Rozstanie z pracą lub z pracownikiem jest zawsze jakąś formą porażki dla obu stron. Niezależnie od tego, czy błąd nastąpił na etapie rekrutacyjnego rozeznania, wadliwego wdrożenia, czy wynikał z toksycznej kultury organizacyjnej – rotacja to wymierny koszt utraconych korzyści i dowód na dysfunkcję systemu.

Zmiana pracy jako konieczność rozwojowa

Na szczęście żyjemy w takich czasach, że pracę można, a w sumie należy zmieniać. W branży takiej jak nasza zmiana pracy stała się jednak koniecznością rozwojową. Bowiem możemy się obudzić po latach pracy w jednym hotelu, że tak naprawdę mało co potrafimy z tego hotelarstwa, poza „obsługą” obiektu, w którym pracowaliśmy.

Stając się w pewien sposób „niezatrudnialni” w innych, okrzepniętych standardami miejscach, podejmujemy ogromne ryzyko – i niestety znam takie przypadki.

Mit ludzi niezastąpionych

Oczywiście nie ma ludzi niezastąpionych, jak też nie ma niezastąpionych pracodawców. Tutaj drobna uwaga: jeśli z punktu widzenia pracodawcy mamy na pokładzie osobę „nie do zastąpienia”, oznacza to, że mocno kuleją procesy i organizacja pracy danego departamentu lub stanowiska. Uzależnienie operacyjne od jednostki nie jest dowodem na jej geniusz, lecz na krytyczną niewydolność organizacyjną miejsca.

W zderzeniu z rzeczywistością polskie hotelarstwo ignoruje parametryzację rotacji i retencji. Analiza zazwyczaj kończy się na jałowym obarczaniu winą pracownika. Zarządzanie talentami to wciąż domena centrali sieciowych, które we własnym interesie – nie poszczególnych hoteli – budują zasoby na poziomie brandu.

Jak mierzyć odejście?

Mam taką refleksję od dawna: jak mierzyć czy też analizować pewne ruchy kadrowe zarówno z punktu widzenia pracodawcy, jak samego pracownika?

Każde odejście pracownika do subiektywnie lepszego miejsca jest spektakularną przegraną dotychczasowego pracodawcy.

Oczywiście mamy tu zderzenie subiektywnej i niemal osobistej decyzji z próbą obiektywnej i sparametryzowanej oceny odejścia (nieistotne, czy następuje ono z inicjatywy pracownika, czy pracodawcy).

Takie rozstanie mówi nam wszystko o miejscu, które pracownik opuszcza, a niewiele o tym, do którego trafia. I kompletnie nieistotne jest tutaj, jak to przyszłe miejsce pracy oceniane jest na rynku, a zwłaszcza przez dotychczasowych przełożonych – gdyż zazwyczaj dzieje się to krytycznie i z politowaniem. Tylko no właśnie: w takiej sytuacji jest to bardziej ocena własnego obiektu.

Bilans zysków i strat

Każdy pracownik, który z własnego punktu widzenia idzie do lepszego miejsca, zyskuje. A pracodawca, od którego odszedł – traci. Można oczywiście nie zgadzać się z moją opinią.

Wydaje mi się jednak, że lepiej byłoby rzetelnie przeanalizować przyczyny i pobudki odejścia. Warto starać się zrozumieć decyzje pracowników, a tym samym wyciągnąć wnioski dla siebie – dla lepszego zarządzania procesami HR i całą organizacją.

Podsumowanie

Analiza przyczyn odchodzenia kadr powinna stać się stałym elementem strategii każdego obiektu. Zamiast obarczać winą pracowników, warto spojrzeć na procesy wewnętrzne, standardy i kulturę organizacyjną. Zrozumienie, że każde odejście do „lepszego” miejsca jest lekcją dla dotychczasowego pracodawcy, to pierwszy krok do zbudowania silnego zespołu i zminimalizowania kosztów ukrytych, jakie generuje nadmierna rotacja.

To, że ktoś kupił nieruchomość w perfekcyjnej lokalizacji, nie oznacza, że zbuduje na niej świetny hotel.
To, że ktoś zbudował hotel, nie znaczy, że potrafi nim zarządzać.
To, że sprzedałeś hotel jako inwestycję, nie czyni Cię skutecznym operatorem.
To, że jesteś GM-em, nie znaczy, że potrafisz zarządzać, zarabiać i jednocześnie szanować ludzi.
To, że umiesz gasić pożary z gośćmi, nie znaczy, że potrafisz współpracować z zespołem.
To, że jesteś świetnym człowiekiem, nie oznacza, że jesteś efektywnym pracownikiem.
…

Wpadliśmy w pułapkę, którą można by nazwać akceptowalnym pozerstwem. W świecie, w którym coraz bardziej liczy się wrażenie, a nie weryfikowalna kompetencja, zbyt łatwo ulegamy efektowi halo. Przenosimy jedną pozytywną cechę, jedną udaną decyzję, jedno mocne wrażenie – na całość człowieka. Tworzymy sobie jego obraz, który nie ma nic wspólnego z pełnym spektrum realnych umiejętności.

I może właśnie dlatego branża hotelowa tak często myli aurę z kompetencją. Bo lubimy błysk. Lubimy narrację sukcesu. Lubimy ludzi, którzy „robią wrażenie”. A przecież w hotelarstwie, jak w życiu, liczy się codzienność – powtarzalna, żmudna, mało instagramowa praca, której efektów nie widać od razu.

Paradoks polega na tym, że żyjemy w czasach coraz większej specjalizacji, a mimo to – aurę eksperckości przenosimy z jednego atutu na wszystkie. Z jednej umiejętności robimy etat eksperta. Z jednej trafnej decyzji – status autorytetu. A potem dziwimy się, że projekt nie dowiózł, że hotel nie zarabia, że zespół nie wierzy.

Efekt halo to nie tylko zniekształcenie poznawcze. To też lustrzane odbicie naszych oczekiwań wobec świata. Bo może po prostu nadal wolimy wierzyć w obraz – zamiast w rzeczywistość.

Podsumowanie

Efekt halo to cichy architekt wielu błędnych ocen w hotelarstwie. Sprawia, że bardziej ufamy wizerunkowi niż wynikom, aurze niż faktom. A przecież w tej branży – jak w żadnej innej – liczy się nie to, jak coś wygląda, ale jak działa. Może więc warto częściej zdejmować aureole i patrzeć nie na to, kto błyszczy, lecz na to, kto naprawdę dowozi.