Metody ustalania stawek za pokoje hotelowe stały się przedmiotem dochodzenia organów regulacyjnych w związku z rosnącymi obawami o przejrzystość danych. Kontrola ta może doprowadzić do istotnych zmian w sposobie, w jaki branża zarządza cenami.

Brytyjski przegląd gigantów branży

Władze Wielkiej Brytanii rozpoczęły przegląd praktyk stosowanych przez największe globalne grupy hotelowe, takie jak Hilton, Marriott International oraz IHG Hotels & Resorts. Działania te są częścią szerszego badania konkurencji i transparentności cen w sektorze turystycznym.

Głównym punktem zainteresowania regulatorów jest sposób agregowania, analizowania i udostępniania danych cenowych pomiędzy platformami i partnerami, w tym poprzez popularne narzędzia benchmarkingu rynkowego.

Rola danych w nowoczesnym hotelarstwie

Współczesne systemy Revenue Management opierają się na zaawansowanej analityce, łącząc:

• Dane historyczne o wynikach obiektu.

• Sygnały popytu w czasie rzeczywistym.

• Benchmarking konkurencji (analiza stawek i obłożenia innych hoteli).

• Dane prognozowe (forward-looking data).

Narzędzia te pozwalają hotelarzom optymalizować przychody, jednak ich wykorzystanie budzi pytania o zgodność z zasadami wolnej konkurencji.

Potencjalne skutki dla rynku

Ewentualne restrykcje w udostępnianiu danych mogą znacząco wpłynąć na efektywność dynamicznych modeli cenowych. Hotele mogą stracić precyzyjny dostęp do informacji o działaniach konkurencji, co utrudni szybkie reagowanie na zmiany rynkowe.

Z drugiej strony, nowe wymogi mogą wymusić większą przejrzystość wobec gości, szczególnie w kwestii prezentowania opłat dodatkowych i całkowitego kosztu pobytu.

Zmiana dynamiki konkurencji

Eksperci przewidują, że zmiany w dostępie do danych mogą pogłębić przepaść między graczami rynkowymi:

• Duże grupy hotelowe z własnymi, zaawansowanymi systemami zbierania danych mogą łatwiej zaadaptować się do nowych przepisów.

• Mniejsi operatorzy, silnie polegający na zewnętrznych narzędziach benchmarkingu, mogą stanąć przed większymi wyzwaniami operacyjnymi.

Wyzwanie dla organów regulacyjnych polega na znalezieniu równowagi między korzyściami płynącymi z efektywnego ustalania cen a potrzebą zapewnienia uczciwej konkurencji i jasności dla konsumentów.

Źródło: hotelnewsresource.com

Grafika: AI/Gemini

Kluczowe funkcje Mews BI w optymalizacji hotelu:

• Analityka predykcyjna (AI): System wykorzystuje uczenie maszynowe do prognozowania trendów rezerwacyjnych i popytu, co wspiera strategię revenue management.

• Pełna integracja danych: Platforma agreguje informacje z różnych obszarów działalności obiektu – od recepcji po gastronomię i wyniki finansowe.

• Personalizacja raportowania: Użytkownicy mogą dostosowywać widoki analityczne do specyficznych potrzeb właścicieli, dyrektorów czy inwestorów.

• Dostępność w czasie rzeczywistym: Wyeliminowanie luki czasowej w raportowaniu pozwala na szybszą reakcję na zmiany rynkowe i optymalizację obłożenia.

Wdrożenie Mews BI ma na celu profesjonalizację zarządzania poprzez przejście od decyzji opartych na intuicji do strategii opartej na konkretnych liczbach i analizach operacyjnych. Platforma jest już dostępna dla obiektów korzystających z ekosystemu Mews, stanowiąc kluczowy element cyfrowej transformacji w branży hospitality.

Źródło: mews.com via hotelmanagement.net

Grafika: mews.com

W zderzeniu z rzeczywistością innych branż, sprzedaż w hotelach to mityczny konstrukt.

Przez lata wypracowaliśmy zestaw rytuałów, które nazywamy „aktywną sprzedażą”, podczas gdy zdecydowanej większości jest to jedynie reaktywne zarządzanie spływającym zapytaniem.
Szeroko rozumianym bowiem mam tu na myśli zarówno segmenty indywidualne (również z OTA) jak grupowe.

Analizując inne branże i traktując siebie chłodno acz obiektywnie:
hotelarstwo nie ma pojęcia, czym jest proces sprzedaży.

My nie sprzedajemy. My jedynie konsumujemy popyt, który już istnieje – a i to robimy często z łaską.

Performance to nie sprzedaż

Wpadliśmy w pułapkę technologii i pozornych procesów. Wydaje nam się, że wyrafinowane taktyki revenue managementu, kampanie performance online to sprzedaż.

Otóż nie. To jest optymalizacja ekspozycji produktu.

Nawet „agenci na słuchawce”, którzy dwoją się i troją, żeby domknąć rezerwację indywidualną, wciąż działają w modelu reaktywnym.
Oni odbierają impuls, który przyszedł z zewnątrz.

Jeśli gość nie zadzwoni, jeśli algorytm nie wyświetli reklamy, jeśli popyt zniknie na poziomie kanału – „dział sprzedaży” zamienia się w grupę ludzi patrzących w głuche telefony.

MICE i B2B

Najbardziej bolesny obraz nędzy widać w segmencie konferencyjnym i korporacyjnym – oczywiście są chlubne wyjątki!

Ośmielam się jednak stwierdzić, że w polskim hotelarstwie pojęcie „sprzedaży B2B” w zasadzie nie występuje w formie procesowej.

To, co nazywamy sprzedażą MICE, to zazwyczaj:

• Odebranie maila z RFP.
• Wysłanie PDF-a z menu i cennikiem sal.
• Modlitwa, by klient nie wybrał hotelu obok, który dał kawę 2 złote taniej.

