Rozstanie z pracą lub z pracownikiem jest zawsze jakąś formą porażki dla obu stron. Niezależnie od tego, czy błąd nastąpił na etapie rekrutacyjnego rozeznania, wadliwego wdrożenia, czy wynikał z toksycznej kultury organizacyjnej – rotacja to wymierny koszt utraconych korzyści i dowód na dysfunkcję systemu.

Zmiana pracy jako konieczność rozwojowa

Na szczęście żyjemy w takich czasach, że pracę można, a w sumie należy zmieniać. W branży takiej jak nasza zmiana pracy stała się jednak koniecznością rozwojową. Bowiem możemy się obudzić po latach pracy w jednym hotelu, że tak naprawdę mało co potrafimy z tego hotelarstwa, poza „obsługą” obiektu, w którym pracowaliśmy.

Stając się w pewien sposób „niezatrudnialni” w innych, okrzepniętych standardami miejscach, podejmujemy ogromne ryzyko – i niestety znam takie przypadki.

Mit ludzi niezastąpionych

Oczywiście nie ma ludzi niezastąpionych, jak też nie ma niezastąpionych pracodawców. Tutaj drobna uwaga: jeśli z punktu widzenia pracodawcy mamy na pokładzie osobę „nie do zastąpienia”, oznacza to, że mocno kuleją procesy i organizacja pracy danego departamentu lub stanowiska. Uzależnienie operacyjne od jednostki nie jest dowodem na jej geniusz, lecz na krytyczną niewydolność organizacyjną miejsca.

W zderzeniu z rzeczywistością polskie hotelarstwo ignoruje parametryzację rotacji i retencji. Analiza zazwyczaj kończy się na jałowym obarczaniu winą pracownika. Zarządzanie talentami to wciąż domena centrali sieciowych, które we własnym interesie – nie poszczególnych hoteli – budują zasoby na poziomie brandu.

Jak mierzyć odejście?

Mam taką refleksję od dawna: jak mierzyć czy też analizować pewne ruchy kadrowe zarówno z punktu widzenia pracodawcy, jak samego pracownika?

Każde odejście pracownika do subiektywnie lepszego miejsca jest spektakularną przegraną dotychczasowego pracodawcy.

Oczywiście mamy tu zderzenie subiektywnej i niemal osobistej decyzji z próbą obiektywnej i sparametryzowanej oceny odejścia (nieistotne, czy następuje ono z inicjatywy pracownika, czy pracodawcy).

Takie rozstanie mówi nam wszystko o miejscu, które pracownik opuszcza, a niewiele o tym, do którego trafia. I kompletnie nieistotne jest tutaj, jak to przyszłe miejsce pracy oceniane jest na rynku, a zwłaszcza przez dotychczasowych przełożonych – gdyż zazwyczaj dzieje się to krytycznie i z politowaniem. Tylko no właśnie: w takiej sytuacji jest to bardziej ocena własnego obiektu.

Bilans zysków i strat

Każdy pracownik, który z własnego punktu widzenia idzie do lepszego miejsca, zyskuje. A pracodawca, od którego odszedł – traci. Można oczywiście nie zgadzać się z moją opinią.

Wydaje mi się jednak, że lepiej byłoby rzetelnie przeanalizować przyczyny i pobudki odejścia. Warto starać się zrozumieć decyzje pracowników, a tym samym wyciągnąć wnioski dla siebie – dla lepszego zarządzania procesami HR i całą organizacją.

Podsumowanie

Analiza przyczyn odchodzenia kadr powinna stać się stałym elementem strategii każdego obiektu. Zamiast obarczać winą pracowników, warto spojrzeć na procesy wewnętrzne, standardy i kulturę organizacyjną. Zrozumienie, że każde odejście do „lepszego” miejsca jest lekcją dla dotychczasowego pracodawcy, to pierwszy krok do zbudowania silnego zespołu i zminimalizowania kosztów ukrytych, jakie generuje nadmierna rotacja.

Branża po pandemii: popyt wrócił, pracownicy nie

Autorzy analizowanego przeglądu badań wskazują, że sektor hotelarski w USA – mimo odbudowy popytu – wciąż funkcjonuje przy zatrudnieniu istotnie niższym niż przed pandemią. Największe niedobory dotyczą działów operacyjnych: recepcji, housekeeping oraz gastronomii. Problem pogłębia wysoka rotacja – hotelarstwo pozostaje jedną z branż o najwyższym wskaźniku dobrowolnych odejść pracowników.

