Branża po pandemii: popyt wrócił, pracownicy nie

Autorzy analizowanego przeglądu badań wskazują, że sektor hotelarski w USA – mimo odbudowy popytu – wciąż funkcjonuje przy zatrudnieniu istotnie niższym niż przed pandemią. Największe niedobory dotyczą działów operacyjnych: recepcji, housekeeping oraz gastronomii. Problem pogłębia wysoka rotacja – hotelarstwo pozostaje jedną z branż o najwyższym wskaźniku dobrowolnych odejść pracowników.

Powoduje to błędne koło:

• rosnące koszty rekrutacji i onboardingu,

• przeciążenie istniejących zespołów,

• spadek jakości obsługi gości,

• dalszy wzrost rotacji.

W efekcie coraz więcej operatorów dochodzi do wniosku, że utrzymanie obecnych pracowników jest dziś bardziej opłacalne niż ciągłe pozyskiwanie nowych.

Co naprawdę napędza rotację w hotelarstwie?

Analiza literatury z lat 2018–2025 pozwala jasno zidentyfikować główne czynniki odejść z pracy w hotelarstwie:

• niewystarczające wynagrodzenia i benefity, szczególnie w porównaniu z innymi sektorami usług,

• brak realnych perspektyw rozwoju i jasno zdefiniowanych ścieżek kariery,

• słabe przywództwo liniowe oraz kultura organizacyjna oparta na presji, a nie na wsparciu,

• sztywne grafiki i brak work–life balance, coraz mniej akceptowane przez młodsze pokolenia,

• przeciążenie pracą i wysoki poziom stresu, potęgowane sezonowością i brakami kadrowymi.

Co istotne, badania jednoznacznie pokazują, że same podwyżki płac nie rozwiązują problemu w długim okresie, jeśli nie towarzyszą im zmiany systemowe.

Pięć filarów skutecznej strategii retencyjnej

Autorzy artykułu porządkują sprawdzone działania retencyjne w pięciu kluczowych obszarach.

1. Wynagrodzenia i benefity

Wyższe stawki, premie czy programy udziału w zyskach realnie obniżają rotację, jednak ich skuteczność rośnie dopiero wtedy, gdy są elementem szerszej oferty pracodawcy. Coraz większe znaczenie mają również benefity długoterminowe, takie jak ubezpieczenia zdrowotne czy programy emerytalne, które budują poczucie stabilności.

2. Rozwój zawodowy i ścieżki kariery

Strukturalny onboarding, mentoring oraz regularne szkolenia znacząco zmniejszają liczbę odejść – szczególnie w pierwszych 90 dniach pracy, które są najbardziej kosztowne dla organizacji. Pracownicy pozostają dłużej tam, gdzie widzą sens inwestowania w swoje kompetencje.

3. Kultura organizacyjna i przywództwo

Jednym z najsilniejszych wniosków badań jest wpływ stylu zarządzania na retencję. Hotele stawiające na inclusive leadership, dialog i docenianie pracowników notują wyraźnie niższe wskaźniki rotacji. Nawet proste programy uznaniowe i systematyczny feedback przynoszą mierzalne efekty.

4. Elastyczność i work–life balance

Elastyczne grafiki, systemy samodzielnego układania zmian czy aplikacje do ich wymiany stają się nowym standardem, a nie benefitem premium. Badania pokazują, że kontrola nad czasem pracy bezpośrednio wpływa na decyzję o pozostaniu w organizacji.

5. Technologia jako wsparcie, nie substytut

Automatyzacja prostych, powtarzalnych zadań – takich jak kioski check-in, narzędzia do planowania grafików czy platformy feedbackowe – może realnie obniżyć obciążenie pracowników. Warunek jest jeden: technologia musi wspierać ludzi, a nie zwiększać presję lub poczucie zastępowalności.

Czego uczą przykłady z rynku?

W artykule przywołano m.in. inicjatywy wdrażane przez Marriott International, gdzie programy rozwoju przywództwa i edukacji przełożyły się na spadek rotacji kadry menedżerskiej, oraz Ace Hotel Group, która postawiła na kulturę doceniania i narzędzia peer-to-peer w mniejszych zespołach.

Wnioski są spójne: najlepsze efekty przynoszą strategie łączone, a nie pojedyncze działania wdrażane ad hoc.

Ograniczenia i pytania bez odpowiedzi

Autorzy badań wskazują również istotne luki:

• brak długoterminowych analiz ROI strategii retencyjnych,

• niewystarczająco zbadana specyfika hoteli butikowych,

• ograniczona wiedza na temat wpływu technologii na satysfakcję i sens pracy.