Gdzie jest aktywne pozyskiwanie decydentów?
Gdzie jest budowanie bazy potencjalnych klientów, którzy jeszcze nie wiedzą, że zorganizują u was event za rok?

Nie ma.

Jest tylko reakcja na impuls. Jeśli branża automotive czy IT przestaje organizować eventy z powodów losowych, działy sprzedaży B2B stają się bezużyteczne, bo nie posiadają kompetencji kreowania popytu po tym, gdzie on naturalnie wygasł.

Jesteśmy zakładnikami popytu, nie jego twórcami

Uzależniliśmy się od zewnętrznych dostarczycieli gości – od OTA po sezonową modę na dany region.

Błąd strategiczny polega na myśleniu, że sprzedaż to obsługa transakcji.

Prawdziwa sprzedaż to system, który dostarcza gości w sposób przewidywalny i powtarzalny, niezależnie od tego, czy akurat jest „high season”, czy rynek właśnie zanurkował.

Jeśli popyt znika – czy to przez algorytm, pogodę, czy kryzys – zostajemy z pustym budynkiem.

Dlaczego?

Bo nie potrafimy, a często po prostu nie chcemy sprzedawać w sposób proaktywny.
Bo to wymaga wysiłku, ramy procesowej i wyjścia poza strefę komfortu „odpisywania na maile”.

Podsumowanie:
Hotelarstwo wciąż myli sprzedaż z obsługą zapytań i optymalizacją kanałów dystrybucji. Brak realnych procesów sprzedaży – szczególnie w segmencie B2B i MICE – sprawia, że obiekty stają się zakładnikami popytu zamiast jego kreatorami. Bez zmiany podejścia i wdrożenia proaktywnych działań sprzedażowych, hotele pozostają bezradne w momentach spadku zainteresowania rynku.

Stawiam hipotezę, że hotele mogłyby być tańsze – a jednocześnie bardziej rentowne – gdyby bardziej świadomie zarządzały dystrybucją w niskocennych OTA.

Odnoszę bowiem wrażenie, że wysokie ceny direct w hotelach są często wynikiem konieczności załatania luki w ADR i TRevPOR, która powstaje w wyniku sprzedaży w kanałach pośrednich – zwłaszcza tych najbardziej budżetowych.

Powstaje sytuacja dość osobliwa.
Odium wysokiej ceny bierze na siebie hotel, podczas gdy partner-pośrednik pozostaje w roli tego „dobrego policjanta”.

Najpierw oddajemy wolumen, potem próbujemy odbudować cenę

Mechanizm jest zwykle podobny.

Najpierw oddajemy wolumen w kanały pośrednie, akceptując niższą cenę, bo „trzeba sprzedać”.

Następnie pojawiają się kolejne elementy kosztowe:

• prowizja OTA

• kampanie sponsorowane

• programy widoczności

• dodatkowe rabaty

Średnia cena realnie spada, a koszt dystrybucji rośnie.

W pewnym momencie wynik przestaje się spinać.

Wtedy pojawia się pomysł – zresztą całkowicie logiczny:
podnieśmy cenę na stronie. Musimy odbudować ADR.

Kuriozalny efekt: OTA tańsze niż własna strona

W tym momencie zaczyna się paradoks.

W OTA hotel jest tańszy.
Na własnej stronie – droższy.

Gość widzi różnicę i wyciąga prosty wniosek:

bezpośrednio się nie opłaca.

Nie analizuje struktury kosztów sprzedaży ani prowizji.
Nie zastanawia się nad modelem dystrybucji.

Ocena jest prostsza – i bardzo ludzka.

Gość sprawdza tylko jedno:
czy komunikat hotelu jest spójny i uczciwy.

Hotel traci podwójnie

W takiej sytuacji hotel zaczyna tracić na kilku poziomach jednocześnie.

Po pierwsze – oddaje część marży pośrednikowi.

Po drugie – osłabia wiarygodność własnego kanału direct.

Często pojawia się jeszcze trzecia strata – wizerunkowa.

Obiekt, który w OTA konkuruje ceną, a na własnej stronie próbuje budować pozycję premium, wysyła sprzeczny sygnał rynkowy.

Problem nie leży w cenie

Warto w tym miejscu wrócić do sedna.

Jeżeli hotel konkuruje głównie ceną i goście nie widzą realnej różnicy między ofertami, każda próba podnoszenia ceny – bez zmiany wartości – będzie traktowana jako nieuzasadniona.

Cena jest konsekwencją pozycji rynkowej, a nie narzędziem do jej sztucznego budowania.

Podnoszenie ceny direct nie rozwiązuje problemu

Podnoszenie stawek direct wyłącznie po to, aby „załatać” wynik, jest działaniem krótkoterminowym.

Może poprawić jeden wskaźnik w jednym okresie, ale nie rozwiązuje przyczyny problemu.

A ta zwykle jest bardziej strukturalna:

• brak spójnej struktury przychodów

• brak kontroli nad kosztem dystrybucji

• brak wyraźnie zdefiniowanej wartości, za którą gość jest gotów zapłacić więcej

Lepsze pytanie

Zamiast pytać:

Jak podnieść cenę direct, żeby nadrobić OTA?

warto zapytać coś znacznie ważniejszego:

Dlaczego gość ma wybrać i zapłacić więcej właśnie tutaj?

To już nie jest pytanie o taktykę cenową.

To pytanie o:

• strategię pozycjonowania

• konstrukcję oferty

• doświadczenie gościa

• realne wyróżniki produktu

Revenue management to nie tylko korekta cen

Skuteczność w zarządzaniu przychodami nie wynika z przypadkowych korekt cenowych.

Wynika z operacyjnej świadomości – z rozumienia procesów, liczb i konsekwencji decyzji.

Jeżeli direct ma być droższy, musi to wynikać z wartości.
Nie z próby kompensowania wcześniejszych ustępstw cenowych.

Bo wtedy direct przestaje być strategią.

Staje się tylko plastrem próbującym leczyć skutki decyzji, których konsekwencje – umówmy się – łatwo było przewidzieć.

