Nigdy nie uwierzę – i żadne „analizy” mnie nie przekonają – że można redukować godziny pracy w hotelu poniżej niezbędnego minimum bez negatywnego wpływu na zysk.

Przez niezbędne minimum rozumiem konieczne godziny, które trzeba przepracować, biorąc pod uwagę obłożenie, standard obiektu, złożoność produktu itp.

Każda dalsza oszczędność prowadzi do spadku jakości, generując spadek przychodów oraz wzrost kosztów (rotacja itd.).

Na koniec dnia to konieczne, niezbędne minimum i tak musi zostać przepracowane, jeśli hotel ma w ogóle funkcjonować na swoim poziomie.

Ewentualne „oszczędności” w tym obszarze prowadzą więc donikąd. Albo bowiem:
– te godziny są łatane już pracującą załogą,
– albo ich brak prowadzi do erozji standardu i produktu.

W pierwszym przypadku generuje to de facto dodatkowe koszty – o czym już pisałem przy casie 1 000 – 800 = 1 400. Nie chcę nawet rozwijać wątku, że gdyby nadgodziny w takich sytuacjach były wypłacane tak, jak należy, kosztochłonność tego rozwiązania byłaby oczywista.

W drugim przypadku rozpoczyna się równia pochyła: spada poziom obsługi, pogarsza się stan infrastruktury, dalej cierpi reputacja, a na końcu rzutuje to po prostu na GOP.

W biznesie hotelowym w niektórych aspektach nie ma dróg na skróty. Workforce jest jedną z nich. Na kompromisy w tym obszarze jest ewentualnie czas na etapie decyzji strategicznych – jaki standard hotelu budujemy, a później prowadzimy. Po tym etapie jakiekolwiek cięcia w zespole przynoszą efekt kompletnie odwrotny od zamierzonego.

Krótki hint: dość często poziom opinii Google/Booking koresponduje z GoWork. Ciekawe dlaczego, prawda?

Jak więc policzyć niezbędne pensum / liczbę etatów / FTE?

Posłużę się przykładem mi najbliższym – zatrudnieniem w recepcji.

Godziny pracy w ciągu doby
Czy recepcja jest otwarta i obsadzona przez 16, 24 czy inną liczbę godzin w ciągu doby?

Liczba osób (a tym samym godzin) koniecznych do przepracowania
Ile osób potrzeba na dniówce, ile na nocce? Czy dodatkowo wspieramy wyjazdy i przyjazdy?

Prognoza koniecznych roboczogodzin względem obłożenia
Ile osób/godzin potrzebujemy w tygodniu roboczym, a ile w weekendy? Ile jest takich dni lub okresów? Sumujemy wszystko.

Sumę godzin dzielimy przez wymiar czasu pracy w danym roku.
Plus dni urlopowe – tak, ludzie powinni chodzić na urlopy.
Dodatkowo można doliczyć 5–10% roboczogodzin jako margines bezpieczeństwa na nieprzewidziane sytuacje operacyjne.

I mamy wynik.

Pół godziny roboty.
Z Excelem i AI – może pięć minut.
A ile zaoszczędzonych pieniędzy?

Podsumowanie

Redukcja godzin pracy poniżej operacyjnego minimum nie obniża kosztów – przesuwa je w czasie i multiplikuje skutki uboczne. W hotelarstwie workforce jest elementem konstrukcyjnym produktu, a nie zmienną do doraźnego „optymalizowania”.

Wstęp

Nie każdy dział rezerwacji sprzedaje.
Czasem odbiera telefony, przekazuje informacje, wystawia potwierdzenia – ale to jeszcze nie sprzedaż.

Różnica między „obsługą rezerwacji” a „działem sprzedaży indywidualnej” to nie semantyka, tylko pieniądze. W jednym przypadku gość dzwoni, pyta i znika. W drugim – zostaje, rezerwuje i wraca.

W tym tekście nie ma nic o technikach sprzedaży, magicznych skryptach ani złotych standardach. Jest za to o tym, jak ułożyć dział rezerwacji i recepcji tak, żeby naprawdę sprzedawał – codziennie, konsekwentnie i z wynikami, które widać w raporcie miesięcznym.

Sprzedaż kończy się na słuchawce, ale skuteczność zaczyna się w strukturze.

1. Słuchaj i ucz się od praktyków

Jeśli już potrzebujesz szkolić zespół – rób to z trenerami, którzy naprawdę sprzedali choć jeden pokój.
Bo jeśli pracujesz w dużym, doświadczonym i okrzepniętym obiekcie, może się okazać, że najlepszymi trenerami sprzedaży indywidualnej są… Twoi pracownicy.

Ci, którzy codziennie sprzedają, znają swoich gości, słyszą ich emocje przez słuchawkę i osiągają wyniki, o jakich niejeden szkoleniowiec mógłby tylko opowiadać.
Wystarczy ich wysłuchać i pozwolić uczyć innych.

A jeśli już zapraszasz zewnętrznych trenerów – wybieraj takich, którzy zaczynają od pytania: ile macie linii, ilu ludzi i jaki jest ruch telefoniczny? Bo właśnie tam zaczyna się prawdziwa sprzedaż.

