Choice Hotels International ogłosiła start nowej, globalnej kampanii marketingowej skoncentrowanej na wartościach związanych z podróżowaniem. Inicjatywa została uruchomiona 20 stycznia 2026 roku i obejmuje rynki międzynarodowe.

Kampania została zaprojektowana jako długofalowa platforma komunikacyjna dla całej grupy marek Choice Hotels. Jej głównym założeniem jest podkreślenie roli podróży w realizacji osobistych i zawodowych celów gości oraz znaczenia hoteli jako elementu wspierającego te potrzeby.

Jak informuje spółka, przekaz kampanii ma akcentować funkcjonalność, dostępność oraz spójność doświadczeń oferowanych przez portfolio marek Choice Hotels w różnych segmentach rynku.

Działania realizowane będą w kanałach cyfrowych, mediach tradycyjnych oraz w bezpośrednich punktach styku z gościem. Obejmują m.in. reklamy wideo, komunikację online oraz materiały wykorzystywane w hotelach, przy zachowaniu jednolitego globalnego przekazu dostosowanego do lokalnych rynków.

Choice Hotels wskazuje, że inicjatywa stanowi odpowiedź na zmieniające się oczekiwania podróżnych, którzy coraz częściej kierują się nie tylko ceną i lokalizacją, lecz także zgodnością oferty z własnymi wartościami i stylem życia. Kampania jest elementem szerszej strategii marketingowej spółki na kolejne lata.

Źródło: media.choicehotels.com via hotelnewsresource.com

Soft brand hotelowy bywa przedstawiany jako bezpieczna alternatywa między niezależnością a siecią. W praktyce często oznacza utratę własnej tożsamości, wysokie koszty i pozorne bezpieczeństwo zamiast realnej strategii. Sprawdź, kiedy soft brand ma sens, a kiedy blokuje długoterminową wartość hotelu.

Soft brandy hotelowe od kilku lat robią się coraz bardziej popularne na rynku hotelowym. Są komunikowane jako złoty środek między pełną niezależnością a wejściem do klasycznej sieci. Trochę marki, trochę autonomii, trochę „bezpiecznego parasola”.

Brzmi rozsądnie. Nawet bardzo.

Problem zaczyna się wtedy, gdy na chwilę odłożymy marketingowe hasła i zaczniemy analizować ten model na chłodno.

I wtedy obraz robi się co najmniej osobliwy.

Jak wygląda układ soft brandowy w praktyce?

Jeśli uprościć to do fundamentów, układ soft brandowy wygląda tak:

• nie dostajesz pełnoprawnej marki,
• oddajesz w znacznej mierze własną,
• płacisz jak za markę.

Nie kupujesz brandu, który sam z siebie generuje popyt, rozpoznawalność i premię cenową. Jednocześnie Twoja własna nazwa, narracja i sposób komunikacji muszą zostać podporządkowane parasolowi sieci. Na końcu wciąż pojawiają się realne koszty: opłaty, audyty, standardy, procedury i ograniczenia.

Już na tym etapie widać, że to układ asymetryczny. Ryzyko zostaje po stronie hotelu. Wartość – jest rozmyta.

Know-how sieci – realna wartość czy obietnica?

Najczęstszy argument w obronie soft brandów brzmi: „dostajesz know-how sieci”. I warto tu być uczciwym.

Tak – know-how bywa pomocne. Systemy, procedury, doświadczenia z innych obiektów mogą coś uporządkować. Problem w tym, że bardzo często:

• jest zbyt ogólne,
• niedostosowane do konkretnego hotelu,
• oparte na best practices, które działają gdzie indziej, ale niekoniecznie tu,
• nie uzasadnia kosztów oraz ograniczeń, które przyjmujesz na siebie.

W praktyce oznacza to m.in. ograniczenie własnej promocji, podporządkowanie komunikacji standardom sieci, utrudnioną dystrybucję poza systemem oraz mniejszą elastyczność cenową i ofertową.

To nie jest „lekka współpraca partnerska”. To realne ograniczenie decyzyjności w kluczowych obszarach biznesu.