Powoduje to błędne koło:

• rosnące koszty rekrutacji i onboardingu,

• przeciążenie istniejących zespołów,

• spadek jakości obsługi gości,

• dalszy wzrost rotacji.

W efekcie coraz więcej operatorów dochodzi do wniosku, że utrzymanie obecnych pracowników jest dziś bardziej opłacalne niż ciągłe pozyskiwanie nowych.

Co naprawdę napędza rotację w hotelarstwie?

Analiza literatury z lat 2018–2025 pozwala jasno zidentyfikować główne czynniki odejść z pracy w hotelarstwie:

• niewystarczające wynagrodzenia i benefity, szczególnie w porównaniu z innymi sektorami usług,

• brak realnych perspektyw rozwoju i jasno zdefiniowanych ścieżek kariery,

• słabe przywództwo liniowe oraz kultura organizacyjna oparta na presji, a nie na wsparciu,

• sztywne grafiki i brak work–life balance, coraz mniej akceptowane przez młodsze pokolenia,

• przeciążenie pracą i wysoki poziom stresu, potęgowane sezonowością i brakami kadrowymi.

Co istotne, badania jednoznacznie pokazują, że same podwyżki płac nie rozwiązują problemu w długim okresie, jeśli nie towarzyszą im zmiany systemowe.

Pięć filarów skutecznej strategii retencyjnej

Autorzy artykułu porządkują sprawdzone działania retencyjne w pięciu kluczowych obszarach.

1. Wynagrodzenia i benefity

Wyższe stawki, premie czy programy udziału w zyskach realnie obniżają rotację, jednak ich skuteczność rośnie dopiero wtedy, gdy są elementem szerszej oferty pracodawcy. Coraz większe znaczenie mają również benefity długoterminowe, takie jak ubezpieczenia zdrowotne czy programy emerytalne, które budują poczucie stabilności.

2. Rozwój zawodowy i ścieżki kariery

Strukturalny onboarding, mentoring oraz regularne szkolenia znacząco zmniejszają liczbę odejść – szczególnie w pierwszych 90 dniach pracy, które są najbardziej kosztowne dla organizacji. Pracownicy pozostają dłużej tam, gdzie widzą sens inwestowania w swoje kompetencje.

3. Kultura organizacyjna i przywództwo

Jednym z najsilniejszych wniosków badań jest wpływ stylu zarządzania na retencję. Hotele stawiające na inclusive leadership, dialog i docenianie pracowników notują wyraźnie niższe wskaźniki rotacji. Nawet proste programy uznaniowe i systematyczny feedback przynoszą mierzalne efekty.

4. Elastyczność i work–life balance

Elastyczne grafiki, systemy samodzielnego układania zmian czy aplikacje do ich wymiany stają się nowym standardem, a nie benefitem premium. Badania pokazują, że kontrola nad czasem pracy bezpośrednio wpływa na decyzję o pozostaniu w organizacji.

5. Technologia jako wsparcie, nie substytut

Automatyzacja prostych, powtarzalnych zadań – takich jak kioski check-in, narzędzia do planowania grafików czy platformy feedbackowe – może realnie obniżyć obciążenie pracowników. Warunek jest jeden: technologia musi wspierać ludzi, a nie zwiększać presję lub poczucie zastępowalności.

Czego uczą przykłady z rynku?

W artykule przywołano m.in. inicjatywy wdrażane przez Marriott International, gdzie programy rozwoju przywództwa i edukacji przełożyły się na spadek rotacji kadry menedżerskiej, oraz Ace Hotel Group, która postawiła na kulturę doceniania i narzędzia peer-to-peer w mniejszych zespołach.

Wnioski są spójne: najlepsze efekty przynoszą strategie łączone, a nie pojedyncze działania wdrażane ad hoc.

Ograniczenia i pytania bez odpowiedzi

Autorzy badań wskazują również istotne luki:

• brak długoterminowych analiz ROI strategii retencyjnych,

• niewystarczająco zbadana specyfika hoteli butikowych,

• ograniczona wiedza na temat wpływu technologii na satysfakcję i sens pracy.