To sygnał, że temat retencji pozostanie jednym z kluczowych obszarów analiz w hotelarstwie w nadchodzących latach.

Podsumowanie

Retencja przestaje być „miękkim” tematem HR, a staje się strategicznym narzędziem zarządzania rentownością, jakością usług i stabilnością operacyjną. Hotele, które już dziś inwestują w ludzi w sposób systemowy, budują przewagę trudną do skopiowania – szczególnie w warunkach strukturalnego niedoboru pracowników.

Dla europejskich i polskich hotelarzy to wyraźny sygnał: problem nie zniknie wraz z kolejnym sezonem, a odpowiedzią nie jest więcej ogłoszeń rekrutacyjnych, lecz mądrze zaprojektowane środowisko pracy.

Źródło:

Ompong, E., & Cudjoe-Mensah, Y. M. (2025). Optimizing talent retention strategies to combat labor shortages in the U.S. hospitality sector. EPRA International Journal of Multidisciplinary Research, 11(7).

Nowe badanie o thriving at work w branży hospitality

W świecie hotelarstwa, w którym gość widzi tylko efekt końcowy, a wszystko rozgrywa się „na żywo”, pracownik jest jednocześnie usługą, marką i ostatnią linią obrony jakości. Nic dziwnego, że branża coraz mocniej kieruje wzrok w stronę dobrostanu pracowników – nie jako „miłego dodatku”, ale twardego czynnika biznesowego.

Właśnie temu poświęcone jest świeże badanie Cultivating a Thriving Workforce in Hospitality Organisations (2025), przeprowadzone na grupie 346 pracowników branży hotelarskiej w Norwegii. Autorzy przyglądają się temu, co sprawia, że pracownik „thrivinguje” – czyli doświadcza jednocześnie energii (vitality) i ciągłej nauki (learning) – oraz jaki ma to wpływ na jakość usług i postrzeganie pracodawcy.

I to jest moment, w którym hotelarstwo powinno się na chwilę zatrzymać.

Czym jest thriving at work – i dlaczego hotele powinny o niego walczyć?

Thriving at work (TAW) to stan psychologiczny, w którym pracownik:

– czuje energię i żywotność,
– regularnie się uczy i rozwija,
– postrzega pracę jako sensowną i budującą.

To nie jest „dobry humor”. To stabilny, mierzalny konstrukt psychologiczny, który – jak pokazuje badanie – realnie przekłada się na:

– wyższą jakość obsługi gościa,
– lepsze wyniki operacyjne,
– mniejszą rotację,
– atrakcyjność pracodawcy.

W hotelarstwie, gdzie relacja front-desk–gość trwa często 30–90 sekund, thriving jest być może najskuteczniejszym narzędziem, żeby ta relacja naprawdę „zaskoczyła”.

Trzy czynniki, które budują thriving: co działa najmocniej?

Badanie testuje trzy czynniki wywołujące thriving. Wynik jest jednoznaczny.

1. Zaangażowanie pracownika (employee engagement)

Najsilniejszy czynnik thrivingu – zdecydowanie.

Pracownik, który:

– widzi sens w swojej pracy,
– czuje energię,
– pochłania go wykonywane zadanie,

ma największe szanse wejść w stan thrivingu.

To oznacza, że projektowanie pracy (job design) staje się strategicznym narzędziem HR – nie bonusowym działaniem „softowym”.

2. Autonomiczne przywództwo (leadership autonomy support)

Drugie najsilniejsze paliwo thrivingu.

Lider, który:

– słucha,
– zachęca do inicjatywy,
– daje odpowiedzialność,
– tłumaczy sens działania,

tworzy środowisko, w którym ludzie chcą się rozwijać. Co więcej – autonomiczne przywództwo działa również pośrednio, bo podnosi zaangażowanie i zespołowość.

To nie jest „miły styl zarządzania”. To jest mechanizm wzmacniający jakość pracy.

3. Praca zespołowa (teamwork)

Na tle dwóch pozostałych – wpływ jest najsłabszy, choć nadal pozytywny.

Dlaczego?

Hotelarstwo jest branżą sezonową, rotacyjną i mocno operacyjną. Wiele zespołów pracuje w trybie:

– dynamicznym,
– krótkoterminowym,
– z dużą wymiennością.

To utrudnia budowanie głębokiej spójności. Mimo to – dobra organizacja pracy i krótkie cykle komunikacyjne nadal działają.