Dystrybucja sieciowa jako argument? To za mało

Kolejny często powtarzany argument brzmi: „sieć dowiezie dystrybucję”. Tylko że jeśli Twój hotel stoi biznesowo wyłącznie na dystrybucji sieciowej, to problemem nie jest brak soft brandu.

Problem jest znacznie głębszy.

I co ważne – to nie jest problem operacyjny, tylko strategiczny, na poziomie inwestycyjnym hotelu.

Dystrybucja:

• nie zastąpi pozycjonowania,
• nie zbuduje lojalności,
• nie stworzy powtarzalnego powodu wyboru.

Jeżeli bez logo sieci Twój hotel znika z rynku, to nie znaczy, że potrzebujesz soft brandu. To znaczy, że nigdy nie zbudowałeś własnej propozycji wartości – a dystrybucja została podstawiona w miejsce strategii. Jeśli chcesz zobaczyć ten mechanizm na szerszym tle, to wątek „dystrybucja jako proteza” dobrze widać też przy analizie nowych architektur sprzedaży w artykule Universal Commerce Protocol: architektura, która może i z pewnością zmieni dystrybucję hotelową.

Największa pułapka soft brandu

I tu dochodzimy do sedna.

Dołączając do soft brandu:

nie dostajesz pełnej mocy brandowej,
a jednocześnie blokujesz sobie możliwość zbudowania własnej.

Oddajesz przyszłą wartość w zamian za krótkoterminowe, pozorne bezpieczeństwo. Bezpieczeństwo, które znika w momencie pierwszego kryzysu, zmiany strategii sieci albo wzrostu kosztów.

Soft brand nie buduje Twojej marki. On co najwyżej amortyzuje brak decyzji.

Własna marka kontra „prawie-marka”

Budowanie własnej marki hotelowej to proces. Czasochłonny, wymagający konsekwencji i często niewygodny. Ale to jedyna droga do:

• realnej premii cenowej,
• niezależności dystrybucyjnej,
• kontroli narracji,
• długoterminowej wartości obiektu.

Soft brand kusi obietnicą skrótu.
Problem w tym, że ten skrót bardzo często prowadzi donikąd.

Jeśli temat marki chcesz zobaczyć w szerszym kontekście (czyli nie tylko „logo”, ale cały ekosystem i gra interesów), to warto zajrzeć do Wielkiego Koła Brandów Hotelowych – mapy globalnego ekosystemu marek hotelowych oraz do tagu marki hotelowe.

Pytanie, które naprawdę warto sobie zadać

Nie: czy soft brand jest modny. Nie: czy inni tak robią.

Tylko jedno, znacznie trudniejsze pytanie:

czy naprawdę opłaca się rezygnować z własnej tożsamości za „prawie-markę”, która nie buduje Twojej?

Bo skuteczność – jak zwykle w hotelarstwie – nie bierze się z logo nad drzwiami. Tylko ze świadomej decyzji, co i po co budujesz.

Jeśli chcesz dopiąć to praktycznie od strony kanałów i tożsamości (a nie „walki z OTA”), spójrz też na wątek direct booking jako decyzji wizerunkowej i tożsamościowej.

FAQ – pytania, które realnie zadają hotelarze

Czym różni się soft brand od klasycznej sieci hotelowej?

Soft brand nie daje pełnej siły marki ani „automatycznego” popytu, ale potrafi wprowadzić ograniczenia znane z sieci: standardy, procedury i wpływ na komunikację. W efekcie to często kompromis, który nie przekłada się na realną wartość strategiczną hotelu.

Czy soft brand zwiększa sprzedaż hotelu?

Może poprawić widoczność w dystrybucji, ale nie zastąpi pozycjonowania, lojalności i własnej propozycji wartości. Bez strategicznej pracy nad marką i kanałami sprzedaży efekt bywa krótkotrwały – a koszty zostają.

Kiedy soft brand może mieć sens?