Podsumowanie
Wysokie ceny w kanałach direct nie zawsze wynikają z rzeczywistej wartości oferty hotelu. Często są próbą kompensowania spadku średniej ceny i rosnących kosztów dystrybucji w OTA. Taki model prowadzi do paradoksu cenowego, w którym rezerwacja bezpośrednia przestaje być dla gościa najbardziej opłacalna. Długoterminowym rozwiązaniem nie jest jednak dalsze manipulowanie ceną, lecz świadome zarządzanie dystrybucją, kontrola kosztów sprzedaży oraz budowanie realnej wartości oferty, za którą gość będzie gotów zapłacić więcej.

Podsumowanie

Badanie opublikowane w Cornell Hospitality Quarterly pokazuje, że modele płatnych upgrade’ów oparte na niepewności – Conditional i Bid – mogą być dla gości bardziej atrakcyjne niż upgrade gwarantowany. Kluczową rolę odgrywają tu czynniki psychologiczne: przede wszystkim postrzegane oszczędności oraz autonomia w ustalaniu ceny.

Ponieważ punkt wyjścia stanowi już zaakceptowany pokój bazowy, upgrade jest traktowany jako opcjonalny bonus, a nie konieczność. W takiej sytuacji wielu gości jest skłonnych zrezygnować z pewności rezultatu w zamian za potencjalnie niższą cenę lub możliwość samodzielnego określenia wartości upgrade’u.

Z perspektywy hotelu oznacza to, że upselling pokoi nie powinien ograniczać się wyłącznie do ofert gwarantowanych. Modele Conditional i Bid mogą pozwalać lepiej monetyzować niesprzedane pokoje wyższych kategorii, a jednocześnie lepiej wykorzystywać zróżnicowaną gotowość klientów do zapłaty za wyższy standard.

Źródło

Noone, B. M., & Mattila, A. S. (2026). Fee-Based Upgrading for Hotel Revenue Management: Conditional and Bid Models Outperform Guaranteed Upgrades. Cornell Hospitality Quarterly.

Najbardziej niepokojące nie są same ceny. Najbardziej zatrważające są procesy decyzyjne – a właściwie ich brak – oraz milcząca zgoda inwestorów na takie praktyki. Nie stoją za nimi żadne merytoryczne ani rynkowe przesłanki. Jest za to sporo samozadowolenia i przekonania, że „jakoś to będzie”.

Po co Karkonoszom „wojna cenowa” hoteli?

Patrząc na decyzje cenowe hoteli w ostatnich miesiącach – a na pewno tygodniach – w Karkonoszach rozpoczęła się „wojna cenowa”.
Jak kto woli – na wyniszczenie albo na przeżycie.

Używam tego określenia raczej jako skrótu myślowego (stąd cudzysłów), a nie pełnego opisu sytuacji. Symptomy są jednak bezsprzeczne. Można wręcz odnieść wrażenie, że hotelarze sami nie wiedzą, z kim walczą, po co i o co.

W Karkonoszach pracuję trzeci rok, dlatego moja ocena nie będzie wyczerpująca. Proszę ją traktować z dystansem – nie z powodu złej woli, lecz z samego założenia tego tekstu.

To opinia publicystyczna, nie analiza ekonomiczna.

Wojna czy „wojna”?

Mamy więc „wojnę”, jeśli chodzi o symptomy.
Natomiast jeśli spojrzymy na cele, które takie działania miałyby realizować, można spokojnie stwierdzić, że nie zostaną – i nie są – osiągnięte.

Aby to wiedzieć, trzeba mieć jakiekolwiek przygotowanie teoretyczne, zarówno z zakresu ekonomii, jak i hotelarstwa.

Sytuacja rynkowa również nie uzasadniała wejścia na – szkodzącą wszystkim – „ścieżkę wojenną”. Tak, Karkonosze cierpią na nadpodaż pokoi hotelowych względem popytu. Mimo to nie ma żadnego racjonalnego uzasadnienia dla poziomu cen, które są dziś oferowane gościom.

Pomijam już oczywistość, że wojna cenowa niemal nigdy nie jest skutecznym rozwiązaniem, szczególnie w hotelarstwie, gdzie kluczowe są długofalowe, stabilne relacje.

Trudno je budować, gdy przez dłuższy czas oferuje się ceny bez rynkowego uzasadnienia, a następnie próbuje wrócić do poziomu właściwego. W przeciwieństwie do hoteli, firmy planują długoterminowe budżety – często takie, w których po „korekcie cenowej” po prostu nie ma już dla nas miejsca. Nie wspominając o budżetach domowych.

Z tego wynika jedno:
nawet uzasadnione w innych branżach obniżki cen, stosowane przy pre-openingu, są w hotelarstwie przeciwskuteczne.

Ceny oderwane od rzeczywistości

Każdy może sprawdzić, jakie ceny dominują dziś w karkonoskich hotelach. Nie będę ich szczegółowo analizował.

Najświeższy przykład niewiele ponad 300 PLN za 2 os. BB w samym środku sezonu zimowego w obiekcie pozycjonującym się jako luksusowy. Jeszcze na platformie z promocjami. Oczywiście przykłady można mnożyć.

Zdarzają się dni, gdy pokoje w hotelach 5* spadają do 200 PLN ze śniadaniem dla dwóch osób, przy blisko 20% prowizji.

Jedynym argumentem „ratującym” takie decyzje jest tłumaczenie, że to nie hotel, tylko apartamenty, a ceny nie są publikowane przez hotel, lecz u pośrednika w ramach flash deals.

Tylko… co to zmienia w całym rozrachunku?

Nie chcę już nawet publikować screenów (choć są do wglądu), gdzie w sposób bezceremonialny wprowadza się gości w błąd, „podrasowując” ofertę infrastrukturą, której obiekt faktycznie nie posiada.

To już jednak problem samych hoteli i negatywnych opinii po zderzeniu oczekiwań z rzeczywistością.

