Autor: Ira Vouk | Autorka m.in. książki „Hospitality 2.0” / Konsultantka ds. technologii hotelarskich i sztucznej inteligencji / Założycielka / Prelegentka / Wykładowczyni / Członkini HTNG Top 100 / Założycielka AI Hospitality Alliance

AI Hospitality Alliance to niezależna platforma poświęcona pogłębianiu zrozumienia, odpowiedzialnemu wdrażaniu oraz wspólnemu rozwojowi sztucznej inteligencji w całej globalnej branży hotelarskiej.

Nie pozwól, aby technologiczna rewolucja Cię ominęła — odwiedź aihospitalityalliance.com i zostań członkiem już dziś, aby aktywnie budować jutro branży hospitality.

Moje osobiste spojrzenie na to, co dzieje się z (nie)zrozumieniem AI w hospitality, oparte na latach (tak, latach, a nawet dekadach; sztuczna inteligencja nie jest niczym nowym) doświadczenia w tym temacie. Dajcie znać, czy się ze mną zgadzacie, czy nie.

Błędne przekonanie #1

„AI zmniejszy zapotrzebowanie na personel hotelowy.”

Moje zdanie: AI zwiększy zapotrzebowanie na wyżej wykwalifikowany personel, jednocześnie eliminując te stanowiska, które powinniśmy byli zautomatyzować lata temu.

Błędne przekonanie #2

„AI to po prostu kolejne narzędzie w stosie technologicznym.”

Moje zdanie: AI nie jest narzędziem – to system operacyjny, który zastąpi stos technologiczny w formie, jaką znamy.

Błędne przekonanie #3

„Chatboty = transformacja AI.”

Moje zdanie: Jeśli Twoja strategia AI zaczyna się i kończy na chatbotach, to nie przeprowadzasz transformacji – Ty tylko dekorujesz. Zwykłe pudrowanie trupa.

Błędne przekonanie #4

„W AI chodzi o wydajność.”

Moje zdanie: Wydajność to tylko punkt wejścia. W AI chodzi o napisanie od nowa tego, jak podejmowane są DECYZJE w CAŁEJ firmie.

Błędne przekonanie #5

„PMS pozostanie w centrum.”

Moje zdanie: PMS staje się po prostu kolejnym węzłem. Warstwa orkiestracji AI ostatecznie przejmie rolę mózgu. Nie nastąpi to bardzo szybko, ale tak się stanie.

Błędne przekonanie #6

„AI uprości dystrybucję hotelową.”

Moje zdanie: AI sprawi, że dystrybucja będzie BARDZIEJ złożona i bardziej konkurencyjna niż kiedykolwiek wcześniej.

Błędne przekonanie #7

„Strategia AI = strategia technologiczna.”

Moje zdanie: Strategia AI to decyzja dotycząca MODELU BIZNESOWEGO w przebraniu dyskusji o technologii.

Błędne przekonanie #8

„AI wyrówna szanse.”

Moje zdanie: AI powiększy przepaść między tymi, którzy ją rozumieją, a tymi, którzy jej nie rozumieją. A tych drugich będzie znacznie więcej…

Błędne przekonanie #9

„Powinniśmy poczekać na standardy.”

Moje zdanie: Firmy, które kształtują standardy, to te, które wykonują ruch jako pierwsze. To częściowo dlatego powstało AI Hospitality Alliance.

Błędne przekonanie #10

„Największa szansa dla AI kryje się w marketingu.”

Moje zdanie: Największa szansa kryje się w operacjach – tam, gdzie zderzają się ze sobą koszty, szybkość i spójność.

Błędne przekonanie #11

„Musimy utrzymać ludzi w procesie (humans in the loop).”

Moje zdanie: Ludzie nie będą w procesie – będą PROJEKTOWAĆ ten proces i nim zarządzać (governing the loop).

Błędne przekonanie #12

„To tylko kolejny cykl technologiczny.”