Jak też tych, którzy pracują na przykładach pozytywnych podczas warsztatów a nie negatywnych. Błędy wskazać łatwo. Pozytywne przykłady w dynamice rozmowy i pracy działu rezerwacji już trudniej. Tutaj konieczna jest praktyka.

2. Co najmniej jedna słuchawka (numer) mniej niż uszu do jej odebrania

Zasada prosta jak budowa cepa (przepraszam za ten kolokwializm): jeśli masz cztery osoby i pięć numerów – nie zwiększysz odbieralności. Nigdy. To czysta matematyka i zdrowy rozsądek.

Zbyt wiele numerów to chaos, zbyt mało słuchawek – frustracja gości. Brzmi banalnie, ale to jeden z najczęstszych grzechów hoteli.

Mam nawet wspomnienie rodem z Monty Pythona z jednego miejsca, gdzie decydenci naprawdę nie mogli zrozumieć, że więcej numerów nie oznacza więcej odebranych telefonów. O tym będzie jeszcze osobny wpis.

3. Kanibalizacja telefonów w centralnym dziale rezerwacji

W podobną pułapkę – proporcji między liczbą urządzeń, numerów i ludzi – wpadają często centralne lub łączone działy rezerwacji.

Pozorne oszczędności i „optymalizacja” zatrudnienia (czytaj: łączenie kilku działów w jeden) kończą się spadkiem wszystkich kluczowych wskaźników: odbieralności, konwersji i sprzedaży.

Agent sprzedający hotel A nie odbiera właśnie telefonu do hotelu B – a klient dzwoni dalej.
Oddzwonienie? Za późno. Sprzedaż uciekła do tego, kto odebrał pierwszy.

4. Wystarczająca liczba osób

Na zmianie i w zespole. Dostosowana do realnego popytu, czyli liczby dzwoniących telefonów i godzin szczytu.

To wprost wynika z dwóch powyższych punktów – nie da się sprzedawać skutecznie bez odpowiedniej liczby rąk i uszu na zmianie.

Obsługa „na pół gwizdka” w godzinach największego ruchu kosztuje więcej niż etat, którego próbujesz uniknąć.

5. Raportowanie i praca na KPI

Liczby są sprzymierzeńcem, nie batem.
Monitoruj:

• liczbę telefonów przychodzących,

• liczbę odebranych,

• procent odbieralności,

• średnią wartość rezerwacji,

• średni czas rozmowy.

Nie po to, by tworzyć presję, lecz by konstruktywnie diagnozować spadki, spowolnienia i momenty przeciążenia.
Dobre dane nie służą kontroli i wyciąganiu konsekwencji – służą poprawie skuteczności.

6. Wiedza produktowa to podstawa sprzedaży

Nie można skutecznie sprzedawać czegoś, czego się nie zna.
Dlatego dział rezerwacji powinien regularnie poznawać obiekt – nie tylko z folderu, ale z perspektywy gościa.

Zwiedzanie pokoi, restauracji, SPA, rozmowy z zespołem F&B czy housekeepingiem – to powinna być może nie codzienna praktyka ale regularna, okresowa rutyna już tak.

Agent rezerwacji, który wie, że pokój X ma widok na las i cichsze położenie, sprzeda go lepiej niż ktoś, kto czyta ze „ściągi” – aczkolwiek te również są potrzebne.

7. Współpraca z marketingiem i revenue

Rezerwacja to nie samotna wyspa.
Jeśli zespół sprzedażowy nie zna aktualnych kampanii marketingowych, promocji czy ograniczeń dostępności, traci okazje. Aczkolwiek to kamyczek nie do samego działu rezerwacji tylko marketingu.
Z kolei marketing, który nie zna obiekcji gości, tworzy komunikaty „do nikogo”.

Wystarczy krótkie, cotygodniowe spotkanie między marketingiem, revenue i rezerwacją, by nagle wszystkie liczby zaczęły się zgadzać.

8. Technologia ma wspierać, nie przeszkadzać

System PMS, kanały dystrybucji, centrala telefoniczna – to narzędzia, nie cele same w sobie.
Dobrze skonfigurowany system rezerwacji to taki, który skraca czas rozmowy i pozwala agentowi skupić się na gościu, a nie na klikaniach.

Nie każ korzystać zespołowi z CRM, jeśli ma lepszą konwersję wysyłając oferty mailem.
Naprawdę nie chodzi o to, żeby dowieźć cele biznesowe partnera, bo przytuliłeś incentive – tylko o to, żeby zwiększyć sprzedaż w hotelu.

Zbyt złożone procedury, nadmiar okienek i brak automatyzacji to nie „kontrola procesu” – to tracony czas i koszty utraconej sprzedaży.

Podsumowując:
Dobrze zorganizowany dział rezerwacji to nie ten, który ma najlepszy skrypt rozmowy, tylko ten, który ma właściwą strukturę, odpowiednią liczbę ludzi, świadomych swoich wskaźników, znających produkt i współpracujących z resztą hotelu.

Foto: pexels.com/@TimaMiroshnichenko