Najczęściej jako rozwiązanie przejściowe lub narzędzie operacyjne, gdy masz jasny plan, co robisz „po drodze” z własną marką. Jeśli soft brand ma być substytutem strategii, to zwykle kończy się blokadą długoterminowej wartości obiektu.

Foto: Gemini

PropertyNews.pl przeprowadziło wywiad z braćmi Janem i Szymonem Wróblewskimi, twórcami Zdrojowa Invest & Hotels i wieloletnimi operatorami obiektów hotelowych.
Całość rozmowy Hotelarstwo potrzebuje wizji, nie lamentów. Bracia Wróblewscy o rynku, patologiach condo i jakości w turystyce można przeczytać na stronie PropertyNews.pl.

W polskim hotelarstwie od lat brakuje jednej rzeczy bardziej niż budżetów, kadr czy sezonowości – dorosłości w dyskusji o rynku. Doskonale podsumowuje to zdanie:

Narzekanie przed sezonem na liczbę rezerwacji, a później na tłumy, to infantylne podejście. Może dlatego jesteśmy niepoważnie traktowani przez opinię publiczną.

Trudno o celniejszą diagnozę. Bo skoro sami opowiadamy światu, że „jest źle”, a chwilę później – że „za dobrze”, to jak mamy budować zaufanie? Tym bardziej że:

Branża jest poważna i musi być traktowana poważnie.

To nie jest sektor, który można prowadzić narracją z Facebooka. Hotele to kapitał, odpowiedzialność, zobowiązania wobec właścicieli, pracowników i gości. A jednak wciąż pojawiają się obszary, w których brak transparentności uderza w cały rynek.

Condo–hotele: rynek, który udaje, że ma się dobrze

Najbardziej widoczne pęknięcie to wciąż segment condo. Pada gorzki, ale trafny cytat:

Na rynku zostało zaledwie kilka podmiotów condo, które regularnie płacą czynsze właścicielom pokoi. Wiem, jak klienci są ‘czarowani’, ale tu też przewiduję bardzo przykre konsekwencje.

To nie jest drobna rysa. To systemowy problem. Rynek, w którym obiecuje się stabilne stopy zwrotu, a potem… znikają i czynsze, i wiarygodność. Bez obowiązkowej transparentności finansów część modeli inwestycyjnych działa tylko dzięki narracji, nie wynikom.

Nie bez powodu pojawia się więc postulat:

Uważam, że należy zobowiązać podmioty działające na tym rynku do ujawniania wyników finansowych części hotelarskiej ze wszystkimi kosztami.

I tutaj trudno polemizować: dopóki nikt nie pokazuje realnych liczb, dopóty nikt nie jest w stanie ocenić, czy projekt zarabia, czy tylko ładnie wygląda w folderach sprzedażowych.

Sieci też nie są bez winy

Często wskazujemy palcem w deweloperów, operatorów, inwestorów indywidualnych. Ale ostrze krytyki dotyka także marek globalnych:

Sieci popełniły kilka błędów. Nie weryfikują na przykład dobrze inwestorów i obiektów, z którymi współpracują, stąd wiele przykładów projektów z aferami finansowymi.

Co więcej, pada celne podsumowanie degrengolady, która przez chwilę stała się normą:

W pewnym momencie trochę to wyglądało tak, jakby szyld globalnej marki można było sobie kupić przez internet.

Pora na podstawowy wniosek

Jeżeli branża ma być traktowana poważnie – musi najpierw tak traktować samą siebie. Ten zestaw cytatów nie jest krytyką dla krytyki. Bowiem pewnie sami autorzy nie mieli takich intencji. Natomiast są to celne obserwacje, od których – wraz z wnioskami z nich płynącymi – część branży najchętniej by uciekła.