To sygnał, że temat retencji pozostanie jednym z kluczowych obszarów analiz w hotelarstwie w nadchodzących latach.

Podsumowanie

Retencja przestaje być „miękkim” tematem HR, a staje się strategicznym narzędziem zarządzania rentownością, jakością usług i stabilnością operacyjną. Hotele, które już dziś inwestują w ludzi w sposób systemowy, budują przewagę trudną do skopiowania – szczególnie w warunkach strukturalnego niedoboru pracowników.

Dla europejskich i polskich hotelarzy to wyraźny sygnał: problem nie zniknie wraz z kolejnym sezonem, a odpowiedzią nie jest więcej ogłoszeń rekrutacyjnych, lecz mądrze zaprojektowane środowisko pracy.

Źródło:

Ompong, E., & Cudjoe-Mensah, Y. M. (2025). Optimizing talent retention strategies to combat labor shortages in the U.S. hospitality sector. EPRA International Journal of Multidisciplinary Research, 11(7).

Inflacja CV

Wzrost przeciętnego poziomu CV (tj. ścieżki kariery zawodowej w nim przedstawionej), z jednoczesnym spadkiem jego siły nabywczej (tj. realnych kompetencji).

Próg wejścia do branży hotelarskiej jest niemalże zerowy. Jedynym progiem jest język obcy. W czasach gdy podstawowa znajomość jakiegoś języka obcego powinna być czymś naturalnym, jest to żaden wymóg.

Stan rynku pracy w branży hotelarskiej doprowadził do tego, iż znaczną ilość zawodowych CV dotknął proces inflacji. Przejawia się (względnie) uznaną ścieżką kariery zawodowej, często jednak nie korespondującą z rzeczywistymi kompetencjami.
Parafrazując pojęcie inflacji ekonomicznej, zjawisko inflacji CV opisać można jako postępujący spadek umiejętności zawodowych przy jednocześnie rozbudowanym CV.
Przedstawiając opisowo z kolei, inflację CV mamy wtedy, kiedy osoba legitymuje się świetnym CV, pracowała w kilku lub kilkunastu rozpoznawalnych obiektach, jednocześnie poziom doświadczenia i wiedzy, nie pokrywa się z poziomem miejsc i projektów w których brała udział.

Szybki rozwój kariery zawodowej automatycznie przyspiesza realizację zasady Parkera. Nie jest ona wyjątkowa dla branży hotelarskiej. Natomiast specyfika rynku pracy, prowadzi do tego, że owa zasada w naszej branży zbiera niesamowite żniwo.

Stagnacja i wyważanie otwartych drzwi

Trudno wskazać jakąkolwiek innowację w branży, która byłaby dla niej powszechna. Polskie hotelarstwo jest nieustannym wymyślaniem koła na nowo. Dotyczy to zarówno rzeczy błahych jak wielomilionowych projektów inwestycyjnych.

Prowadzi to do ciekawych procesów, gdzie w aspektach wymagających dozy innowacji i kreatywności kultura kopiuj wklej ma się najlepiej. Z kolei w aspektach gdzie najwygodniej byłoby wdrożyć (czytaj skopiować) rozwiązania istniejące od zawsze, inwestorzy i zarządzający silą się na eksperymenty.

Prowadzi to do komicznych sytuacji kiedy to np. w wielomilionowych inwestycjach brakuje elementarnych procesów zabezpieczających płatności za usługi na pokój.

Błędy początkującego szachisty w polityce cenowej

Początkujący w szachach często odpowiadają na ruch przeciwnika, nie biorąc pod uwagę, że jest to ruch dopiero przygotowujący. W ten sposób wpadają w pułapkę. Ponieważ odpowiadając w ten sposób, reagują na markowane zagrożenie bieżące, często lekceważąc mata w kolejnym ruchu.

Podobnie widzę zarządzanie ceną w polskich hotelach. Ceny zamiast być proponowane bazując na docelowym prognozowanym obłożeniu, proponowane są na podstawie bieżącego. Wzrastając wraz z nim. W mojej ocenie, jest to błąd amatora – jak wskazany wyżej w szachach. Dlaczego? Łatwo policzyć.

