tej funkcji nie dowozi, to nie jest problem komunikacji.
To jest problem braku myślenia marketingowego w organizacji.

Dopóki to się nie zmieni, będą powstawały kolejne filmiki, kolejne kampanie, kolejne „treści”, które niczego nie zmieniają.

Bo żeby marketing istniał, najpierw ktoś musi wiedzieć, czym on w ogóle jest.

Podsumowanie

Hotelowy marketing rzadko upada z braku kreatywności. Upada tam, gdzie nie ma ramy, celu i decyzji. Dopóki działania komunikacyjne powstają „dla aktywności”, a nie „dla efektu”, dopóty będą tworzyć jedynie iluzję marketingu – ładną, zajętą, ale kompletnie nieskuteczną. Prawdziwy marketing zaczyna się dopiero wtedy, gdy hotel potrafi samodzielnie przyciągać gości, budować przewagę i utrzymywać wynik bez podpórek z zewnątrz. A to wymaga nie kolejnych filmików, ale myślenia strategicznego. Jeśli hotel tego nie ma – nie ma też marketingu. Tylko jego rytuały.

Foto: AI/ChatGPT

Co konkretnie robić jako hotel?

Mirai sugeruje 7 działań:

1. Traktuj Black Friday jak dłuższą kampanię, z przygotowaniem komunikacji i landing page wcześniej.

2. Zbuduj przewagę cenową direct na kluczowe dni, zamiast ślepo dawać „tę samą zniżkę wszędzie”.

3. Zaostrz zasady anulacji na OTA, łagodniejsze oferuj na własnej stronie (ale z przemyślaną, nie dumpingową ceną).

4. W resortach skup się na przedsprzedaży sezonów w direct – OTA i tak będą miały wysokie anulacje.

5. Segmentuj długość pobytu: long staye i lepsze typy pokoi – tylko na stronie, OTA dla krótkich wypadów.

6. Podnieś budżety marketingowe w tych dniach – dane pokazują, że ROAS i konwersja znacząco rosną.

7. Monitoruj ceny i dostępność w czasie dnia, kontrolując wieczory (Booking) i noce (Expedia), żeby direct nie przegrywał.

Podsumowanie

Skuteczny Black Friday w hotelu wymaga przede wszystkim świadomej gry o kanał bezpośredni. Najlepiej przygotowane obiekty zaczynają wcześniej, budują przewagę na własnej stronie, tną ryzyka (anulacje), podnoszą budżety, precyzyjnie segmentują pobyty i kontrolują ceny tam, gdzie poszczególne OTAs „mają swoje godziny”. To wszystko razem tworzy przewagę, której nie da się osiągnąć samym rabatem. Klucz jest w strategii, a nie w wysokości zniżki.

Pełną analizę 7 insightów i 7 działań rekomendowanych przez Mirai znajdziesz w oryginalnym artykule: „7 insights (+7 actions) that will make you say “yes” to Black Friday” dostępny na stronie Mirai.

Źródło: mirai.com

Foto: pexels.com/@Karola G

Wstęp

Nie każdy dział rezerwacji sprzedaje.
Czasem odbiera telefony, przekazuje informacje, wystawia potwierdzenia – ale to jeszcze nie sprzedaż.

Różnica między „obsługą rezerwacji” a „działem sprzedaży indywidualnej” to nie semantyka, tylko pieniądze. W jednym przypadku gość dzwoni, pyta i znika. W drugim – zostaje, rezerwuje i wraca.

W tym tekście nie ma nic o technikach sprzedaży, magicznych skryptach ani złotych standardach. Jest za to o tym, jak ułożyć dział rezerwacji i recepcji tak, żeby naprawdę sprzedawał – codziennie, konsekwentnie i z wynikami, które widać w raporcie miesięcznym.

Sprzedaż kończy się na słuchawce, ale skuteczność zaczyna się w strukturze.

1. Słuchaj i ucz się od praktyków

Jeśli już potrzebujesz szkolić zespół – rób to z trenerami, którzy naprawdę sprzedali choć jeden pokój.
Bo jeśli pracujesz w dużym, doświadczonym i okrzepniętym obiekcie, może się okazać, że najlepszymi trenerami sprzedaży indywidualnej są… Twoi pracownicy.

Ci, którzy codziennie sprzedają, znają swoich gości, słyszą ich emocje przez słuchawkę i osiągają wyniki, o jakich niejeden szkoleniowiec mógłby tylko opowiadać.
Wystarczy ich wysłuchać i pozwolić uczyć innych.

A jeśli już zapraszasz zewnętrznych trenerów – wybieraj takich, którzy zaczynają od pytania: ile macie linii, ilu ludzi i jaki jest ruch telefoniczny? Bo właśnie tam zaczyna się prawdziwa sprzedaż.

Jak też tych, którzy pracują na przykładach pozytywnych podczas warsztatów a nie negatywnych. Błędy wskazać łatwo. Pozytywne przykłady w dynamice rozmowy i pracy działu rezerwacji już trudniej. Tutaj konieczna jest praktyka.

