Rozstanie z pracą lub z pracownikiem jest zawsze jakąś formą porażki dla obu stron. Niezależnie od tego, czy błąd nastąpił na etapie rekrutacyjnego rozeznania, wadliwego wdrożenia, czy wynikał z toksycznej kultury organizacyjnej – rotacja to wymierny koszt utraconych korzyści i dowód na dysfunkcję systemu.

Zmiana pracy jako konieczność rozwojowa

Na szczęście żyjemy w takich czasach, że pracę można, a w sumie należy zmieniać. W branży takiej jak nasza zmiana pracy stała się jednak koniecznością rozwojową. Bowiem możemy się obudzić po latach pracy w jednym hotelu, że tak naprawdę mało co potrafimy z tego hotelarstwa, poza „obsługą” obiektu, w którym pracowaliśmy.

Stając się w pewien sposób „niezatrudnialni” w innych, okrzepniętych standardami miejscach, podejmujemy ogromne ryzyko – i niestety znam takie przypadki.

Mit ludzi niezastąpionych

Oczywiście nie ma ludzi niezastąpionych, jak też nie ma niezastąpionych pracodawców. Tutaj drobna uwaga: jeśli z punktu widzenia pracodawcy mamy na pokładzie osobę „nie do zastąpienia”, oznacza to, że mocno kuleją procesy i organizacja pracy danego departamentu lub stanowiska. Uzależnienie operacyjne od jednostki nie jest dowodem na jej geniusz, lecz na krytyczną niewydolność organizacyjną miejsca.

W zderzeniu z rzeczywistością polskie hotelarstwo ignoruje parametryzację rotacji i retencji. Analiza zazwyczaj kończy się na jałowym obarczaniu winą pracownika. Zarządzanie talentami to wciąż domena centrali sieciowych, które we własnym interesie – nie poszczególnych hoteli – budują zasoby na poziomie brandu.

Jak mierzyć odejście?

Mam taką refleksję od dawna: jak mierzyć czy też analizować pewne ruchy kadrowe zarówno z punktu widzenia pracodawcy, jak samego pracownika?

Każde odejście pracownika do subiektywnie lepszego miejsca jest spektakularną przegraną dotychczasowego pracodawcy.

Oczywiście mamy tu zderzenie subiektywnej i niemal osobistej decyzji z próbą obiektywnej i sparametryzowanej oceny odejścia (nieistotne, czy następuje ono z inicjatywy pracownika, czy pracodawcy).

Takie rozstanie mówi nam wszystko o miejscu, które pracownik opuszcza, a niewiele o tym, do którego trafia. I kompletnie nieistotne jest tutaj, jak to przyszłe miejsce pracy oceniane jest na rynku, a zwłaszcza przez dotychczasowych przełożonych – gdyż zazwyczaj dzieje się to krytycznie i z politowaniem. Tylko no właśnie: w takiej sytuacji jest to bardziej ocena własnego obiektu.

Bilans zysków i strat

Każdy pracownik, który z własnego punktu widzenia idzie do lepszego miejsca, zyskuje. A pracodawca, od którego odszedł – traci. Można oczywiście nie zgadzać się z moją opinią.

Wydaje mi się jednak, że lepiej byłoby rzetelnie przeanalizować przyczyny i pobudki odejścia. Warto starać się zrozumieć decyzje pracowników, a tym samym wyciągnąć wnioski dla siebie – dla lepszego zarządzania procesami HR i całą organizacją.

Podsumowanie

Analiza przyczyn odchodzenia kadr powinna stać się stałym elementem strategii każdego obiektu. Zamiast obarczać winą pracowników, warto spojrzeć na procesy wewnętrzne, standardy i kulturę organizacyjną. Zrozumienie, że każde odejście do „lepszego” miejsca jest lekcją dla dotychczasowego pracodawcy, to pierwszy krok do zbudowania silnego zespołu i zminimalizowania kosztów ukrytych, jakie generuje nadmierna rotacja.

Branża po pandemii: popyt wrócił, pracownicy nie

Autorzy analizowanego przeglądu badań wskazują, że sektor hotelarski w USA – mimo odbudowy popytu – wciąż funkcjonuje przy zatrudnieniu istotnie niższym niż przed pandemią. Największe niedobory dotyczą działów operacyjnych: recepcji, housekeeping oraz gastronomii. Problem pogłębia wysoka rotacja – hotelarstwo pozostaje jedną z branż o najwyższym wskaźniku dobrowolnych odejść pracowników.

Powoduje to błędne koło:

• rosnące koszty rekrutacji i onboardingu,

• przeciążenie istniejących zespołów,

• spadek jakości obsługi gości,

• dalszy wzrost rotacji.