Moje zdanie: To pierwszy raz, kiedy CAŁA infrastruktura branży hospitality jest przebudowywana w jednym czasie.

Podsumowanie

Wdrożenie AI w hotelarstwie to znacznie więcej niż tylko instalacja prostego chatbota na stronie internetowej czy redukcja etatów. To gruntowna transformacja modelu biznesowego, która zmienia sposób podejmowania decyzji na każdym szczeblu operacyjnym. Przyszłość branży należy do tych liderów, którzy przestaną traktować sztuczną inteligencję jako dodatek do istniejącego stosu technologicznego, a zaczną budować wokół niej cały system operacyjny hotelu. Zamiast czekać na wypracowanie rynkowych standardów, zacznij je współtworzyć już dziś – w przeciwnym razie przepaść między Tobą a innowacyjną konkurencją stanie się nie do pokonania.

Autorem artykułu jest Ira Vouk i został opublikowany za jego zgodą. Oryginalny wpis -> 12 Misconceptions about AI in Hospitality.

Foto: iravouk.com

Kluczowe funkcje Mews BI w optymalizacji hotelu:

• Analityka predykcyjna (AI): System wykorzystuje uczenie maszynowe do prognozowania trendów rezerwacyjnych i popytu, co wspiera strategię revenue management.

• Pełna integracja danych: Platforma agreguje informacje z różnych obszarów działalności obiektu – od recepcji po gastronomię i wyniki finansowe.

• Personalizacja raportowania: Użytkownicy mogą dostosowywać widoki analityczne do specyficznych potrzeb właścicieli, dyrektorów czy inwestorów.

• Dostępność w czasie rzeczywistym: Wyeliminowanie luki czasowej w raportowaniu pozwala na szybszą reakcję na zmiany rynkowe i optymalizację obłożenia.

Wdrożenie Mews BI ma na celu profesjonalizację zarządzania poprzez przejście od decyzji opartych na intuicji do strategii opartej na konkretnych liczbach i analizach operacyjnych. Platforma jest już dostępna dla obiektów korzystających z ekosystemu Mews, stanowiąc kluczowy element cyfrowej transformacji w branży hospitality.

Źródło: mews.com via hotelmanagement.net

Grafika: mews.com

Przez lata technologia w hotelarstwie przypominała źle dopasowany garnitur – tu piło, tam odstawało, a i tak trzeba było go nosić. Kupowaliśmy narzędzia punktowe, tworząc coś, co nazywam „cyfrowymi plastrami”.

To zjawisko, opisane w najnowszym raporcie jako „składanie mozaiki z punktowych rozwiązań”, miało doraźnie łatać braki, a w rzeczywistości jedynie potęgowało chaos. Efekt? „Frankenstack”. Jak zauważa Richard Valtr, założyciel firmy Mews, to model oparty na odizolowanych narzędziach, które wymagają nieustannego, manualnego wprowadzania danych, zamiast proaktywnie koordynować operacje w czasie rzeczywistym.

Najnowszy raport Hospitality Tech Investment Index 2026 sygnalizuje, że ten etap właśnie się kończy. Branża przestaje bawić się w półśrodki. Jak podkreśla Bobby Marhamat, CEO w TakeUp:

AI nie jest już teoretyczne. Ono jest operacyjne.

To zdanie definiuje nową rzeczywistość, w której technologia przestaje być dodatkiem, a staje się systemem nerwowym hotelu.

Oto analityczne spojrzenie na to, jak ogromny kapitał zmienia reguły gry, w której uczestniczysz każdego dnia.

1. Miliard dolarów na „jądro”, nie na gadżety

W ostatnim roku 40 kluczowych firm z sektora hospitality tech zebrało łącznie miliard dolarów finansowania. To kamień milowy odzwierciedlający przekonanie inwestorów, że platformy budowane dzisiaj zdefiniują sposób, w jaki hotele będą operować przez lata. Pieniądze nie płyną jednak do dostawców „ładnych dodatków”.