Po tym akapicie komentarz właściwie jest zbędny.
Ale spróbuję jeszcze coś dodać.

Kto się jeszcze trzyma?

Właściwie tylko 2–3 obiekty (dobrze niech będzie z 5!) nie poddają się tej histerii i próbują prowadzić samodzielną, proaktywną politykę cenową.

Siłą rzeczy również one pozostaną – lub już wkrótce pozostaną – bez wyjścia i zaczną równać w dół do rynku.

Trudno mi zrozumieć strategię sprzedaży opartą na nierealnie niskich cenach.
O ile w ogóle jakaś strategia istnieje.

Na jakich przesłankach i celach jest oparta?
Czemu mają służyć ceny oderwane od rachunku ekonomicznego?

Jeśli celem jest wygranie walki o gościa wyłącznie ceną, to jest to ślepy zaułek.

Skutki tej strategii

Goście

Brak lojalnych gości.
Nie mylić ze stałymi – ci oczywiście są.

Gość pozyskany ceną równie szybko przestanie nim być, jak tylko ją podniesiemy. Owszem, doceni obiekt i standard, ale już u nas nie wróci.

W ten sposób znaczną część przychodu opieramy na segmentach, które nie są naszą realną grupą docelową.

Rynek

Wszyscy stali się zakładnikami własnej nieodpowiedzialności.
Pisząc wprost – ignorancji i arogancji.

Ceny spadły o XX%, obłożenie zostało takie samo, a przychód… zniknął.

Oczywiście są to moje obserwacje z boku i kilka rozmów. Nikt przecież nie przyzna się, że to rozwiązanie zawiodło.

Otoczenie biznesowe

Nie funkcjonujemy w próżni. Działamy w ekosystemie wielu branż i podmiotów – w tym inwestorów indywidualnych, którzy w dużej mierze stworzyli rynek poważnych hoteli w regionie.

Takim zachowaniem wystawiamy sobie niezbyt chlubne świadectwo kompetencji i odpowiedzialności.

Branża

Będąc na stanowisku kierowniczym, jesteśmy współodpowiedzialni za zaistniałą sytuację.

Nawet najlepsze CV może mieć problem z obroną, jeśli w historii zawodowej pojawia się długotrwała sprzedaż poniżej uzasadnionego minimum cenowego.

Choć pewnie przemawia przeze mnie idealizm – bo karuzela „szpeców” będzie się kręcić aż do emerytury.

Rachunek ekonomiczny

Polityka cenowa na takim poziomie nie jest w stanie zapewnić bieżącej rentowności – nawet jeśli pokoje nie stanowią większości przychodu.

It simply doesn’t add up.

Jedyny plus

Jedynym pozytywem są świetne opinie, których niezliczona liczba pojawia się na portalach.

Jest się z czego cieszyć… ale tylko chwilowo.

Wysoka ocena wynika dziś z dostarczania produktu o znacznie wyższej wartości niż cena. Po podwyżkach – nawet przy zachowaniu standardu – percepcja gościa nieuchronnie się zmieni.

Podsumowanie

Nie odpowiem na tytułowe pytanie.
Powinni odpowiedzieć sobie na nie ci najbardziej zainteresowani.

Jedno jest pewne: taka forma walki rynkowej nikomu nie służy.

Mogę tylko zaapelować o podniesienie cen – nic więcej. Jeśli aktualna sytuacja ekonomiczna hoteli i moja opinia nie przekonują, być może zrobią to specjaliści.

W tym celu zachęcam do zapoznania się z wynikami publikacji Cornell University School of Hotel Administration, opartymi na badaniach 4000 europejskich obiektów prowadzonych przez 10 lat, dotyczących strategii cenowych.

Sztuczna inteligencja przestaje być dodatkiem do dystrybucji bezpośredniej hoteli. Analiza Mirai pokazuje, jak model AI-driven direct distribution zmienia logikę sprzedaży – z zestawu narzędzi w zintegrowany system decyzyjny oparty na danych, automatyzacji i predykcji popytu.

Artykuł Mirai porządkuje temat wykorzystania AI w dystrybucji bezpośredniej, pokazując go nie jako zbiór narzędzi, lecz jako spójny model operacyjny. Kluczowym założeniem jest odejście od silosowego myślenia o sprzedaży, marketingu i revenue management na rzecz jednego ekosystemu decyzyjnego opartego na danych i automatyzacji.

Najważniejsze założenia modelu AI-driven direct distribution

Autorzy identyfikują sześć „bloków budulcowych” nowej dystrybucji bezpośredniej – od danych i predykcji popytu, przez dynamiczne ceny i personalizację, po integrację booking engine, CRM i działań marketingowych.

AI pełni w tym modelu rolę warstwy koordynującej. Analizuje sygnały rynkowe i zachowania użytkowników, a następnie synchronizuje decyzje, które wcześniej były podejmowane osobno. W efekcie direct booking przestaje być statycznym kanałem sprzedaży, a zaczyna działać jak system reagujący na zmiany w czasie zbliżonym do rzeczywistego – zgodnie z kierunkiem opisanym w analizach dotyczących integracji technologii i danych w hotelarstwie.

Rekomendacje wynikające z analizy Mirai

Najważniejsza rekomendacja nie dotyczy zakupu konkretnej technologii, lecz zmiany podejścia. Hotele powinny myśleć o dystrybucji bezpośredniej jako o procesie ciągłym, w którym dane, ceny, komunikacja i dostępność są ze sobą ściśle powiązane.

Artykuł wskazuje, że realna przewaga konkurencyjna będzie wynikać z jakości integracji systemów oraz zdolności do automatyzacji decyzji, a nie z pojedynczych „AI-funkcji”. Ten sposób myślenia wpisuje się w szerszą debatę o tym, jak algorytmy AI wpływają na decyzje cenowe i popytowe hoteli.

Ograniczenia i warunki brzegowe wdrożenia AI

Model Mirai nie jest uniwersalnym rozwiązaniem dla każdego hotelu. Wymaga dojrzałości danych, spójnej architektury technologicznej oraz gotowości organizacyjnej do oddania części kontroli algorytmom.