Strategia im bliżej tym drożej jest całkiem powszechnym działaniem. Przykładów to nawet nie trzeba szukać. W czasie kiedy ten wpis powstawał, co najmniej raz taką radę widziałem na Linkedin. Udzieloną przez doradcę hotelowego.

Mit o rynku pracy

Za gruby mit uważam stwierdzenie o rynku pracownika w branży hotelarskiej.

Tak jak wiele hoteli nie może znaleźć właściwych osób na wiele stanowisk, tak też wielu specjalistów ma problem ze znalezieniem właściwego dla siebie miejsca pracy.

Od ponad dekady mówi się o rynku pracownika w hotelarstwie. W tym samym czasie jednak, wskazać można sporo hoteli, które problemów ze znalezieniem pracowników nie mają wcale. Często hotele te mają cechy wspólne – przyzwoite (celowo używam tego właśnie słowa) wynagrodzenie oraz jakąkolwiek, acz przewidywalną i realną ścieżkę kariery (ewentualnie rozwoju na tym samym stanowisku).

Nie można budować przedsiębiorstwa dbającego o podstawowe potrzeby człowieka, płacąc oby jak najmniej, wymagając jak najwięcej. Warto jest zawsze spojrzeć samemu w lustro, czy problem z pracownikami jest realny. Jeśli bowiem jedyną tego przyczyną są wynagrodzenia to trzeba zrewidować swoje podejście i przekalkulować budżety na nowo.

Wracając do przyzwoitego wynagrodzenia. Powinno ono odpowiadać zakresowi odpowiedzialności jaki spoczywa na pracowniku. Wtedy łatwiej będzie nam zrozumieć dlaczego pracownik w ogóle nie jest zainteresowany stawkami oferowanymi przez niektóre hotele. Ponieważ nijak się one mają do odpowiedzialności jaką pracownik jest obarczany.

Problem nie leży jednak tylko w pieniądzach.

Brak strategicznych procesów HR-owych, które w sposób przemyślany korzystałyby z zasobów personalnych hotelu.

Niewłaściwe dopasowanie osób do stanowisk, które nie pozwala rozwijać się pracownikowi. Jednocześnie ogranicza potencjał lub efektywność stanowiska dla pracodawcy.

Brak awansów wewnętrznych dla wieloletnich i sprawdzonych pracowników. Brak ścieżek kariery aby związać ze sobą pracownika. Brak planów motywacyjnych i premiowych. Brak ocen i ewaluacji kompetencji pracowniczych w celu rozwijania ich samych jak i pod potrzeby pracodawcy.

Pozamerytoryczne ścieżki awansów powodujące, że najbardziej lojalni pracownicy stają się najbardziej niezadowolonymi. I zamiast stać się ambasadorami marki pracodawcy, ich frustracja zrodzić może falę negatywnych opinii w środowisku. A ta bezpośrednio kształtuje chęci podjęcia pracy w danym miejscu.

Zwykłe dyletanctwo

Niski próg wejścia do branży hotelowej powoduje, że pracownikami zostają osoby pozbawione podstawowych kompetencji potrzebnych w miejscu pracy (jakimkolwiek!).

Braki w znajomości obsługi komputera i niezbędnych aplikacji. Braki w wychowaniu, co jeszcze rozwinę. Braki w posługiwaniu się językiem polskim (żeby nawet nie wypominać języków obcych) – i nie mam tu na myśli obcokrajowców.

Istnieją działy marketingu w hotelach, które mają problem z posługiwaniem się mową ojczystą – błędy ortograficzne, stylistyczne, interpunkcyjne. Dział odpowiedzialny za komunikację, ma problem z precyzyjnym i bezbłędnym komunikowaniem w języku ojczystym (!).

Opinie odzwierciedleniem managera – kultury organizacyjnej miejsca

Manager w sposób bezpośredni jest główną przyczyną negatywnych opinii hotelu. Oznacza to, że osoba bądź osoby zarządzające w sposób pośredni (częściej) lub bezpośredni (rzadziej) wpływają na poziom i treść opinii. Nie mam na myśli sytuacji oczywistej, że osoba zarządzająca sama z siebie ma wpływ na styl zarządzania miejscem. Mam tutaj raczej na myśli sytuacje, gdzie ten styl zarządzania, a nawet konkretne działania takiej osoby są artykułowane w opiniach. Zdarza się również, że ciągną się one później przez kolejne obiekty. Jest to jedna strona medalu.