Zgodnie z raportem, największe rundy trafiły do firm budujących platformy natywne dla AI – systemy PMS, narzędzia guest experience i infrastrukturę dystrybucji, które stanowią „operacyjny rdzeń” biznesu. Inwestorzy stawiają na rozwiązania, które eliminują dług technologiczny – barierę wynikającą z polegania na starych systemach (legacy systems), na które AI nakłada się jedynie cienką warstwą lukru, co przynosi mizerne efekty.

2. AI zdejmuje garnitur teoretyka

Z raportu Canary Technologies wynika, że aż 71% profesjonalistów uważa wpływ AI za znaczący lub transformacyjny. To nie są już tylko deklaracje. 85% hotelarzy planuje przeznaczyć co najmniej 5% swojego budżetu IT na narzędzia AI jeszcze w tym roku.

Wchodzimy w model BaaS (Business-as-a-Service). Jak zauważa Shahar Goldboim z firmy Boom, to przesunięcie sprawia, że system przestaje być tylko narzędziem wspierającym, a staje się aktywnym uczestnikiem prowadzenia biznesu. AI zaczyna brać odpowiedzialność za konkretne wycinki: od dynamicznej optymalizacji przychodów, przez automatyzację komunikacji, aż po zarządzanie danymi.

3. Konsolidacja zamiast chaosu danych

Rynek wymusza integrację, ponieważ „era składania mozaiki z punktowych rozwiązań dobiega końca”. Inwestorzy premiują platformy łączące zarządzanie nieruchomością, danymi i ścieżką gościa w jednym ekosystemie. Dlaczego to ważne? Ponieważ wiarygodność sygnałów i czystość danych, które kiedyś miały znaczenie tylko dla dziennikarzy, „teraz ma znaczenie również dla algorytmów”. Tylko zintegrowane systemy pozwalają AI faktycznie „rozumieć i decydować”.

Strategiczne rekomendacje (Co robić?)

• Zrób audyt swojego „długu technologicznego”: Jeśli Twoje systemy to „Frankenstack”, który nie potrafi ze sobą rozmawiać bez ręcznego przesyłania danych, masz problem. Szukaj platform oferujących głęboką, natywną integrację. Inwestuj w fundament, nie w elewację.

• Wdrażaj AI tam, gdzie uwalniasz czas: Technologia ma sprawić, by zespół miał „mniej czasu przed ekranem, a więcej na personalizowaną gościnność, którą goście faktycznie pamiętają”. Automatyzuj to, co nudne, by wrócić do tego, co ludzkie.

• Dbaj o dane jak o kapitał: Skuteczność AI zależy od czystych, scentralizowanych danych. Uporządkuj bazę w PMS. To jedyny sposób, by algorytmy faktycznie zaczęły na Ciebie zarabiać.

• Myśl o algorytmach jak o nowych gościach: Discovery zmienia się. Dziś hotele odkrywają nie tylko ludzie w Google, ale też agenci AI i modele LLM. Twoja treść musi być strukturalna i zweryfikowana – to już nie jest marketing, to infrastruktura dla maszyn.

Gdzie ograniczenia?

Mimo technologicznego optymizmu, raport przypomina: technologia to tylko narzędzie. Największym ograniczeniem pozostaje brak strategii. Wdrożenie najdroższego systemu na stary, nieefektywny proces to jedynie kosztowna automatyzacja bałaganu.

AI ma czyścić pole walki z powtarzalnych zadań, ale to Ty i Twój zespół nadajecie sens relacjom. Technologia ma być fundamentem, na którym budujesz przewagę, a nie substytutem autentycznego doświadczenia.