Źrodło: propertynews.pl

Foto: zdrojowahotels.pl

1. Przychody

Wiele badań wykazało, że hotele markowe osiągają lepsze przychody na poziomie topline niż ich niezależni odpowiednicy przy porównywalnym produkcie. Wynika to głównie z trzech ogólnych aspektów:

• Lepsza obecność na rynku – bliższe relacje z częstymi podróżnymi i ich „gatekeeperami” (np. poprzez kontrakty korporacyjne) oraz pozyskiwanie rzadziej podróżujących, którzy szukają bezpieczniejszych opcji.
• Lepsze zarządzanie przychodami – optymalizacja cen i maksymalizacja zysków.
• Dostęp do globalnych/regionalnych biur sprzedaży i programów lojalnościowych – obniżających koszt pozyskania klienta i zwiększających obłożenie.

Hotele niezależne muszą być wyjątkowo kreatywne w marketingu i wykorzystywać unikalne cechy, aby uzyskać widoczność na rynku. Jednocześnie często polegają na droższych kanałach rezerwacji, co powoduje, że ich średnia cena dzienna (która generalnie nie uwzględnia kosztu rezerwacji) jest niższa.

Kluczem dla hoteli niezależnych jest uzyskanie wysokiego wskaźnika powracających gości i/lub utrzymywanie silnej rozpoznawalności w celu generowania rezerwacji bezpośrednich.

Zawsze może się zdarzyć, że obiekt niezależny przewyższy wyniki hoteli markowych, przyciągając wymagających podróżnych o wysokich standardach i zasobnych portfelach. Jednak osiągnięcie właściwej formuły i zapewnienie powrotów takich gości pozostaje nieuchwytne dla większości hoteli niezależnych.

Będą one musiały zaoferować więcej w zakresie ekskluzywnych/specyficznych doświadczeń (np. unikalny design, rozrywka, gastronomia, wellness, personalizacja) niż hotele markowe, których głównym atutem jest spójność i rozpoznawalność dla częstych podróżnych.

2. Opłaty i rentowność

Premia przychodowa, którą utrzymuje wiele hoteli markowych, nie jest darmowa. Sieci pobierają różne opłaty w zależności od modelu biznesowego.

• Zazwyczaj są one wyrażane jako procent przychodów (brutto lub z pokoi/F&B), a w przypadku hoteli bezpośrednio zarządzanych – jako procent zysku operacyjnego brutto (GOP).
• W rzadkich przypadkach stanowią procent EBITDA.
• Dodatkowo istnieją jednorazowe opłaty rezerwacyjne, systemowe, lojalnościowe itd.
• Zdarzają się również „ukryte” opłaty, z których wielu właścicieli ma trudność zrozumieć, za co faktycznie płacą.

Badania wykazały, że hotele niezależne i markowe osiągają podobny poziom EBITDA, a nasze obserwacje pokazują, że hotele franczyzowe z operatorem zewnętrznym uzyskują podobną rentowność jak hotele zarządzane bezpośrednio.

• Te pierwsze mają lepszą kontrolę kosztów, ale ponoszą część opłat (które mogą być znaczne – ponad 20% przychodów z pokoi).
• Hotele niezależne nie płacą dużych opłat, lecz zazwyczaj mają niższe przychody topline.

Część inwestorów bierze to pod uwagę i preferuje „szczuplejsze” opcje hoteli niezależnych. Takie obiekty mogą być bardziej elastyczne i strategiczne w zakresie oferowanych usług, eliminując warstwy nieefektywności i tworząc nowe źródła przychodów – jeśli zostanie to dobrze zrobione.

Biorąc pod uwagę, że na poziomie zysku netto nie ma większej różnicy między trzema scenariuszami (hotel niezależny vs franczyzowy z operatorem zewnętrznym vs zarządzany przez sieć), uwaga skupia się na aspektach jakościowych.

3. Standardy

Standardy marki mogą być wymagającą (czasem przestarzałą) księgą zasad, ale przynoszą także korzyści poprzez efektywność w całym cyklu życia obiektu.

Problem pojawia się, gdy marka nie pasuje do obiektu lub sieć nie poświęca mu wystarczających zasobów. Wtedy kluczową rolę odgrywają asset managerowie – działając jako mediatorzy i szukając rozwiązań.

Wprowadzenie soft brands zmniejszyło część presji w hotelach markowych, pozwalając na większą elastyczność i odrębną tożsamość, co lepiej rezonuje ze współczesnymi podróżnymi.