Drugą stroną jest sytuacja kiedy manager zaczyna bezpośrednio zarządzać opiniami o miejscu i sobie. Przykład z życia: zarządzający a jednocześnie właściciel miejsca, na sporadycznie pojawiające się negatywne opinie o sobie i miejscu (ówcześnie 4,3 na Google), poszedł za radą “firmy doradczej dla hoteli” i na każdą negatywną odpowiadał dwoma opiniami pozytywnymi. Dodając do tego czasem pyskówki, bo nie wiem jak inaczej styl tych wypowiedzi można byłoby nazwać. Od czasu wdrożenia tej rady, opinie negatywne zamiast się ograniczyć to przyspieszyły (obecnie 3,7 na Google). I a jakże! Na różnych platformach opinie są zbliżone do siebie, a pyskówki zawędrowały również na GoWork.

Myślę, że o kilku podobnych case’ach było nawet w telewizji w formie ciekawostek.

Brak onboardingu i właściwego wdrażania pracowników

Nie ma zasobów: nie ma czasu, nie ma kto.

Brak formalnej ścieżki wdrożenia. Zarówno stanowiskowego jak też w szersze struktury hotelu i organizacji. Najpopularniejszą formą wdrożenia jest ta po linii najmniejszego oporu. Prowadzi ona do przekazywania minimum wiedzy, rutyn czy rozwiązań.

Patrząc z dystansu czasowego, przy rotacjach personelu, okazuje się, że każda kolejna nowo zatrudniona osoba uczy się mniej. Często bowiem jest tak, że jeśli osobami szkolącymi są osoby z tego samego stanowiska, to przekazują niezbędne minimum. W dużym uproszczeniu – szkolą jak zarobić a się nie narobić.

Prowadzi to do wręcz karykaturalnych sytuacji kiedy powtarzana jest jakaś rutyna a nikt nie wie po co i dlaczego. Od razu przychodzi skojarzenie tej historii o małpach, które nie wspinają się na drabinę po banany.

Hotele sieciowe wcale tu nie są wyjątkiem. Bareizm z jednego z nich. Podczas rezerwacji aby przedstawić cenę gościom, VAT liczono na kalkulatorze. Pracownicy twierdzili bowiem, że PMS w cennikach podawał jedynie ceny netto. Co oczywiście było kompletną bzdurą ponieważ ceny brutto jak najbardziej również były wyświetlane. Wystarczyło tylko spojrzeć w odpowiednią sekcję zakładanej rezerwacji ze stawką cenową brutto. I tak wyszkolony pracował kolejny rzut pracowników.

Takich kwiatków przy tym problemie naszej branży jest bez liku. Ktoś coś kiedyś ustalił, nie wiadomo po co, z jakim zamiarem i tak już zostało. Czy to jest istotne, czy nieistotne. Ważne, że jest a skoro jest to należy to robić.

Brak strategii marketingowej

Z pełnym przekonaniem stwierdzam, że nie ma czegoś takiego jak strategia marketingowa w polskim hotelu.

Działania marketingowo-promocyjne są prowadzone ad hoc, doraźnie, chaotycznie, reaktywnie i bez żadnego szerszego planu. Nie istnieje zaplanowany i celowy proces komunikacyjny. Hotele nie mają pomysłu na siebie. Do obrzydzenia króluje marketing kopiuj-wklej.

Tak jak kiedyś, każdy hotel musiał co najmniej raz w tygodniu wrzucić kawę, a raz w miesiącu kota, tak teraz musi przekazać dalej relacje gości na Instagramie.
Bez żadnego pomysłu, koncepcji i celu. Czasem relacje udostępniane są tak bezwiednie, że udostępniane są treści wcale nie promocyjne a negatywne dla obiektu. Tylko kto miałby się tym przejmować i po co.