Podsumowanie

Hospitality Tech Investment Index 2026 to kompleksowe zestawienie trendów finansowych w sektorze technologii hotelowych za okres od kwietnia 2025 do marca 2026 r.. Raport dokumentuje historyczny poziom inwestycji (1 mld USD), wskazując na dominację systemów PMS (408 mln USD) oraz platform guest experience (152 mln USD). Kluczowym trendem jest przejście od rozproszonych narzędzi ku jednolitym, inteligentnym ekosystemom operacyjnym.

O raporcie i danych: Dane zawarte w artykule pochodzą z opracowania Hospitality Tech Investment Index 2026 przygotowanego przez Abode Worldwide. Zestawienie opiera się na publicznie dostępnych danych finansowych (Crunchbase) aktualnych na dzień 31 marca 2026 r..

Pełny raport dostępny do pobrania tutaj >

Źródło: abodeworldwide.com via hotelspeak.com

Grafika: abodeworldwide.com

Dlaczego strategiczny revenue management jest kluczowy, żeby nie tracić milionów?

Strategiczny revenue management traktuję tutaj dosyć szeroko – jako wszelkie działania lub zaniechania na poziomie planowania najwyższego szczebla. To właśnie one, siłą rzeczy, prowadzą do chronicznego przeciekania przychodów i do sytuacji, w której obiekt nie generuje ich na poziomie, na jakim realnie mógłby to robić.

Doprowadzamy do sytuacji paradoksalnej i patologicznej zarazem.
Można bowiem świetnie zarządzać ceną i dystrybucją w ramach ustalonych (błędnie!), być niezwykle skutecznym taktycznie na co dzień, a jednocześnie stale sprzedawać mniej, niż byłoby to możliwe. Składając później dzień do dnia, miesiąc do miesiąca i rok do roku – w zależności od czasu trwania praktyk szkodliwych już na poziomie fundamentów – generujemy naprawdę horrendalne kwoty potencjalnie utraconego przychodu.

Strategia, która ogranicza potencjał

Poniżej przedstawiam zanonimizowane case study, w którym rozjazd pomiędzy zarządzaniem na poziomie grupy a zarządzaniem na poziomie pojedynczego hotelu prowadził – i wciąż prowadzi – do pokaźnych strat w potencjalnym przychodzie.

Przykładów sytuacji, w których decyzje strategiczne ograniczają potencjał obiektu, można oczywiście mnożyć. Część z nich jest powtarzalna w nieokrzepniętych hotelach, część bardzo indywidualna. Do najczęstszych należą m.in.:

• polityka cenowa odrealniona od rynku,

• brak optymalizacji w standardach pokoi (np. struktura osób),

• kanibalizacja sprzedaży direct przez pośredników tam, gdzie nie ma takiej konieczności,

• sztywne trzymanie się cen compsetu (niezależnie od tego, czy w górę, czy w dół),

• zarządzanie ceną wyłącznie w oparciu o popyt i sztywne progi,

• niewłaściwe ustawienia w systemach PMS / RMS.

Wszystkie powyższe przykłady – niezależnie od ich formalnej klasyfikacji – łączy jedno: są to decyzje ramujące revenue management, czyli takie, których zespół operacyjny nie jest w stanie skompensować nawet perfekcyjną egzekucją.

Case study: full inventory kontra rzeczywistość operacyjna

Wróćmy jednak do właściwego case study.

Grupa zarządza ceną na poziomie pełnego inventory.
Z punktu widzenia asset managementu i inwestycji jest to jak najbardziej zrozumiałe: wybudowaliśmy określoną liczbę jednostek do generowania przychodu i na tylu chcielibyśmy zarabiać.

I tutaj pojawia się pułapka intelektualna i logiczna, która prowadzi nie do większego, lecz do mniejszego przychodu.

Rzeczywistość ekonomiczna nie jest bowiem myśleniem życzeniowym. Jest dynamiczną przestrzenią działającą według mniej lub bardziej pewnych praw – popytu, podaży i decyzji z nich wynikających.