Co daje thriving? Tu zaczynają się najważniejsze dla biznesu wnioski

Badanie wskazuje dwie konsekwencje thrivingu dla hoteli:

1. Wyższa jakość usług (service quality)

Efekt jest umiarkowany, ale istotny.

Pracownik, który doświadcza energii i rozwoju, świadczy:

– bardziej spersonalizowany serwis,
– stabilniejszą jakość,
– większą dbałość o detale.

W branży, w której „service recovery” często decyduje o ocenie pobytu – to wartość krytyczna.

2. Wzrost atrakcyjności pracodawcy (organisational attractiveness)

To najmocniejszy efekt całego modelu.

Pracownicy, którzy thrivingują, uważają firmę za:

– dobre miejsce pracy,
– organizację godną polecenia,
– miejsce, w którym chcą zostać.

W sytuacji chronicznych braków kadrowych to jest niemal waluta rekrutacyjna. Thriving podnosi retencję i wzmacnia markę pracodawcy – organicznie, niekampanijnie.

Jak hotele mogą wykorzystać te wnioski? Praktyczne rekomendacje

1. Postaw na autonomię – to nowy standard przywództwa w hotelarstwie

Zarządzający powinni:

– dawać więcej decyzyjności (tam, gdzie to możliwe),
– budować zrozumienie sensu zadań,
– zachęcać do własnych pomysłów,
– redukować mikrozarządzanie.

Autonomia napędza zaangażowanie, a zaangażowanie = najwyższy predyktor thrivingu.

2. Projektuj pracę pod energię i sens

Zamiast zadawać pytanie: „Jak zwiększyć motywację?”, warto zapytać:

„Jak przeprojektować pracę, by sama motywowała?”

Pomagają:

– jasne ścieżki rozwoju,
– rotacje stanowiskowe,
– wpływ na proces obsługi gościa,
– praca oparta na mocnych stronach.

3. Wzmacniaj zespołowość mikroformatami

W hotelarstwie nie działają coroczne wyjazdy integracyjne.

Działają:

– 5-minutowe odprawy,
– szybkie wspólne podsumowania,
– jednoznaczne cele zmian w danym dniu,
– dzielenie się wiedzą między zmianami.

4. Traktuj thriving jako strategiczny KPI HR i jakości

Thriving nie jest „miękki”.
Ma mierzalny wpływ na:

– jakość usług,
– rotację,
– postrzeganie marki pracodawcy,
– wyniki operacyjne.

W praktyce: thriving to nowy NPS pracownika.

Podsumowanie

Badanie pokazuje bardzo wyraźnie: jeśli hotel chce budować jakość usług i stabilny zespół, nie może już traktować dobrostanu pracowników jako dodatku. Thriving – psychologiczna mieszanina energii i rozwoju – staje się twardym elementem strategii operacyjnej.

Najbardziej działają:

1. Zaangażowanie pracownika,

2. Autonomiczne przywództwo,

3. Mądrze projektowana praca zespołowa.

A największy „zwrot z inwestycji”?
Pracownik, który mówi: „Lubię tu pracować. I zostaję.”

Źródło:

Finstad, A. K., Mutonyi, B. R., & Slåtten, T. (2025). Cultivating a thriving workforce in hospitality organisations: An empirical study of its antecedents and consequences. Quality Innovation Prosperity, 29(3), 18–38.

Foto: pexels.com/@LilianaDrew

To, że ktoś kupił nieruchomość w perfekcyjnej lokalizacji, nie oznacza, że zbuduje na niej świetny hotel.
To, że ktoś zbudował hotel, nie znaczy, że potrafi nim zarządzać.
To, że sprzedałeś hotel jako inwestycję, nie czyni Cię skutecznym operatorem.
To, że jesteś GM-em, nie znaczy, że potrafisz zarządzać, zarabiać i jednocześnie szanować ludzi.
To, że umiesz gasić pożary z gośćmi, nie znaczy, że potrafisz współpracować z zespołem.
To, że jesteś świetnym człowiekiem, nie oznacza, że jesteś efektywnym pracownikiem.
…

Wpadliśmy w pułapkę, którą można by nazwać akceptowalnym pozerstwem. W świecie, w którym coraz bardziej liczy się wrażenie, a nie weryfikowalna kompetencja, zbyt łatwo ulegamy efektowi halo. Przenosimy jedną pozytywną cechę, jedną udaną decyzję, jedno mocne wrażenie – na całość człowieka. Tworzymy sobie jego obraz, który nie ma nic wspólnego z pełnym spektrum realnych umiejętności.

