Potoczną już wiedzą jest stwierdzenie, że taniej (wg różnych źródeł od 6-12x) jest zatrzymać starego klienta aniżeli zdobyć nowego. Wydaje się również, że stały klient jest konsumentem bardziej wyrozumiałym. Oczywiście też, z uwagi na częstotliwość zakupów, wydaje więcej. Ponieważ w przypadku średniej transakcji już niekoniecznie.

Inwestowanie naszych zasobów (personelu, czasu, działań) w to, aby gość czuł satysfakcję i radość wynikającą z trwania relacji z hotelem jest dobrym punktem wyjścia.

Zapewniamy ją najwyższej próby serwisem i dostarczaniem opartego na nim, niezapomnianego doświadczenia pobytu. Pielęgnujemy ją z kolei poprzez porzucenie rutyny, personalizację komunikacji z gościem i stały, cykliczny z nim kontakt.

Mamy wszystkie narzędzia aby się tym na zająć, a nawet w dużym stopniu zautomatyzować interakcję z gościem. Właściwie nic nie tracąc na jakości tejże. Zwróćmy uwagę, że jednym z pól na którym walka z platformami rezerwacyjnymi (OTA) jest przez hotele przegrywana to budowanie lojalności gości w oparciu o zautomatyzowane rozwiązania sprzedażowe i obsługi klienta. Brak jest interakcji face to face i mimo, że jest ona zautomatyzowana to nadal jest zindywidualizowana.

Warto jest więc inwestować w gości, których już mamy, odnajdując w nich często ukryty potencjał przychodowy. Często bowiem stały gość traktowany jest rutynowo, kiedy to sami zamykamy sobie ewentualne możliwości zwiększania na nim przychodu.

Jednak jeszcze sporo pracy przed hotelami w temacie relacji. Ponieważ 64% gości wypoczywających i 52% biznesowych nie jest lojalnych względem marki czy konkretnego hotelu*. Przyczyn tego stanu rzeczy jest wiele. Na pewno jedną z nich jest zaniedbanie próby zbudowania trwałych relacji gość – hotel. Czego pewną przesłanką jest wynik segmentu biznesowego. Gdzie mamy większy odsetek gości lojalnych. Można jednak sądzić, że lojalność ta nie wynika ze stworzonych relacji (choć oczywiście może), lecz opiera się na ulotnym przywiązaniu w oparciu o korzystną, negocjowaną cenę korporacyjną.

Przestrzeń trwałych relacji biznesowych jest w branży hotelarskiej wciąż do zagospodarowania. Co potwierdza kolejna statystka. 39% potencjalnych gości woli spać w hotelu, który ich „zna” w porównaniu do 21% gości, którzy wybierają hotel im obcy, w rozumieniu nie posiadający pogłębionych informacji o nich. Jak widzimy więc personalizacja usług jest już raczej obowiązującym trendem. Powinna też współgrać z hotelową strategią budowania trwałych więzi z gośćmi. Mało kto przecież udostępni dane o sobie (zwłaszcza wrażliwe!) jeśli nie ma do nas zaufania, a tym bardziej gdy nas nie zna.

Zaufanie buduje się przez bliższą znajomość, a zaufanie i znajomość tworzą relację – często trwałą i lojalną.

Pojawić się w tym momencie może kwestia z kim właściwie gość relacje nawiązuje a zwłaszcza buduje. I słusznie! Pominę tutaj ekspercką typologię w rodzaju B2C, B2B czy H2H, itp. Jakkolwiek istotna to nie najważniejsza. Ponieważ z punktu widzenia samego gościa, hotelu a zwłaszcza pojedynczego pracownika, który na końcu za tworzenie relacji jest odpowiedzialny, mało ona nam mówi.

Ważniejsze natomiast jest z czym jako marką czy z kim jako osobą, gość identyfikuje hotel i na tej podstawie decyduje się wejść w bardziej zaawansowaną relację biznesową. Przecież może być to znana marka, marka własna, czy też z promocyjnego punktu widzenia no-name w stylu „pokoje pracownicze” a z rynkowego najbardziej rozpoznawalny obiekt w okolicy. Również jeśli chodzi o osoby, „twarzą” relacji może być właściciel obiektu (posiadający często inne firmy z których jest znany), dyrektor, szef sprzedaży lub marketingu, recepcja i każdy pracownik mający bezpośredni kontakt z gościem.