Może nie do końca dokładny przykład pod postawioną tezę ale w mojej ocenie znamienny. W roku największego przesilenia i zapaści branży, “największa i najpopularniejsza” konferencja marketingowa się nie odbywa. Rozumiecie? W czasie kiedy hotele walczą o przeżycie (przynajmniej tak twierdzą same obiekty, firmy doradcze, organizacje branżowe), wydarzenie, które w swoim założeniu miało/ma pomagać hotelarzom sprzedawać swoje usługi nie odbywa się. W najbardziej krytycznym momencie. Gdzie każda pomoc byłaby wskazana. Oczywiście oficjalnie wydarzenie (jak i kilka innych) nie odbyło się z przyczyn pandemicznych. Natomiast myślę, że wyjaśnienie jest bardziej prozaiczne – nikt nie miał pomysłu co tym hotelarzom powiedzieć.

I tutaj kolejny przyczynek do refleksji.
Specjaliści i eksperci najbardziej uaktywniają się w dwóch sytuacjach: kiedy za nic nie odpowiadają bo mogą zrzucić odpowiedzialność na czynniki zewnętrzne oraz w czasach koniunktury. Czas koniunktury to czas ekspertów, którzy sprzedają to co samo i tak by się sprzedało. Promują i przepalają budżety na działania, które są kompletnie niepotrzebne. Natomiast trudno ich szukać wtedy, kiedy trzeba zacząć rzeczywiście aktywnie sprzedawać.

Brak kultury osobistej

Motto Ritz-Carltona niesie ze sobą o wiele większy sens aniżeli pewnie wielu z nas mu przypisuje.

Pracujemy w branży usługowej. Pracujemy w branży oferującej gościnność – jeden z najstarszych wzorów kultury. Natomiast poziom etykiety, ogłady i kultury jest na żenująco niskim poziomie.

Mam na myśli relacje pracownicze w zespołach, przełożony – podwładny, inwestor – pracownicy. Przodują w buractwie (pardon my French) inwestorzy. Wciąż trudno jest mi zrozumieć zachowania pozbawione najbardziej podstawowej etykiety: braku szacunku do drugiej osoby; braku dzień dobry, do widzenia, proszę, dziękuję, przepraszam; braku umiejętności zachowania się w podstawowych interakcjach i relacjach międzyludzkich.

Mówimy o branży, która żyje z bycia uprzejmym. Mówimy o latach 30. XXI wieku. Problemem branży hotelowej nie jest brak pracowników, nie jest też brak kompetencji. Największym problemem jest brak kultury i nieumiejętność zachowania się.

Schizofreniczne jest oczekiwanie od pracowników serwisu najwyższej próby samemu nie wykazując minimum szacunku do nich. Brak szacunku względem pracownika, skutkuje brakiem szacunku pracownika względem pracodawcy. To z kolei prowadzi m. in. do lekceważenia obowiązków, nonszalancji i ignorowania negatywnych opinii.

Wiara w compset

Koncepcji compsetu do dziś nie jestem w stanie pojąć.

Jaki głębszy sens ekonomiczny, logiczny i zarządczy ma pozycjonowanie się względem innych hoteli na podstawie porównywania cen (i ich aktualizowania), wcześniej zdefiniowanej konkurencji złożonej z kilku obiektów?

Naprawdę ktoś uważa, że sukces wielomilionowej inwestycji powinien być uzależniony od działań konkurencji? Bowiem do tego sprowadza się prowadzenie swoich działań sprzedażowych w odniesieniu do cenowego compsetu.

Nie ma dwóch identycznych a nawet podobnych obiektów hotelowych. Stąd też porównywanie się z konkurencją czy sąsiadami mija się z czymkolwiek. Według jakich zmiennych? W sposób bezwzględny czy względny?

Oczywiście nie twierdzę, że otoczenie rynkowe i konkurencję należy kompletnie wykluczyć ze spektrum naszych działań. Należy patrzeć na nie w inny sposób.

Dlatego bliższą mi koncepcją jest “rynek”. W szerokim i luźnym rozumieniu.

Czy jest na nasze usługi rynek, czy go nie ma? Analizując rynek, analizujemy i popyt i podaż. I wiele innych ilościowych i jakościowych wskaźników. Dobrym przykładem są obiekty sieciowe. Patrząc po Polsce w pewnym miastach i regionach bardzo mało jest brandów sieciowych. Tam gdzie jest rynek dla takiego czy innego segmentu, one są. A tam gdzie nie ma, nie widzimy nawet prób wejścia. Samo to zachowanie jest wyznacznikiem, np. dla mniejszych acz w polskich realiach liczących się grup hotelowych, aby również tam nie wchodzić.