Bez tych elementów AI może zwiększyć złożoność operacyjną zamiast ją redukować. Artykuł pośrednio wskazuje również, że wdrożenie takiego ekosystemu to proces długofalowy, a nie szybka optymalizacja wyników – co koresponduje z doświadczeniami branży z ostatniej dekady transformacji technologicznej hotelarstwa.

Wniosek: analiza Mirai pokazuje, że AI w dystrybucji bezpośredniej nie jest kolejnym „narzędziem do sprzedaży”, lecz katalizatorem zmiany sposobu zarządzania całym procesem.

Kluczowy wniosek dla hotelarzy jest prosty, choć niewygodny: przewaga konkurencyjna w direct bookingach nie będzie już wynikać z posiadania konkretnego systemu, lecz z tego, jak te systemy są ze sobą połączone i jak szybko potrafią reagować na sygnały rynkowe.

AI w tym ujęciu nie „optymalizuje sprzedaży”, lecz porządkuje chaos decyzyjny rozproszony dotąd między zespoły, dostawców i kanały.

Podsumowanie

Model opisany przez Mirai redefiniuje pojęcie dystrybucji bezpośredniej w hotelarstwie. AI nie pełni tu roli kolejnej technologii wspierającej sprzedaż, lecz staje się mechanizmem koordynującym dane, ceny, komunikację i decyzje w jednym ekosystemie.

Podejście to premiuje hotele zdolne do integracji systemów i zmiany sposobu zarządzania dystrybucją, jednocześnie jasno pokazując ograniczenia – bez dojrzałości danych i gotowości organizacyjnej AI nie stanie się realną przewagą konkurencyjną.

Pełną analizę koncepcji AI-driven direct distribution ecosystem przygotowaną przez Mirai można przeczytać tutaj.

Źródło: mirai.com
Grafika: mirai.com

Dlaczego strategiczny revenue management jest kluczowy, żeby nie tracić milionów?

Strategiczny revenue management traktuję tutaj dosyć szeroko – jako wszelkie działania lub zaniechania na poziomie planowania najwyższego szczebla. To właśnie one, siłą rzeczy, prowadzą do chronicznego przeciekania przychodów i do sytuacji, w której obiekt nie generuje ich na poziomie, na jakim realnie mógłby to robić.

Doprowadzamy do sytuacji paradoksalnej i patologicznej zarazem.
Można bowiem świetnie zarządzać ceną i dystrybucją w ramach ustalonych (błędnie!), być niezwykle skutecznym taktycznie na co dzień, a jednocześnie stale sprzedawać mniej, niż byłoby to możliwe. Składając później dzień do dnia, miesiąc do miesiąca i rok do roku – w zależności od czasu trwania praktyk szkodliwych już na poziomie fundamentów – generujemy naprawdę horrendalne kwoty potencjalnie utraconego przychodu.

Strategia, która ogranicza potencjał

Poniżej przedstawiam zanonimizowane case study, w którym rozjazd pomiędzy zarządzaniem na poziomie grupy a zarządzaniem na poziomie pojedynczego hotelu prowadził – i wciąż prowadzi – do pokaźnych strat w potencjalnym przychodzie.

Przykładów sytuacji, w których decyzje strategiczne ograniczają potencjał obiektu, można oczywiście mnożyć. Część z nich jest powtarzalna w nieokrzepniętych hotelach, część bardzo indywidualna. Do najczęstszych należą m.in.:

• polityka cenowa odrealniona od rynku,

• brak optymalizacji w standardach pokoi (np. struktura osób),

• kanibalizacja sprzedaży direct przez pośredników tam, gdzie nie ma takiej konieczności,

• sztywne trzymanie się cen compsetu (niezależnie od tego, czy w górę, czy w dół),

• zarządzanie ceną wyłącznie w oparciu o popyt i sztywne progi,

• niewłaściwe ustawienia w systemach PMS / RMS.

Wszystkie powyższe przykłady – niezależnie od ich formalnej klasyfikacji – łączy jedno: są to decyzje ramujące revenue management, czyli takie, których zespół operacyjny nie jest w stanie skompensować nawet perfekcyjną egzekucją.

Case study: full inventory kontra rzeczywistość operacyjna

Wróćmy jednak do właściwego case study.

Grupa zarządza ceną na poziomie pełnego inventory.
Z punktu widzenia asset managementu i inwestycji jest to jak najbardziej zrozumiałe: wybudowaliśmy określoną liczbę jednostek do generowania przychodu i na tylu chcielibyśmy zarabiać.

I tutaj pojawia się pułapka intelektualna i logiczna, która prowadzi nie do większego, lecz do mniejszego przychodu.

Rzeczywistość ekonomiczna nie jest bowiem myśleniem życzeniowym. Jest dynamiczną przestrzenią działającą według mniej lub bardziej pewnych praw – popytu, podaży i decyzji z nich wynikających.

Hotel zarządza z kolei ceną na poziomie dostępnego inventory, czyli pokoi fizycznie dostępnych do sprzedaży. Zespół hotelowy nie może sprzedać pokoju zajętego, wyłączonego z powodu usterek czy przeznaczonego dla pracowników. Revenue zarządza więc – nie tylko w tym konkretnym hotelu – tym, co faktycznie ma, a nie tym, co „mógłby mieć”. To absolutny elementarz revenue managementu.

Punkt zapalny: definicja inventory

I w tym miejscu pojawia się rozjazd.

Rozjazd pomiędzy:

• pokojami, które inwestor myśli, że ma, bo je wybudował,

• a pokojami, które hotel realnie może sprzedać.

To właśnie liczba tych pokoi staje się języczkiem u wagi, ponieważ bezpośrednio wpływa na:

• realne obłożenie,

• liczbę pokoi dostępnych do sprzedaży,

• a w konsekwencji – na decyzje cenowe.