Sieci stają się coraz bardziej świadome potrzeby elastyczności, choć jeszcze nie w pełni ją akceptują – zwłaszcza w odniesieniu do zmiany koncepcji gastronomicznych, gdzie tylko nieliczne zespoły korporacyjne mają możliwości tworzenia trendów lub choćby nadążania za nimi.

Z drugiej strony hotele niezależne nie muszą przestrzegać żadnych standardów. Problemem jest jednak to, że utrzymywanie i aktualizacja standardów nie należy do codziennej rutyny hotelu.

• W obszarach kluczowych, jak revenue management (szczególnie w dobie AI), utrzymanie przewagi konkurencyjnej może być złożone i kosztowne.
• Podobnie – centralne zakupy nie są dostępne dla hoteli niezależnych, a więc pewne oszczędności skali zostają utracone.
• Raportowanie w zakresie zrównoważonego rozwoju to kolejne wyzwanie – niezależne hotele mają stromszą krzywą uczenia się przy wdrażaniu audytów i nowych protokołów.

4. Bezpieczeństwo i pewność

Często pomijany aspekt – hotele markowe zwykle przestrzegają rygorystycznych standardów bezpieczeństwa (life, fire & safety).

• Wiele istniejących hoteli niezależnych może nie spełniać takich norm, a ich konwersja byłaby bardzo kosztowna.
• Jednym z powodów, dla których klienci korporacyjni i grupowi wybierają hotele markowe, jest właśnie zapewniane przez nie bezpieczeństwo.
• Kredytodawcy i inni interesariusze czują się również bardziej komfortowo wobec hoteli markowych z uwagi na ich reputację.

Nie oznacza to, że hotele niezależne nie posiadają wystarczających standardów bezpieczeństwa – wszystkie (powinny) przestrzegać lokalnych przepisów budowlanych. Jednak niektóre sieci mają znacznie bardziej rygorystyczne normy.

Wyzwanie dla hoteli niezależnych polega na tym, że nawet jeśli przewyższają standardy bezpieczeństwa, nadal są narażone na ryzyko reputacyjne – bo „jedno złe jabłko może zepsuć cały kosz”.

5. Talenty

Jednym z często pomijanych obszarów w dyskusji markowe vs niezależne jest kwestia talentów.

• Najlepsi pracownicy w branży hotelarskiej szukają możliwości rozwoju i nie chcą pracować w tym samym miejscu przez całą karierę.
• Dużym wyzwaniem dla hoteli niezależnych jest przyciąganie i utrzymywanie właściwych talentów oraz ich rozwój.
• Duże sieci oferują ścieżki kariery i globalne możliwości, które mogą dorównać jedynie ikoniczne hotele niezależne.

To powiedziawszy – przyciąganie talentów nie jest dziś łatwe dla nikogo, gdy kandydaci oczekują sensu pracy, autonomii i kreatywności, a nie sztywnych procedur operacyjnych marki.

Niemniej jednak, zatrzymanie talentów staje się ogólnie trudniejsze w „zwykłych” hotelach i jest jednym z powodów, dla których właściciele decydują się na marki.

Sukces w budowaniu świadomości rynkowej wymaga bowiem pomysłowości, a to wymaga mocnych graczy w zespole.

Najlepsi wybierają miejsca, gdzie są szanowani, mają wyzwania i uczciwe wynagrodzenie – co od dawna rozumieją topowe hotele niezależne.

Inne aspekty

• Utrzymanie konkurencyjnej pozycji jest dużym wyzwaniem dla hoteli niezależnych.
• Hotele markowe lepiej radzą sobie ze zmianami w systemowych cenach rynkowych.
• Hotele niezależne częściej stosują „ciągłe modernizacje”, które jednak nie poprawiają penetracji stawek.
• Osobiste zaangażowanie właściciela w codzienne operacje daje unikalny charakter, ale utrudnia stałe wdrażanie najlepszych praktyk.

