Choice Hotels International ogłosiła start nowej, globalnej kampanii marketingowej skoncentrowanej na wartościach związanych z podróżowaniem. Inicjatywa została uruchomiona 20 stycznia 2026 roku i obejmuje rynki międzynarodowe.

Kampania została zaprojektowana jako długofalowa platforma komunikacyjna dla całej grupy marek Choice Hotels. Jej głównym założeniem jest podkreślenie roli podróży w realizacji osobistych i zawodowych celów gości oraz znaczenia hoteli jako elementu wspierającego te potrzeby.

Jak informuje spółka, przekaz kampanii ma akcentować funkcjonalność, dostępność oraz spójność doświadczeń oferowanych przez portfolio marek Choice Hotels w różnych segmentach rynku.

Działania realizowane będą w kanałach cyfrowych, mediach tradycyjnych oraz w bezpośrednich punktach styku z gościem. Obejmują m.in. reklamy wideo, komunikację online oraz materiały wykorzystywane w hotelach, przy zachowaniu jednolitego globalnego przekazu dostosowanego do lokalnych rynków.

Choice Hotels wskazuje, że inicjatywa stanowi odpowiedź na zmieniające się oczekiwania podróżnych, którzy coraz częściej kierują się nie tylko ceną i lokalizacją, lecz także zgodnością oferty z własnymi wartościami i stylem życia. Kampania jest elementem szerszej strategii marketingowej spółki na kolejne lata.

Źródło: media.choicehotels.com via hotelnewsresource.com

PropertyNews.pl przeprowadziło wywiad z braćmi Janem i Szymonem Wróblewskimi, twórcami Zdrojowa Invest & Hotels i wieloletnimi operatorami obiektów hotelowych.
Całość rozmowy Hotelarstwo potrzebuje wizji, nie lamentów. Bracia Wróblewscy o rynku, patologiach condo i jakości w turystyce można przeczytać na stronie PropertyNews.pl.

W polskim hotelarstwie od lat brakuje jednej rzeczy bardziej niż budżetów, kadr czy sezonowości – dorosłości w dyskusji o rynku. Doskonale podsumowuje to zdanie:

Narzekanie przed sezonem na liczbę rezerwacji, a później na tłumy, to infantylne podejście. Może dlatego jesteśmy niepoważnie traktowani przez opinię publiczną.

Trudno o celniejszą diagnozę. Bo skoro sami opowiadamy światu, że „jest źle”, a chwilę później – że „za dobrze”, to jak mamy budować zaufanie? Tym bardziej że:

Branża jest poważna i musi być traktowana poważnie.

To nie jest sektor, który można prowadzić narracją z Facebooka. Hotele to kapitał, odpowiedzialność, zobowiązania wobec właścicieli, pracowników i gości. A jednak wciąż pojawiają się obszary, w których brak transparentności uderza w cały rynek.

Condo–hotele: rynek, który udaje, że ma się dobrze

Najbardziej widoczne pęknięcie to wciąż segment condo. Pada gorzki, ale trafny cytat:

Na rynku zostało zaledwie kilka podmiotów condo, które regularnie płacą czynsze właścicielom pokoi. Wiem, jak klienci są ‘czarowani’, ale tu też przewiduję bardzo przykre konsekwencje.

To nie jest drobna rysa. To systemowy problem. Rynek, w którym obiecuje się stabilne stopy zwrotu, a potem… znikają i czynsze, i wiarygodność. Bez obowiązkowej transparentności finansów część modeli inwestycyjnych działa tylko dzięki narracji, nie wynikom.

Nie bez powodu pojawia się więc postulat:

Uważam, że należy zobowiązać podmioty działające na tym rynku do ujawniania wyników finansowych części hotelarskiej ze wszystkimi kosztami.

I tutaj trudno polemizować: dopóki nikt nie pokazuje realnych liczb, dopóty nikt nie jest w stanie ocenić, czy projekt zarabia, czy tylko ładnie wygląda w folderach sprzedażowych.

Sieci też nie są bez winy

Często wskazujemy palcem w deweloperów, operatorów, inwestorów indywidualnych. Ale ostrze krytyki dotyka także marek globalnych:

Sieci popełniły kilka błędów. Nie weryfikują na przykład dobrze inwestorów i obiektów, z którymi współpracują, stąd wiele przykładów projektów z aferami finansowymi.

Co więcej, pada celne podsumowanie degrengolady, która przez chwilę stała się normą:

W pewnym momencie trochę to wyglądało tak, jakby szyld globalnej marki można było sobie kupić przez internet.

Pora na podstawowy wniosek

Jeżeli branża ma być traktowana poważnie – musi najpierw tak traktować samą siebie. Ten zestaw cytatów nie jest krytyką dla krytyki. Bowiem pewnie sami autorzy nie mieli takich intencji. Natomiast są to celne obserwacje, od których – wraz z wnioskami z nich płynącymi – część branży najchętniej by uciekła.