W omawianym przypadku decyzje podejmowane na poziomie grupy są błędne, ponieważ operują na zaniżonym względem rzeczywistości obłożeniu. Nie będę w tym miejscu szczegółowo wyjaśniał, dlaczego i do czego to prowadzi – to również elementarz revenue managementu.

Gdzie uciekają pieniądze?

Decyzje podejmowane w ten sposób – metodologią grupy – prowadzą wprost do nieustannie traconego przychodu. Z całą pewnością dzieje się to w peak days i peak seasons. W zależności od segmentu hotelu może to dotyczyć 3–6 miesięcy w roku.

Na tej podstawie bardzo łatwo policzyć, jak ten potencjalny przychód ucieka.

Poniżej przedstawiam surową projekcję – nie są to sztywne prognozy ani targety, lecz konserwatywna ilustracja rzędu wielkości wynikająca z mechaniki revenue management.

Symulacja utraconego przychodu – rząd wielkości

Założenia (rok)

• Hotel: 100 pokoi

• Stałe OOO: 10% → 90 pokoi w sprzedaży

• Obłożenie: 65%

• TRevPOR: 750 PLN

• Roczny TRev: ~16,0 mln PLN

Symulacja straty (ta sama rama 1–5%)

Błędna definicja podaży → opóźnione decyzje cenowe → niedomonetyzowane dni wysokiego popytu

16,0 mln PLN × (1%–5%) = ~160 tys. – 800 tys. PLN rocznie

• 1% (konserwatywnie): ~160 tys. PLN

• 3% (realistycznie): ~480 tys. PLN

• 5% (agresywnie): ~800 tys. PLN

Rząd wielkości dla 100 pokoi: ~0,16–0,80 mln PLN rocznie

Jak to wygląda w KPI

Potencjał wzrostu TRevPOR (bez zmiany wolumenu):

• +1%: +7,5 PLN → 757,5

• +3%: +22,5 PLN → 772,5

• +5%: +37,5 PLN → 787,5

Paradoks zarządczy

Proszę zwrócić uwagę, że w tym konkretnym case o interes organizacji nie dba poziom zarządczy / spółka, lecz hotel. Cel, który organizacja stawia sobie na poziomie asset managementu, z powodu braku know-how realizuje nie ona, lecz pojedynczy obiekt – mimo „mniejszej” liczby pokoi.

W jakie paradoksy wpadamy, zarządzając na podstawie chciejstwa, a nie danych?

Podsumowanie

Strategiczny revenue management nie polega na codziennym „ustawianiu cen”, lecz na definiowaniu ram decyzyjnych, w których porusza się cała organizacja. Jeśli te ramy są błędne – nawet perfekcyjna egzekucja operacyjna nie jest w stanie skompensować utraconego potencjału.

Opisany case pokazuje, jak rozjazd pomiędzy logiką asset managementu a realną podażą sprzedażową hotelu prowadzi do zaniżonego sygnału popytu, opóźnionych decyzji cenowych i chronicznego revenue leakage. Co istotne, straty te nie wynikają z braku popytu, lecz z niezdolności organizacji do jego prawidłowej monetyzacji.

To nie są błędy operacyjne. To koszt błędnych danych wejściowych i decyzji podejmowanych na poziomie strategicznym.

Segmentacja gości to jedno z tych pojęć, które w hotelarstwie funkcjonują od lat. Pojawia się w strategiach, prezentacjach, raportach. Wszyscy wiedzą, że „jest ważna”. Problem zaczyna się w momencie, gdy próbujemy odpowiedzieć na proste pytanie: jak realnie wpływa na codzienne decyzje w hotelu?

W wielu obiektach segmentacja kończy się na etykietach w PMS. Business, leisure, grupa, FIT. Czasem dochodzą jeszcze kanały sprzedaży. I to wszystko. Dane są zbierane, raporty generowane, ale gdy przychodzi moment decyzji – o cenie, o ofercie, o miksie gości – wraca intuicja. Albo przyzwyczajenie. Albo presja chwili.

Segmentacja jako narzędzie zarządcze, nie marketingowe

Segmentacja gości nie jest wyłącznie ćwiczeniem marketingowym. Nie służy do tworzenia person ani ładnych opisów grup docelowych dla samych siebie. Jej prawdziwą rolą jest porządkowanie decyzji – finansowych, operacyjnych i organizacyjnych.

To segmentacja odpowiada na pytania:
– dla kogo ten hotel jest,
– dla kogo nie jest,
– które grupy realnie generują zysk,
– które tylko „ładnie wyglądają” w obłożeniu,
– jakie konsekwencje ma dany miks gości dla zespołu, kosztów i atmosfery.

Bez tych odpowiedzi nawet dobre decyzje są przypadkowe. Mogą zadziałać krótkoterminowo, ale nie budują stabilnego modelu działania.

Dane w hotelarstwie to przewaga, z której rzadko korzystamy

Hotelarstwo jest w wyjątkowej sytuacji. Jako jedna z nielicznych branż możemy śledzić niemal cały proces zachowania klienta: od momentu poszukiwania, przez rezerwację, po realne wydatki na miejscu. Mamy PMS, POS, booking engine, systemy raportowe.

A mimo to bardzo często nie wiemy, które segmenty faktycznie napędzają wynik. Albo wiemy to intuicyjnie, ale nie potrafimy tego policzyć. Albo dane są, ale nikt nie ma czasu, żeby je sensownie uporządkować.

Efekt jest prosty: decyzje podejmowane są „na oko”, a segmentacja istnieje bardziej jako pojęcie niż realne narzędzie.

Od chaosu do struktury

Problem nie polega na tym, że hotelarze nie rozumieją segmentacji. Problem polega na tym, że brakuje praktycznego procesu, który krok po kroku przeprowadza przez:

– wybór sensownych zmiennych,
– odcięcie szumu informacyjnego,
– zbudowanie segmentów, które mają znaczenie operacyjne,
– wdrożenie ich w PMS w sposób spójny,
– analizę rentowności, a nie tylko ADR,
– przełożenie segmentacji na realną pracę zespołu.