Oczywiście inwestorów indywidualnych nigdy to nie zastanawia, i mimo tego stawiają kolejne obiekty na mało interesujących rynkach. A jak już postawią, to znowu, zamiast bądź to szukać, bądź to umiejętnie odnajdywać się na rynku, pływają w odmętach compsetu. Przecież nie tylko w hotelarstwie wiadomo, że sąsiad jest przyczyną wszelkiego zła.

Patrząc z perspektywy rynku, patrzymy strategicznie. Z perspektywy compsetu nie patrzymy nawet taktycznie. Dostosowywanie własnych cen względem cen konkurencji (nieistotne w którą stronę) jest reaktywną kapitulacją. Jest zrzuceniem z siebie odpowiedzialności za decyzje i ich skutki.

Rynek mimo, że jest pojęciem bardziej ogólnym, jest paradoksalnie koncepcją bardziej precyzyjną. Perspektywa rynku pozwala poddać nasze działania pod głębszą i szerszą ocenę. Aniżeli analiza obniżki przez inwestora Janusza ceny pokoju o 50 złotych, bo inwestor Grześ z którym winko pijemy twierdzi, że o 100 to za dużo. Lub na odwrót. Żeby nie było – sytuacja rzeczywista, imiona zmienione.

Na szczęście z uwagi na rosnący segment hoteli resortowych w miejscowościach wypoczynkowych, idea compsetu ale i konkurencji zaczyna mieć inne znaczenie. Z uwagi na specyfikę i zaplanowaną indywidualną koncepcję obiektów, konkurencja liczy się mniej albo wcale. Dla wszystkich na rynku. Nie ma na nią czasu.

Obiekty mimo pozornych podobieństw różnią się i przyjeżdża do każdego z nich inny typ gościa. Mamy typową psychograficzną segmentację pomiędzy takimi obiektami. Gdzie również goście mimo pozornych podobieństw stanowią inne grupy konsumentów.

Jedynym ratunkiem dla koncepcji compsetu byłyby pełne dane z konkurencyjnych hoteli. Ale nawet wtedy bez odpowiedniego kontekstu mogłyby okazać się również niewiele warte.

Jedyną konkurencją jaką ma indywidualny hotel jest on sam w perspektywie historycznej.

Foto: https://www.freepik.com/

Ludzie młodzi od zawsze są tacy sami, ludzkie DNA nie zmienia się aż tak, żeby doszło do nagłej mutacji genetycznej całego pokolenia i drastycznej zmiany w zachowaniu „nowych młodych”. Młodość to wigor, energia, brak pokory, ale też kreatywność i ciekawość świata, a także (może nie u każdego, szablonersi tak nie mają) umiłowanie wolności i własnej przestrzeni. Problem polega na tym, że typowy polski folwarczny biznes ze stylem zarządzania z lat 90-tych sobie z tym zwyczajnie obecnie nie radzi. Młodzi mogą sobie pozwolić na szerzej zakrojony bunt przeciwko wyzyskowi swojego pokolenia, bo są często materialnie lepiej sytuowani niż ich rodzice gdy byli młodzi, do tego nie każdy tak zwany Millenials ma ochotę skończyć w wieku 35 lat na lekach psychotropowych jak duża część ich rodziców, która wystartowała w wyścigu szczurów i się gdzieś tam po drodze zwyczajnie spaliła. Ja nie mam do nich o to pretensji, ja ich rozumiem. Ale są tacy, którym to bardzo nie odpowiada.

Polski Biznes (polski to też ten zagraniczny tylko, że w Polsce) zwala dość często wszystko na młodych, tymczasem sedno problemu tkwi w tym, że Biznes po prostu nie chce więcej płacić, stąd stosuje różne socjotechniczne zabiegi mające odciągnąć uwagę od meritum, czyli od zarobków. Większość tzw. Millenialsów wie, że najniższa krajowa lub niewiele więcej nie da im niezależności, a na pewno tej niezależności nie da im karta multisport czy darmowe owoce w czwartek. W naszym świecie niezależność dają pieniądze, a nie coachingowe opowieści i gruszka na drugie śniadanie.