Budowanie relacji jest więc w przedsiębiorstwie hotelowym wielowymiarowe, obejmuje cały właściwie zespół i wiąże się z wieloma wyzwaniami. Jednak mimo to jesteśmy w stanie wypracować rozwiązania, które pozwolą nam dbać o trwałe relacje z gośćmi.

Należą do nich m.in.:

• standardowe procedury działania,
• wyznaczenie zakresów kompetencji komunikacyjnych i negocjacyjnych w zespole,
• minimalizacja rotacji personalu na stanowiskach kierowniczych, jak też,
• automatyzacja interakcji z indywidualnych gościem.

We współczesnym hotelarstwie, gdzie różnice inwestycyjne i ofertowe – zwłaszcza w obiektach o porównywalnym standardzie – są niewielkie; doskonała obsługa i trwałe relacje z gośćmi posiadają największy potencjał przewagi konkurencyjnej na rynku. Dzięki nim zapewniamy pozytywne doświadczenia z pobytu, jednocześnie walczymy o lojalność gościa, tym samym zwiększenie przychodu hotelu.


* Badanie Customer Experience in Hospitality przeprowadzone przez Forrester Consulting na zlecenie Sabre, 11/2015. Do pobrania tutaj >>>


Foto: Toyota UK via Visual hunt / CC BY-NC-ND

Usługi hotelowe mają swoją specyfikę, która wpływa również na to, w jaki sposób są sprzedawane. Jednak w tym wpisie (a właściwie cyklu wpisów) nie będzie o szczegółowych metodach i technikach sprzedaży. Proces sprzedaży rozważany będzie szerzej. Jako pewien model działań podstawowych, których celem jest ułatwienie kluczowego – z punktu formalnego – etapu procesu sprzedaży, jakim jest jej zamknięcie.

W tym wpisie zajmę się serwisem gościa, który z punktu widzenia sprzedażowego będzie miał dwie postacie:
– tradycyjna obsługa gościa
– zorientowane na sprzedaż postawy pracowników

Gościnność fundamentem

Celem naszej pracy jest gościnność, którą zapewniamy poprzez najlepszy możliwy serwis gościa. Infrastruktura i usługi dodatkowe oczywiście są ważnym elementem produktu hotelowego, jednakże to doświadczenie obecności i pobytu, które zapewniane jest w głównej mierze przez zespół pracowniczy definiuje sukces każdego hotelu.

Podstawą więc jest bezpośredni kontakt z gościem i zaspokajanie jego potrzeb.

Pro-sprzedażowa obsługa gościa

Zwiększony akcent na obsługę klienta-gościa w hotelarstwie jest oczywistością. Przejdźmy jednak dalej i rozważmy serwis gościa pod kątem sprzedażowym.

Zwróćmy uwagę, że gość zazwyczaj ocenia wszystkich, tylko nie osobę bezpośrednio mu sprzedającą usługę hotelową czy też kanał/narzędzie, którym zakupu dokonał. Dlaczego więc nie koncentrujemy pro-sprzedażowo pozostałych działów hotelu? Tym samym osoby, które są oceniane najczęściej, rzadko kiedy przejawiają zachowania pro-sprzedażowe. A szkoda!

Nasze działania sprzedażowe powinniśmy prowadzić tam, gdzie jest uwaga gościa.

Niestety mało kiedy korzystamy z tej okazji. Zamiast zapoznać poszczególne działy przynajmniej z podstawową ofertą hotelu, ich pracownicy odsyłają zazwyczaj gościa do recepcji przy jakimkolwiek pytaniu o usługi.
Zamiast tracić czas gościa, a przede wszystkim szansę na podtrzymanie jego zapału zakupowego, jest on w ten sposób gaszony.

Każdy kontakt z gościem jest szansą na kolejny przychód bądź jego zaniechaniem. W sposób bezpośredni (np. obsługa kelnera w restauracji) lub pośredni (miłe i sprawne załatwienie kłopotu gościa przez houskeeping lub dział techniczny). To bardzo niewiele, biorąc pod uwagę, że dla każdej z tych osób takie zachowania należą (bądź powinny) do zakresu obowiązków.

Jason Fried i David Hansson w książce Rework twierdzą, że czas wydzielonych departamentów marketingu w firmie minął ponieważ wszystko jest marketingiem. W branży usługowej, jaką jest hotelarstwo takie stwierdzenie spokojnie możemy rozciągnąć na dział sprzedaży.