Bez tego segmentacja zawsze będzie „gdzieś obok” codziennego zarządzania.

Dlaczego powstał ten workbook

Ten materiał powstał jako odpowiedź na bardzo konkretną lukę. Nie brakuje artykułów o tym, czym jest segmentacja. Brakuje narzędzi, które pokazują, jak z niej korzystać w realnym hotelu, z jego ograniczeniami, zespołem i danymi.

Workbook, który udostępniam poniżej, nie jest poradnikiem do przeczytania „do kawy”. To materiał do pracy. Do zatrzymania się. Do policzenia kilku rzeczy. Do zadania sobie niewygodnych pytań.

Prowadzi przez cały proces:
– od wyboru zmiennych,
– przez budowę segmentów,
– po analizę rentowności i konsekwencje operacyjne.

Bez uniwersalnych recept. Bez obietnic „zwiększysz przychody o X%”. Za to z naciskiem na świadomość i decyzje.

Dla kogo jest ten materiał

Dla właścicieli, dyrektorów i managerów, którzy czują, że:
– hotel mógłby działać spokojniej i bardziej przewidywalnie,
– dane są, ale nie pracują,
– segmentacja istnieje raczej w teorii niż w praktyce,
– miks gości czasem bardziej przeszkadza niż pomaga.

Jeśli segmentacja ma być fundamentem zarządzania, a nie kolejnym hasłem, trzeba ją potraktować serio. Operacyjnie. Bez skrótów.

Workbook do pobrania

Poniżej znajdziesz PDF „Segmentacja Gości w Hotelu – Praktyczny Przewodnik”, który możesz pobrać i wykorzystać jako narzędzie do pracy we własnym obiekcie.

Nie trzeba go czytać od deski do deski. Wystarczy zacząć. Reszta przychodzi z decyzjami.

Segmentacja Gości w Hotelu – Praktyczny Przewodnik – WHC – www.wajda.in

Podsumowanie

Segmentacja gości nie rozwiązuje wszystkich problemów hotelu, ale bez niej nie da się nimi skutecznie zarządzać. To ona porządkuje decyzje, pozwala zrozumieć realną strukturę popytu i oddzielić intuicję od danych.

Jeśli segmentacja ma być czymś więcej niż hasłem, musi zejść z poziomu prezentacji na poziom codziennej operacji – PMS, analiz rentowności, miksu gości i pracy zespołu. Dopiero wtedy zaczyna działać jako narzędzie zarządcze, a nie teoretyczna koncepcja.

Dołączony workbook jest zaproszeniem do takiej pracy – spokojnej, uczciwej i opartej na faktach. Bo skuteczność w hotelarstwie nie bierze się z przypadku. Bierze się ze świadomości.

Źródło: wajda.in

Foto: wajda.in

Explainable AI ujawnia mechanizmy stojące za ocenami – i podważa wiele hotelarskich mitów.

Wprowadzenie

Oceny hoteli traktujemy jak obiektywną prawdę. Jedna liczba, jeden wskaźnik, jeden „dowód” jakości. W praktyce to jedno z najbardziej mylących uproszczeń w hotelarstwie.

Ten sam hotel potrafi w tym samym czasie zbierać entuzjastyczne recenzje od jednych gości i chłodne, zdystansowane oceny od innych. I nie jest to kwestia przypadku, sezonu czy „złego dnia na recepcji”.

Dane pokazują coś znacznie bardziej fundamentalnego: rating hotelu jest wypadkową kontekstu pobytu, a nie wyłącznie standardu obiektu czy jakości obsługi. To, czy gość przyjechał sam, w parze, służbowo, na jedną noc czy na dłuższy wypoczynek, ma realny – i mierzalny – wpływ na końcową ocenę.

Właśnie ten mechanizm analizuje badanie oparte na ponad pół milionie recenzji hotelowych z Europy, wykorzystujące modele machine learning oraz explainable AI. I jego wnioski są dla branży znacznie mniej komfortowe, niż mogłoby się wydawać.

Gość gościowi nierówny. Co naprawdę stoi za ocenami hoteli?

Dlaczego ten sam hotel potrafi być jednocześnie „rewelacyjny” i „rozczarowujący”?
Odpowiedź jest prostsza, niż się wydaje – i jednocześnie znacznie bardziej niewygodna dla hotelarzy: ocena hotelu w dużej mierze zależy nie od samego obiektu, lecz od tego, kto i jak z niego korzysta.

Punkt wyjścia do tej tezy daje obszerne badanie oparte na ponad 515 tys. opinii hotelowych z Booking.com, przeanalizowanych z użyciem narzędzi machine learning i explainable AI (XAI). To nie jest kolejny tekst o „znaczeniu opinii online”. To próba odpowiedzi na pytanie, dlaczego różne grupy gości systemowo wystawiają różne oceny – nawet temu samemu hotelowi.

Rating nie jest neutralny. Jest kontekstowy

W praktyce hotelarskiej wciąż dominuje założenie, że:

dobra jakość = wysoka ocena
słaba jakość = niska ocena

Problem w tym, że dane pokazują coś innego.

Ocena jest funkcją kontekstu pobytu, a nie wyłącznie jakości produktu. Ten sam standard, ta sama obsługa i ten sam pokój będą oceniane inaczej przez:

• parę na weekendowym city breaku,

• solo travelera w delegacji,

• rodzinę z dziećmi,

• grupę znajomych.

I nie są to różnice przypadkowe – są statystycznie powtarzalne.

Co dokładnie przeanalizowano?

Badanie objęło:

• ponad 515 tys. recenzji,

• 1 493 luksusowe hotele w Europie,

• dane dotyczące m.in.:

  • typu podróży (para, grupa, solo, business, rodzina),

  • długości pobytu,

  • konfiguracji pokoju,

  • udogodnień,

  • kontekstu pobytu (np. podróż z pupilem).