Wnioski

Jak w wielu kwestiach w hotelarstwie, nie ma czarno-białych odpowiedzi w debacie markowe vs niezależne.

• Marka powinna wnosić kapitał, dystrybucję i innowacje, a nie tylko zasady, opłaty i powtarzalne standardy.
• Świadomi podróżni poszukują doświadczeń od innowacyjnych operatorów i właścicieli blisko gościa – a standardy marki zazwyczaj nie są do tego stworzone.

Każdy hotel należy ocenić indywidualnie. Właściciele, którzy mają wizję i są gotowi zakasać rękawy, uczyć się oraz inwestować czas i pieniądze, mogą z powodzeniem prowadzić hotel niezależny.

Dla wszystkich mniej pewnych – właściwa marka może być bezpieczniejszym rozwiązaniem.

Autor: Dan Voellm – CEO & Założyciel, AP Hospitality Advisors

Oryginalna publikacja: Hotels: Branded or Independent? 5 key considerations for Owners & Investors

Raport do pobrania ze strony Emmerson Evaluation.

Rynki lokalne

• Trójmiasto: +5,1% pokoi r/r – najsilniejsza dynamika wśród aglomeracji.

• Pas nadmorski: +3,7% pokoi – konsekwentny rozwój oferty wypoczynkowej.

• Warszawa: –1% pokoi – lekka korekta podaży.

Popyt i zachowania gości

• Z hoteli skorzystało 26,3 mln turystów (+4,2% r/r).

• Struktura: 76% krajowi, 24% zagraniczni (+7% r/r).

• Najwięcej przyjazdów z: Niemiec (23%), Ukrainy (11%), Wielkiej Brytanii (9%); rośnie udział gości spoza UE (m.in. Chiny, Indie).

• Turystyka wydarzeniowa (np. festiwale) wzmacnia obłożenie i wydatki w F&B.

• Occupancy 2024: 53,4% – niewielki wzrost, sygnał stabilizacji popytu.

Struktura i trendy

• Rosnący udział hoteli 4–5★, szczególnie w Krakowie, Warszawie i Trójmieście.

• Rynek zdominowany przez sieci – liderzy: Accor i Hilton.

• Coraz częstsze „powroty” obiektów po remontach lub zmianach operatora.

• Pipeline do 2027 r.: kilka tysięcy nowych pokoi, głównie Warszawa i Trójmiasto.

• Jedna z największych inwestycji: Gołębiewski Pobierowo – 1200+ pokoi, największy hotel w kraju.

• Condohotele/apartamenty inwestycyjne: słabnący popyt inwestorów i rosnąca konkurencja projektów z południowej Europy.

Rekomendacje dla branży

1. Stawiać na średnią i wyższą klasę – popyt na 4–5★ uzasadnia projekty premium w topowych destynacjach i dużych miastach.

2. Wzmacniać event & MICE – infrastruktura konferencyjna i „event readiness” wydłużają pobyty i podnoszą RevPAR.

3. Modernizować istniejącą bazę – rebranding i odświeżenie produktu skutecznie odpowiadają na zmieniające się oczekiwania.

4. Dywersyfikować rynki źródłowe – dedykowany marketing do Niemiec, Ukrainy, UK oraz rozwijających się kierunków spoza UE.

5. Monitorować i redefiniować ofertę inwestycyjną w segmencie condo wobec presji zagranicznej konkurencji.

Konkluzja

Polski rynek hotelowy wchodzi w fazę dojrzałego wzrostu – przy umiarkowanie rosnącej podaży i solidnym popycie rośnie znaczenie segmentów premium oraz turystyki wydarzeniowej. Najbliższe lata sprzyjają inwestycjom podnoszącym jakość produktu, elastyczności operacyjnej i precyzyjnemu targetowaniu rynków źródłowych.

Raport do pobrania ze strony Emmerson Evaluation.

Źródła: Emmerson Evaluation, „Rynek Hoteli oraz condohoteli w Polsce 2025”; analizy GUS (I poł. 2024) oraz prognozy do 2025.

Foto: Emmerson Evaluation