Oczywiście, wydzielony zespół musi istnieć aby zadania planować i kierować nimi, aktywnie sprzedawać, zamykać transakcje oraz je formalizować. Tylko, że w swoje działania

nowoczesna sprzedaż w hotelu powinna zaangażować praktycznie każdego pracownika

.

Pro-sprzedażowe zachowania pracowników

Jak więc powinny wyglądać pro-sprzedażowe postawy pracowników?
Oto kilka przykładów:

– pracownicy zdają sobie sprawę, że są elementem (jednym z najważniejszych) produktu, który jest oferowany gościom, tak więc, najlepszy możliwy serwis gościa jest ich najwyższym priorytetem

– świadomość obecności osób trzecich – zdanie sobie sprawy, że jesteśmy w stałym potencjalnym kontakcie z gościem i nasze zachowanie powinno to odzwierciedlać

Przykłady. Zespół housekeepingu nie gromadzi się w korytarzu hotelowym (zwłaszcza pod drzwiami pokoi), aby prowadzić pogawędki, których temperament często nie odbiega od spotkań młodzieży na tzw. ławce pod blokiem.
Pracownik recepcji, jeśli stoi na froncie, cały czas reprezentuje hotel więc nie bawi się smartphonem, również nie dłubie w nosie Przede wszystkim też, jeśli goście są obecni w lobby lub holu, nie chowa się na zapleczu jeśli takie posiada. NIGDY też nie siedzi obsługując gościa!

– gość pyta o propozycje atrakcji (zwłaszcza konsumpcji) „na zewnątrz” – pracownicy powinni być przygotowani do odpowiedniego prowadzenia konwersacji aby zachęcić do pozostania w murach hotelu

– pracownicy z zasady będący w bezpośrednim kontakcie z gościem (recepcja, kelnerzy, obsługa SPA) zna, przynajmniej na poziomie podstawowym, wszystkie usługi hotelu (zwłaszcza promocje)

– wszycy pracownicy (łącznie z tzw. zapleczem – księgowość, techniczni, IT) znają zasady działania i regulamin hotelu, na takim poziomie aby nie musieć odsyłać gości z każdym pytaniem do recepcji

Uświadomić pracownikom, że ich zachowanie przekłada się w sposób bezpośredni na wyniki hotelu, nie jest łatwo. Zwłaszcza stanowiskom mniej eksponowanym, a równie istotnym z punktu widzenia sukcesu hotelu. Jak więc to robić?

Nieustanny trening

Oczywiście szkolić. Ponieważ tylko w sytuacji jednocznacznego przekazania oczekiwań i wymaganych kompetencji (np. komunikacyjnych) oraz przygotowania/przeszkolenia z nich pracownika, możemy go rozliczać.

Nie mam złudzeń, że general managerowie i właściciele wygospodarują budżet na szkolenie mniej eksponowanych stanowisk. Dlatego hotele powinny sobie wykształcić rozwiązania w oparciu o wewnętrzne szkolenia (stanowiskowe, cross-training, konsultacje współpracowników), które będą równie skuteczne jak szkolenia zewnętrzne.

Dobrze zaplanowane szkolenia wewnętrzne mogą mieć wielką wartość w mniejszych hotelach niezależnych. Również z innego powodu. W obiekcie gdzie ścieżka awansu pionowego jest ograniczona, szanse rozwoju pracowników na innych, bardziej prestiżowych stanowiskach są niewątpliwym atutem. Niestety rzadko korzysta się z potencjału pracowników działów, potocznie uważanych za mniej ważne. Jest to znaczne przeoczenie ponieważ często własny pracownik housekeepingu przejawia większy potencjał jako np. recepcjonista, aniżeli pracownik z zewnątrz, którego nie znamy.

Podsumowanie

Najwyższy możliwy poziom serwisu gościa, oparty o postawy pro-sprzedażowe, powinien być podstawą naszych działań jako kluczowy element sukcesu hotelu.

Pracownik jest jedną z ważniejszych „części” produktu-usługi oferowanej przez hotel.

Postawy i zachowania pro-sprzedażowe, jak też sam serwis, powinny być stale kontrolowane i udoskonalane za pomocą szkoleń. W przypadku ograniczonych zasobów finansowych, taką potrzebę w zupełności zaspokoją odpowiednie szkolenia wewnętrzne.