2. Co najmniej jedna słuchawka (numer) mniej niż uszu do jej odebrania

Zasada prosta jak budowa cepa (przepraszam za ten kolokwializm): jeśli masz cztery osoby i pięć numerów – nie zwiększysz odbieralności. Nigdy. To czysta matematyka i zdrowy rozsądek.

Zbyt wiele numerów to chaos, zbyt mało słuchawek – frustracja gości. Brzmi banalnie, ale to jeden z najczęstszych grzechów hoteli.

Mam nawet wspomnienie rodem z Monty Pythona z jednego miejsca, gdzie decydenci naprawdę nie mogli zrozumieć, że więcej numerów nie oznacza więcej odebranych telefonów. O tym będzie jeszcze osobny wpis.

3. Kanibalizacja telefonów w centralnym dziale rezerwacji

W podobną pułapkę – proporcji między liczbą urządzeń, numerów i ludzi – wpadają często centralne lub łączone działy rezerwacji.

Pozorne oszczędności i „optymalizacja” zatrudnienia (czytaj: łączenie kilku działów w jeden) kończą się spadkiem wszystkich kluczowych wskaźników: odbieralności, konwersji i sprzedaży.

Agent sprzedający hotel A nie odbiera właśnie telefonu do hotelu B – a klient dzwoni dalej.
Oddzwonienie? Za późno. Sprzedaż uciekła do tego, kto odebrał pierwszy.

4. Wystarczająca liczba osób

Na zmianie i w zespole. Dostosowana do realnego popytu, czyli liczby dzwoniących telefonów i godzin szczytu.

To wprost wynika z dwóch powyższych punktów – nie da się sprzedawać skutecznie bez odpowiedniej liczby rąk i uszu na zmianie.

Obsługa „na pół gwizdka” w godzinach największego ruchu kosztuje więcej niż etat, którego próbujesz uniknąć.

5. Raportowanie i praca na KPI

Liczby są sprzymierzeńcem, nie batem.
Monitoruj:

• liczbę telefonów przychodzących,

• liczbę odebranych,

• procent odbieralności,

• średnią wartość rezerwacji,

• średni czas rozmowy.

Nie po to, by tworzyć presję, lecz by konstruktywnie diagnozować spadki, spowolnienia i momenty przeciążenia.
Dobre dane nie służą kontroli i wyciąganiu konsekwencji – służą poprawie skuteczności.

6. Wiedza produktowa to podstawa sprzedaży

Nie można skutecznie sprzedawać czegoś, czego się nie zna.
Dlatego dział rezerwacji powinien regularnie poznawać obiekt – nie tylko z folderu, ale z perspektywy gościa.

Zwiedzanie pokoi, restauracji, SPA, rozmowy z zespołem F&B czy housekeepingiem – to powinna być może nie codzienna praktyka ale regularna, okresowa rutyna już tak.

Agent rezerwacji, który wie, że pokój X ma widok na las i cichsze położenie, sprzeda go lepiej niż ktoś, kto czyta ze „ściągi” – aczkolwiek te również są potrzebne.

7. Współpraca z marketingiem i revenue

Rezerwacja to nie samotna wyspa.
Jeśli zespół sprzedażowy nie zna aktualnych kampanii marketingowych, promocji czy ograniczeń dostępności, traci okazje. Aczkolwiek to kamyczek nie do samego działu rezerwacji tylko marketingu.
Z kolei marketing, który nie zna obiekcji gości, tworzy komunikaty „do nikogo”.

Wystarczy krótkie, cotygodniowe spotkanie między marketingiem, revenue i rezerwacją, by nagle wszystkie liczby zaczęły się zgadzać.

8. Technologia ma wspierać, nie przeszkadzać

System PMS, kanały dystrybucji, centrala telefoniczna – to narzędzia, nie cele same w sobie.
Dobrze skonfigurowany system rezerwacji to taki, który skraca czas rozmowy i pozwala agentowi skupić się na gościu, a nie na klikaniach.

Nie każ korzystać zespołowi z CRM, jeśli ma lepszą konwersję wysyłając oferty mailem.
Naprawdę nie chodzi o to, żeby dowieźć cele biznesowe partnera, bo przytuliłeś incentive – tylko o to, żeby zwiększyć sprzedaż w hotelu.

Zbyt złożone procedury, nadmiar okienek i brak automatyzacji to nie „kontrola procesu” – to tracony czas i koszty utraconej sprzedaży.

Podsumowując:
Dobrze zorganizowany dział rezerwacji to nie ten, który ma najlepszy skrypt rozmowy, tylko ten, który ma właściwą strukturę, odpowiednią liczbę ludzi, świadomych swoich wskaźników, znających produkt i współpracujących z resztą hotelu.

Foto: pexels.com/@TimaMiroshnichenko

Marketing hotelowy to sztuka trudna i często niewdzięczna – wymaga łączenia empatii, analityki, kreatywności i strategicznego myślenia. Ale choć błędy się zdarzają, są też działania, które nie powinny mieć miejsca nigdy. W tym artykule rozbieram na czynniki pierwsze dwa kardynalne błędy oraz jedną absolutną zbrodnię, których należy bezwzględnie unikać.