I może właśnie dlatego branża hotelowa tak często myli aurę z kompetencją. Bo lubimy błysk. Lubimy narrację sukcesu. Lubimy ludzi, którzy „robią wrażenie”. A przecież w hotelarstwie, jak w życiu, liczy się codzienność – powtarzalna, żmudna, mało instagramowa praca, której efektów nie widać od razu.

Paradoks polega na tym, że żyjemy w czasach coraz większej specjalizacji, a mimo to – aurę eksperckości przenosimy z jednego atutu na wszystkie. Z jednej umiejętności robimy etat eksperta. Z jednej trafnej decyzji – status autorytetu. A potem dziwimy się, że projekt nie dowiózł, że hotel nie zarabia, że zespół nie wierzy.

Efekt halo to nie tylko zniekształcenie poznawcze. To też lustrzane odbicie naszych oczekiwań wobec świata. Bo może po prostu nadal wolimy wierzyć w obraz – zamiast w rzeczywistość.

Podsumowanie

Efekt halo to cichy architekt wielu błędnych ocen w hotelarstwie. Sprawia, że bardziej ufamy wizerunkowi niż wynikom, aurze niż faktom. A przecież w tej branży – jak w żadnej innej – liczy się nie to, jak coś wygląda, ale jak działa. Może więc warto częściej zdejmować aureole i patrzeć nie na to, kto błyszczy, lecz na to, kto naprawdę dowozi.

W hotelarstwie nie zawsze o kierunku biznesu decyduje ten, kto formalnie zarządza. Szare eminencje – osoby spoza struktury – potrafią sparaliżować decyzje operacyjne, obniżyć rentowność i zburzyć autorytet zespołu.

Ci, których nie widać, a którzy decydują

Szare eminencje – czyli osoby, zazwyczaj poza strukturą obiektu, które nie biorąc odpowiedzialności merytorycznej, ale też jakiejkolwiek formalnej za nic, recenzują, opiniują, a nawet podejmują decyzje w tematach strategicznych i operacyjnych hotelu. Oczywiście – z opłakanym skutkiem.

Gdzie naprawdę ginie sterowność hotelu?

Część hoteli ma kłopoty biznesowe nie przez brak gości, słabą sprzedaż czy niewłaściwą lokalizację. Tracą finansowo przez brak sterowności. Przez decyzje, które zapadają nie tam, gdzie powinny. I przez ludzi, których nie widać w strukturze, ale którzy realnie wpływają na każdy jej poziom.

Decyzje z cienia

Szare eminencje – to chyba najtrafniejsze określenie. Nie figurują w strukturze organizacyjnej, nie podpisują umów, nie biorą udziału w odprawach, ale potrafią przeforsować decyzję jednym telefonem. Formalnie nie odpowiadają za nic, a faktycznie – za bardzo wiele. Wystarczy, że raz w tygodniu zadzwonią „z sugestią”, której nikt nie ma odwagi zignorować.

Paraliż w białych rękawiczkach

Z pozoru niewinne „doradzanie” staje się z czasem codziennym paraliżem. Dyrektor traci autonomię, kierownicy przestają ufać, że mają mandat do decyzji, a zespoły uczą się działać w logice domysłów. Każdy ruch wymaga konsultacji z kimś spoza organizacji. Każdy błąd można później zwalić na „takie zalecenie z góry”. I właśnie wtedy hotel zaczyna tracić najwięcej – nie tylko czas, ale pieniądze.

Brak odpowiedzialności ma swoją cenę

Brak odpowiedzialności to zawsze koszt. W liczbach. Bo nie da się prowadzić polityki cenowej, kiedy decyzje o stawkach zapadają poza działem revenue. Nie da się planować budżetu, gdy ktoś z zewnątrz – bez wiedzy o strukturze kosztów – podważa założenia. Nie da się budować przychodu, gdy marketing i operacja grają w dwóch różnych taktach, czekając na „akceptację kogoś spoza”. Wszystko to przekłada się wprost na wynik operacyjny: na zmarnowane szanse sprzedażowe, błędne decyzje zakupowe, utratę płynności i chaos organizacyjny, który później trzeba „gasić” miesiącami.

Efekt domina

Szare eminencje nie tylko rozbijają zespoły – one po prostu obniżają rentowność.