Oczywiście są jeszcze tacy, którzy zwyczajnie nie rozumieją przemian jakie zachodzą i obecną sytuację interpretują na różne swoje inne alternatywne wesołe sposoby. Mają do tego prawo, dzięki temu mamy bujny folklor na rynku pracy i w Biznesie.

Millenialsi jak to na młodych przystało odruchowo wytoczyli w zasadzie mimowolną wojnę neofeudalizmowi. Jednak w tym nie ma nic nowego, ani dziwnego. W latach 60 i 70-tych zrobili to Hippisi (i nie tylko), w latach 70 i 80-tych zrobili to Punkowcy (i nie tylko). Oczywiście w różnych krajach wyglądało to nieco inaczej ze względu na ustrój polityczny i sytuację ekonomiczną. Równolegle dla kontrastu istnieli też np: Yuppie zwani po polsku „japiszonami”, którzy robili bujne kariery, często w wolnych zawodach. Ale to wszystko przeszłość. Zwróciłem na to uwagę nie po to, żeby się nad tym przesadnie rozwodzić, jedynie po to, żeby skrótowo pokazać, że pewne zjawiska są w społeczeństwie cykliczne i że ma to zawsze jakieś przełożenie na rynek pracy.

Każda epoka, każde pokolenie ma swoich wojowników i buntowników, którzy stają przeciwko systemowej ciemnocie i wyzyskowi, taka kolej rzeczy i specyfika naszego gatunku. Dzięki temu panuje jakaś względna równowaga. Choć obecnie młodzi w mojej ocenie mają znacznie cięższe wyzwanie, ale dlaczego tak sądzę, tego nie napiszę. Są też tacy, którzy są spolegliwi i płynął razem z nurtem, często bezwiednie.

Hydra przeciwko której buntują się tzw. Millenialsi jest znacznie silniejsza niż kiedyś, ale paradoksalnie ta Hydra Millenialsów potrzebuje, bo bez nich nie może istnieć. Więc jak to w takich sytuacjach często bywa dochodzi do pewnego konsensusu społecznego. Swoje podejście musi też zmienić HR, tzw. Millenialsa nie da się kupić za kiść bananów czy imprezkę integracyjną. Oni za swoją pracę chcą forsy i bardzo słusznie. Tak długo jak w danej firmie w HR będą pracowali głównie szablonersi, posłuszni szklanym sufitom biurokraci, tak długo dana firma będzie miała problem z pozyskaniem w swoje szeregi odpowiedniej ilości młodej świeżej krwi.

Oczywiście problem ten nie dotyczy firm dobrze płacących i z dobrą polityką personalną, choć i te firmy przyjmują rykoszetem zachowania nowej fali, zatem i one w jakimś stopniu muszą się z tym zmierzyć.

Przed działami HR nowe całkiem spore wyzwania, przede wszystkim mile widziana jest z ich strony zmiana mentalności, z którą obecnie jest niezbyt dobrze. Nadchodzi też pomału czas, gdzie HR powinien bardziej oddziaływać na Biznes. Obecnie w HR pracuje zbyt wielu ludzi pasywnych, którzy jedynie wykonują posłusznie polecenia. Jednak to Biznes takich ludzi zatrudnia. I koło się zamyka.

A tak zwani Millenialsi patrzą na to, kręcą nosem i często idą dalej, bo mają do tego prawo.

Mentalność i folwark z lat 90-tych tzw. Millenialsom nie odpowiada. Jestem pewien, że to Oni przyczynią się w jakiś sposób do jego symbolicznego upadku.

Warto też pamiętać o tym, że wielu z nich zna świetnie języki obce i ma otwarte granice. Nie każdy z nich ma ochotę na starcie użerać się z bezdusznym działem HR, czy naburmuszonym Menadżerem, to ich raczej do pozostania w kraju nie zachęci.

Parafrazując żartobliwie pewne słowa, których autorstwo przypisuje się różnym przywódcom „Kto za młodu Millenialsem nie był, ten na starość będzie głupcem”.

Jakub Iciaszek
Autor jest pasjonatem dobrego HR i konsultantem w agencji PyAAr.

Tekst został opublikowany za zgodą autora. Oryginalna publikacja na Linkedin.