W efekcie coraz więcej operatorów dochodzi do wniosku, że utrzymanie obecnych pracowników jest dziś bardziej opłacalne niż ciągłe pozyskiwanie nowych.

Co naprawdę napędza rotację w hotelarstwie?

Analiza literatury z lat 2018–2025 pozwala jasno zidentyfikować główne czynniki odejść z pracy w hotelarstwie:

• niewystarczające wynagrodzenia i benefity, szczególnie w porównaniu z innymi sektorami usług,

• brak realnych perspektyw rozwoju i jasno zdefiniowanych ścieżek kariery,

• słabe przywództwo liniowe oraz kultura organizacyjna oparta na presji, a nie na wsparciu,

• sztywne grafiki i brak work–life balance, coraz mniej akceptowane przez młodsze pokolenia,

• przeciążenie pracą i wysoki poziom stresu, potęgowane sezonowością i brakami kadrowymi.

Co istotne, badania jednoznacznie pokazują, że same podwyżki płac nie rozwiązują problemu w długim okresie, jeśli nie towarzyszą im zmiany systemowe.

Pięć filarów skutecznej strategii retencyjnej

Autorzy artykułu porządkują sprawdzone działania retencyjne w pięciu kluczowych obszarach.

1. Wynagrodzenia i benefity

Wyższe stawki, premie czy programy udziału w zyskach realnie obniżają rotację, jednak ich skuteczność rośnie dopiero wtedy, gdy są elementem szerszej oferty pracodawcy. Coraz większe znaczenie mają również benefity długoterminowe, takie jak ubezpieczenia zdrowotne czy programy emerytalne, które budują poczucie stabilności.

2. Rozwój zawodowy i ścieżki kariery

Strukturalny onboarding, mentoring oraz regularne szkolenia znacząco zmniejszają liczbę odejść – szczególnie w pierwszych 90 dniach pracy, które są najbardziej kosztowne dla organizacji. Pracownicy pozostają dłużej tam, gdzie widzą sens inwestowania w swoje kompetencje.

3. Kultura organizacyjna i przywództwo

Jednym z najsilniejszych wniosków badań jest wpływ stylu zarządzania na retencję. Hotele stawiające na inclusive leadership, dialog i docenianie pracowników notują wyraźnie niższe wskaźniki rotacji. Nawet proste programy uznaniowe i systematyczny feedback przynoszą mierzalne efekty.

4. Elastyczność i work–life balance

Elastyczne grafiki, systemy samodzielnego układania zmian czy aplikacje do ich wymiany stają się nowym standardem, a nie benefitem premium. Badania pokazują, że kontrola nad czasem pracy bezpośrednio wpływa na decyzję o pozostaniu w organizacji.

5. Technologia jako wsparcie, nie substytut

Automatyzacja prostych, powtarzalnych zadań – takich jak kioski check-in, narzędzia do planowania grafików czy platformy feedbackowe – może realnie obniżyć obciążenie pracowników. Warunek jest jeden: technologia musi wspierać ludzi, a nie zwiększać presję lub poczucie zastępowalności.

Czego uczą przykłady z rynku?

W artykule przywołano m.in. inicjatywy wdrażane przez Marriott International, gdzie programy rozwoju przywództwa i edukacji przełożyły się na spadek rotacji kadry menedżerskiej, oraz Ace Hotel Group, która postawiła na kulturę doceniania i narzędzia peer-to-peer w mniejszych zespołach.

Wnioski są spójne: najlepsze efekty przynoszą strategie łączone, a nie pojedyncze działania wdrażane ad hoc.

Ograniczenia i pytania bez odpowiedzi

Autorzy badań wskazują również istotne luki:

• brak długoterminowych analiz ROI strategii retencyjnych,

• niewystarczająco zbadana specyfika hoteli butikowych,

• ograniczona wiedza na temat wpływu technologii na satysfakcję i sens pracy.

To sygnał, że temat retencji pozostanie jednym z kluczowych obszarów analiz w hotelarstwie w nadchodzących latach.

Podsumowanie

Retencja przestaje być „miękkim” tematem HR, a staje się strategicznym narzędziem zarządzania rentownością, jakością usług i stabilnością operacyjną. Hotele, które już dziś inwestują w ludzi w sposób systemowy, budują przewagę trudną do skopiowania – szczególnie w warunkach strukturalnego niedoboru pracowników.

Dla europejskich i polskich hotelarzy to wyraźny sygnał: problem nie zniknie wraz z kolejnym sezonem, a odpowiedzią nie jest więcej ogłoszeń rekrutacyjnych, lecz mądrze zaprojektowane środowisko pracy.

Źródło:

Ompong, E., & Cudjoe-Mensah, Y. M. (2025). Optimizing talent retention strategies to combat labor shortages in the U.S. hospitality sector. EPRA International Journal of Multidisciplinary Research, 11(7).