Pozornie robią to w dobrej wierze. W rzeczywistości – w sposób przewrotny – podkopują autorytet wszystkich wokół. Każdą decyzję komentują, każdą inicjatywę kwestionują,
a gdy coś się nie udaje – to przecież „nie ich rola”. Stawiają się w roli alf i omeg, przekonani, że wiedzą lepiej od wszystkich. Tymczasem to właśnie ich wpływ, ich „dobre rady” i ich nieformalne decyzje są często prawdziwym powodem słabej kondycji hotelu.

Jedno pytanie, które wymaga odwagi

Dlatego każda organizacja powinna mieć odwagę zadać sobie proste pytanie:

Kto tak naprawdę decyduje?

Bo dopóki nie odpowiemy na nie uczciwie, dopóty możemy liczyć się z tym, że o przyszłości naszego hotelu wciąż będą decydować ci, których oficjalnie w nim nie ma – ale których wpływ bardzo dobrze widać w tabeli wyników.

Podsumowanie

„Szare eminencje” to cichy, ale realny problem wielu hoteli. Niewidzialni doradcy, inwestorzy czy osoby „zaufane” często powodują większe szkody niż brak strategii. Ich wpływ trudno zmierzyć, ale łatwo zauważyć w liczbach – spadkach przychodów, utracie autonomii i rozmytej odpowiedzialności. Zarządzanie hotelem wymaga jednoznaczności w strukturze decyzji i odwagi w odcinaniu nieformalnych kanałów wpływu – tylko wtedy hotel może odzyskać sprawczość i wynik.

Gdy polityka wchodzi do gry, biznes schodzi ze sceny

Nie chodzi o politykę państwową, partie ani gabinety ministrów. Nawet nie o decyzje zarządu. Mowa o tej cichej, wewnętrznej polityce: rozgrywkach, układach, tworzeniu narracji i dbaniu o własny interes kosztem wspólnego celu.

To zjawisko znajome wielu organizacjom – i zwykle tym większe, im większa firma. Niby nikt tego nie popiera, ale niemal każdy na pewnym etapie musi się z tym zmierzyć.

Gra o wpływy zamiast gry o wynik

W zdrowym biznesie celem jest rezultat. Sukces klienta. Wzrost przychodu. Lepszy produkt. Efektywna operacja. Ale polityka gra o coś zupełnie innego – o władzę, widoczność, bezpieczeństwo pozycji. Liczby są tylko tłem.

Osoby wciągnięte w polityczne mechanizmy działają nie po to, by wspólnie wygrać, ale by nie przegrać samemu. Zaczyna liczyć się to, kto ma narrację po swojej stronie, kto lepiej „się sprzeda”, kto pierwszy „ustawi” temat. W takim środowisku nie wygrywa najskuteczniejszy – tylko najlepiej ustawiony.

Polityka jako systemowy problem, nie jednostkowy przypadek

To nie jest problem „jednego trudnego człowieka”. To problem kultury organizacyjnej, w której taka postawa może się rozwijać. Polityka nie bierze się znikąd – rośnie tam, gdzie nie ma jasności co do tego, co naprawdę się liczy.

Jeśli firma premiuje autopromocję bardziej niż realny wkład – polityka stanie się strategią przetrwania. Jeśli nagradzani są ci, którzy „umieją się ustawić” – pragmatycy będą przegrywać. A z nimi – wyniki.

Co się dzieje z tymi, którzy chcą po prostu robić swoją robotę?

Największym dramatem jest to, że nawet osoby zorientowane na cel, wartości i wynik – zostają wciągnięte w grę, której nie chcą prowadzić. Muszą bronić się, zamiast działać. Tłumaczyć się, zamiast budować. Tracić czas na kontrakcje, zamiast inwestować go w rozwój.

Z czasem nawet najlepsi zaczynają mieć dość. Część odchodzi. Część się poddaje. Nikt nie wygrywa – poza tymi, którzy grę o wpływy opanowali do perfekcji. Ale to nie oni pchają firmę do przodu.

Jak ograniczyć politykę w organizacji?

Nie da się jej wyeliminować całkowicie. Ale można – i trzeba – ograniczać jej wpływ. Wymaga to konsekwentnego budowania kultury, która promuje:

• transparentność zamiast zakulisowych rozmów,

• wspólne cele zamiast indywidualnych gier,

• realne wyniki zamiast dobrze brzmiących prezentacji.

To wymaga odwagi. Zwłaszcza od liderów. Ale gra jest warta świeczki – bo tam, gdzie polityka dominuje, biznes przestaje mieć sens. A kiedy sens znika, znikają też ludzie, dla których ten sens był ważny.