1. Promowanie we własnych kanałach reklam płatnych w innych mediach

Płacisz raz, a oddajesz trzy razy więcej.

Płacisz za artykuł sponsorowany w prasie branżowej lub na portalu ogólnotematycznym. W porządku. Ale co robisz dalej? Wrzucasz go na Facebooka, dodajesz link do Instastory, a w newsletterze chwalisz się: „Napisali o nas!”?

To nie jest promocja hotelu. To promocja medium, któremu zapłaciłeś.

Komunikacyjnie – mocno dyskusyjny ruch. Hotel sam się chwali, że zapłacił, by o nim napisano.
Wizerunkowo – żadna wartość.
Zasięgowo – żadne liczby, bo link prowadzi na obcy portal.
SEO – stracona szansa, bo wszystko klika się im, a nie Tobie.
Do tego wprowadzenie szumu do analityki performance – nie jesteśmy w stanie zbadać efektywności opłaconego kanału i reklamy w nim.

Zasada:
Jeśli już musisz kupić publikację zewnętrzną – użyj jej jako amunicji PR-owej w działaniach zamkniętych: dla partnerów, w ofertach B2B, przy przetargach, na spotkaniach. Ale nie promuj jej w swoich kanałach. Twoje media społecznościowe, newslettery i blog mają budować wartość Twojej marki, a nie cudzej.

2. Promowanie we własnych kanałach sprzedaży pokoi u pośredników

Dajmy zarobić prowizję, skoro możemy mieć rezerwację bez niej.

„Sprawdź naszą ofertę na … – tylko teraz 20% taniej!”
Albo jeszcze lepiej – link do Booking.com.

Tymczasem każdy, kto trafił na Twój profil lub czyta Twojego maila, już jest w Twoim lejku sprzedażowym. To klient, którego możesz przekierować na swoją stronę, do swojego systemu rezerwacji, do swojej bazy danych.

Zamiast tego wysyłasz go do pośrednika, płacąc prowizję.

To nie błąd – to sabotaż.

Zasada:
Własne kanały służą do komunikacji z gościem bez pośredników. Nawet jeśli masz świetną ofertę u OTA – stwórz jej lustrzaną wersję u siebie i promuj tę wersję. A jeżeli nie możesz (bo np. pośrednik narzuca politykę cenową) – tym bardziej nie promuj tej oferty w kanałach własnych.

3. Publikowanie wizerunku gości bez ich zgody

Zbrodnia. Dosłownie.

Stories na Instagramie. Filmiki z drona. Zdjęcia z eventów.
Na leżakach – goście.
W jacuzzi – goście.
Na śniadaniu – dzieci.

Z perspektywy RODO i prawa do wizerunku to nie „marketing”, tylko naruszenie prywatności.
Prawnikiem nie jestem, ale ostatnio przetoczyła się przez internet burzliwa dyskusja o publikacji wizerunków dzieci z turniejów PZPN. Tam, nawet przy obligatoryjnych zgodach, sytuacja nie była jednoznaczna. A co dopiero, jeśli tych zgód nie posiadamy.

Publikacja wizerunku w ten sposób to mocne naruszenie zaufania.
Dawno temu pisałem o prywatności w hotelu – jednej z fundamentalnych potrzeb, które musi zaspokoić (a w tym przypadku zapewnić) hotel.

Goście przyjeżdżają do hotelu odpocząć, pobyć w spokoju, czasem incognito, czasem z rodziną, czasem po prostu w dresie. O sytuacjach naprawdę wrażliwych nawet nie wspominając. Jeśli potem widzą swoje zdjęcie w relacji na Instagramie, mogą nie tylko się zdenerwować. Mogą też nigdy nie wrócić.
A w niektórych okolicznościach – skutecznie eskalować sprawę sądownie.
To naprawdę nie są żarty.

Zasada:
Wizerunek gości publikujemy tylko wtedy, gdy:

• wyrazili pisemną zgodę,

• są rozpoznawalni i wyraźnie uczestniczą w nagraniu (np. świadomie mówią do kamery),

• lub są elementem „tła”, a ich sylwetki nie są kluczowe dla kadru (czyli nie można ich zidentyfikować).

Ale i tak – pytaj. Lepiej dwa razy zapytać, niż raz przeprosić w sądzie.

Podsumowanie

Hotel nie potrzebuje spektakularnych kampanii, by dobrze sprzedawać.
Potrzebuje świadomych działań i unikania poważnych błędów. A już na pewno tych trzech:

• Nie promuj własnej, opłaconej reklamy.

• Nie wysyłaj swoich klientów do pośredników.

• Nie publikuj zdjęć gości bez ich zgody.

Marketing to budowanie relacji, nie skracanie dystansu na siłę.
Zaufanie gości to kapitał, który łatwo stracić – i bardzo trudno odzyskać.

Foto: Pexels.com/@Jan van der Wolf