Do analizy wykorzystano kilka modeli predykcyjnych, z których LightGBM okazał się najskuteczniejszy (R² ≈ 0,81). Kluczowe było jednak nie samo przewidywanie ocen, lecz zastosowanie Explainable AI (SHAP), które pozwoliło zrozumieć dlaczego dany typ gościa wystawia takie, a nie inne noty.

Kto ocenia najwyżej?

Dane są jednoznaczne:

Najwyższe oceny wystawiają:

• pary,

• goście leisure,

• osoby zatrzymujące się na 4–5 nocy.

To pobyty:

• emocjonalne,

• relaksacyjne,

• nastawione na doświadczenie, a nie wyłącznie funkcję.

W recenzjach dominują wtedy słowa takie jak:

komfort, widok, czystość, atmosfera, obsługa, relaks

Dłuższy pobyt oznacza też większe „zanurzenie” w doświadczeniu hotelowym – goście lepiej poznają obiekt, korzystają z większej liczby usług i częściej odczuwają spójność oferty.

Kto systemowo ocenia niżej?

Po drugiej stronie skali znajdują się:

• solo travelerzy,

• goście biznesowi,

• osoby nocujące jedną noc.

Nie dlatego, że są „trudniejsi”, ale dlatego, że:

• ich pobyty są funkcjonalne,

• krótkie,

• obciążone stresem, presją czasu i wysokimi oczekiwaniami operacyjnymi.

W ich opiniach częściej pojawiają się hasła:

głośno, stare, niewygodne, zbyt drogo, brak wsparcia, check-in

To nie są emocjonalne narracje o doświadczeniu – to audyt użyteczności.

Grupy – osobna kategoria problemów

Ciekawym przypadkiem są grupy. Choć teoretycznie „leisure”, ich oceny są wyraźnie niższe niż par.

Dlaczego?

• logistyka,

• hałas,

• parking,

• synchronizacja posiłków,

• check-in/out.

Im więcej osób, tym większa szansa, że system hotelowy „nie dowiezie” w każdym punkcie styku.

Explainable AI zamiast zgadywania

Największą wartością badania nie jest sama lista czynników, ale pokazanie, że:

• rating da się rozłożyć na czynniki pierwsze,

• można wskazać, które elementy podbijają lub obniżają ocenę w danym segmencie.

Explainable AI pozwala przejść:

• od emocjonalnej reakcji na opinię,

• do zarządzania przyczyną, a nie skutkiem.

To fundamentalna zmiana perspektywy.

Co z tego wynika dla hotelarzy?

1. Przestań traktować wszystkie opinie tak samo

Ocena 7,8 od solo travelera i 7,8 od pary nie znaczą tego samego. Kontekst ma znaczenie.

2. Projektuj doświadczenie segmentowo

• solo – cisza, bezpieczeństwo, nowoczesność, szybkie procesy,

• business – ergonomia, internet, elastyczny check-in/out,

• grupy – logistyka, przestrzenie wspólne, jasna komunikacja,

• pary / leisure – estetyka, spójność, emocje.

3. Dłuższy pobyt to naturalny booster ratingu

Pakiety 2–3 nocne, extended stay, benefity za kolejną noc – to nie tylko revenue, ale też lepsze opinie.

4. Opinie to dane operacyjne, nie „feedback”

Jeśli traktujesz recenzje wyłącznie jako ocenę pracy zespołu – tracisz 80% ich wartości.

Ograniczenia, o których warto pamiętać

• dane pochodzą wyłącznie z Booking.com,

• analiza dotyczy segmentu luksusowego,

• brak rozróżnienia narodowości i różnic kulturowych,

• mówimy o korelacjach, nie prostych relacjach przyczynowych.

Podsumowanie i wnioski

Najważniejszy wniosek płynący z analizy jest prosty, ale trudny do zaakceptowania: nie istnieje jeden „sprawiedliwy” rating hotelu.

Oceny są systemowo różne w zależności od:

• typu gościa,

• celu podróży,

• długości pobytu,

• oczekiwań funkcjonalnych vs emocjonalnych.

Pary, goście leisure i osoby zostające na kilka nocy częściej oceniają hotele wysoko, ponieważ ich pobyt ma charakter doświadczeniowy. Komfort, estetyka, spójność usługi i atmosfera realnie przekładają się na satysfakcję.

Z kolei solo travelerzy i goście biznesowi oceniają chłodniej, bo ich perspektywa jest użytkowa. Liczy się cisza, szybkość, ergonomia, brak tarć w procesach. Każde potknięcie operacyjne waży więcej niż elementy „miękkie”.

To oznacza, że:

• niska ocena nie zawsze jest sygnałem niskiej jakości,

• wysoka ocena nie zawsze wynika z przewagi konkurencyjnej,

• porównywanie hoteli wyłącznie po średnim ratingu jest metodologicznie błędne.

Explainable AI pokazuje jeszcze coś więcej: opinie nie są problemem do gaszenia, tylko źródłem wiedzy operacyjnej. Dopiero gdy zaczynamy analizować je w kontekście segmentów, długości pobytu i motywacji gości, rating przestaje być emocjonalnym KPI, a zaczyna być narzędziem zarządczym.

W praktyce oznacza to konieczność zmiany myślenia:

• z „jak podnieść ocenę”

• na „dla kogo i w jakim scenariuszu ten hotel naprawdę działa najlepiej”.

Hotel, który próbuje być „dla wszystkich”, statystycznie będzie przeciętny w ocenach. Hotel, który świadomie projektuje doświadczenie pod konkretne segmenty, może być wybitny – nawet jeśli nie dla każdego.

I właśnie ta różnica coraz częściej decyduje o przewadze konkurencyjnej.

Źródło: Karagozlu, D., Jazayeri, K., & Adiler, A. (2024). Understanding hotel satisfaction through explainable AI: How guest types and stay patterns shape ratings. Economic Problems of Tourism, 4, 101–120.

Foto: AI/ChatGPT