Źrodło: propertynews.pl

Foto: zdrojowahotels.pl

Sezonowość to nie problem – to wymówka

Jakiś czas temu VHM Hotel Management opublikowali na LinkedIn wpis:
„Dlaczego sezonowość nie jest problemem w hotelach VHM?”

Pokrótce opisali, jakie działania podejmują, by nie wpadać w pułapkę sezonowości.
Właściwie mógłbym ten tekst tylko podlinkować – bo to jeden z nielicznych przykładów w polskiej branży, gdzie o sezonowości mówi się z sensem, a nie z rezygnacją.

„Budżet zrobimy sezonem”

Z drugiej strony mamy codzienność wielu hoteli. Akceptacja budżetu marketingowego? „Zrobimy sezonem”. Lipiec, sierpień, ferie – i po sprawie. Planów brak, ale optymizmu pełno.

Tyle że „sezon” nie załatwia niczego – poza usprawiedliwieniem.

Kot Schrödingera hotelarstwa

Sezonowość w hotelarstwie działa jak kot Schrödingera – niby istnieje, a jednocześnie nie powinna mieć wpływu na sposób zarządzania. To, że rynek się zmienia, nie zwalnia nas z efektywności.

Problem sezonowości jest w większości przypadków problemem wyobraźni. Wygodnym wyjaśnieniem, dlaczego nie dowozimy. Wymówką, dzięki której można odłożyć odpowiedzialność. A przecież efektywność nie jest kwestią sezonu – tylko dyscypliny.

Paradoks niskiego sezonu

Często, licząc yield, okazuje się, że w „niskim” sezonie sprzedajemy lepiej –
bo wreszcie musimy się postarać. To paradoks, który mówi bardzo dużo o naszej mentalności zarządzania sprzedażą.

Wymówka, która kosztuje

Wymówka sezonowości zwalnia z działania. Marzec? Jesień? Niedziela? „Nie opłaca się”.
Nie angażujemy zasobów, więc nic się nie dzieje. A skoro nic się nie dzieje – utwierdzamy się w przekonaniu, że „tak po prostu jest”.

Każdy odpuszczony miesiąc w strukturze kosztowej, w której elastyczność jest ograniczona,
to po prostu strata. Którą potem próbujemy „odrobić sezonem”. A kiedy lato zawiedzie – katastrofa gotowa.

To nie sprzedaż jest problemem

Niższa sprzedaż bywa naturalna. Problemem jest niższa efektywność i zyskowność.

Bo jeśli hotel w listopadzie nie zarabia, to nie znaczy, że listopad jest winny.
Znaczy, że coś nie działa – w kosztach, pozycjonowaniu albo strategii.

Zmień język, zmienisz wyniki

Najprostsze rozwiązanie? Wyrzucić pojęcie „sezonowość” ze słownika.

Traktować każdy miesiąc jak projekt, a nie jak przerwę w pracy. Kreatywne, aktywne podejście do „niższych” okresów pozwala nie tylko ograniczyć straty, ale często realnie zarobić.

Wystarczy z taką samą uwagą podejść do marca, jak do lipca. Efekty widać błyskawicznie. Bo to nie miesiące sprzedają – tylko ludzie.

Skupienie tam, gdzie najmniej potrzeba

Zawsze dziwiło mnie, że największa koncentracja zasobów idzie w terminy, które i tak się sprzedadzą. To jak podlewać kwiaty podczas deszczu, a potem narzekać, że w sierpniu nie ma wody. Sprzedawać trzeba to, co chcemy i potrzebujemy sprzedać, nie to, co sprzeda się samo.

Sezon trwa cały rok

Zmiana myślenia o sezonowości to zmiana strategiczna. Przestajemy działać reaktywnie, a zaczynamy planować i zarządzać zyskiem przez cały rok. Bo sezon w hotelarstwie trwa nieustannie.

Pytanie tylko, czy Ty chcesz go prowadzić – czy pozwalasz, by prowadził Ciebie.

Podsumowanie

Sezonowość to jedna z najczęściej powtarzanych wymówek w polskim hotelarstwie. Tymczasem zyskowność hoteli zależy nie od kalendarza, ale od jakości zarządzania – od planowania, analizy i aktywności w okresach, które zwykle uznaje się za „martwe”. Staram się pokazać, dlaczego warto odwrócić sposób myślenia o sezonowości, jak błędne podejście utrwala niską efektywność i jak strategiczne planowanie pozwala hotelom zarabiać przez cały rok – niezależnie od pory roku czy lokalizacji.

Foto: Giuseppe Arcimboldo, The Four Seasons, 1563-1573