Hotel zarządza z kolei ceną na poziomie dostępnego inventory, czyli pokoi fizycznie dostępnych do sprzedaży. Zespół hotelowy nie może sprzedać pokoju zajętego, wyłączonego z powodu usterek czy przeznaczonego dla pracowników. Revenue zarządza więc – nie tylko w tym konkretnym hotelu – tym, co faktycznie ma, a nie tym, co „mógłby mieć”. To absolutny elementarz revenue managementu.

Punkt zapalny: definicja inventory

I w tym miejscu pojawia się rozjazd.

Rozjazd pomiędzy:

• pokojami, które inwestor myśli, że ma, bo je wybudował,

• a pokojami, które hotel realnie może sprzedać.

To właśnie liczba tych pokoi staje się języczkiem u wagi, ponieważ bezpośrednio wpływa na:

• realne obłożenie,

• liczbę pokoi dostępnych do sprzedaży,

• a w konsekwencji – na decyzje cenowe.

W omawianym przypadku decyzje podejmowane na poziomie grupy są błędne, ponieważ operują na zaniżonym względem rzeczywistości obłożeniu. Nie będę w tym miejscu szczegółowo wyjaśniał, dlaczego i do czego to prowadzi – to również elementarz revenue managementu.

Gdzie uciekają pieniądze?

Decyzje podejmowane w ten sposób – metodologią grupy – prowadzą wprost do nieustannie traconego przychodu. Z całą pewnością dzieje się to w peak days i peak seasons. W zależności od segmentu hotelu może to dotyczyć 3–6 miesięcy w roku.

Na tej podstawie bardzo łatwo policzyć, jak ten potencjalny przychód ucieka.

Poniżej przedstawiam surową projekcję – nie są to sztywne prognozy ani targety, lecz konserwatywna ilustracja rzędu wielkości wynikająca z mechaniki revenue management.

Symulacja utraconego przychodu – rząd wielkości

Założenia (rok)

• Hotel: 100 pokoi

• Stałe OOO: 10% → 90 pokoi w sprzedaży

• Obłożenie: 65%

• TRevPOR: 750 PLN

• Roczny TRev: ~16,0 mln PLN

Symulacja straty (ta sama rama 1–5%)

Błędna definicja podaży → opóźnione decyzje cenowe → niedomonetyzowane dni wysokiego popytu

16,0 mln PLN × (1%–5%) = ~160 tys. – 800 tys. PLN rocznie

• 1% (konserwatywnie): ~160 tys. PLN

• 3% (realistycznie): ~480 tys. PLN

• 5% (agresywnie): ~800 tys. PLN

Rząd wielkości dla 100 pokoi: ~0,16–0,80 mln PLN rocznie

Jak to wygląda w KPI

Potencjał wzrostu TRevPOR (bez zmiany wolumenu):

• +1%: +7,5 PLN → 757,5

• +3%: +22,5 PLN → 772,5

• +5%: +37,5 PLN → 787,5

Paradoks zarządczy

Proszę zwrócić uwagę, że w tym konkretnym case o interes organizacji nie dba poziom zarządczy / spółka, lecz hotel. Cel, który organizacja stawia sobie na poziomie asset managementu, z powodu braku know-how realizuje nie ona, lecz pojedynczy obiekt – mimo „mniejszej” liczby pokoi.

W jakie paradoksy wpadamy, zarządzając na podstawie chciejstwa, a nie danych?

Podsumowanie

Strategiczny revenue management nie polega na codziennym „ustawianiu cen”, lecz na definiowaniu ram decyzyjnych, w których porusza się cała organizacja. Jeśli te ramy są błędne – nawet perfekcyjna egzekucja operacyjna nie jest w stanie skompensować utraconego potencjału.

Opisany case pokazuje, jak rozjazd pomiędzy logiką asset managementu a realną podażą sprzedażową hotelu prowadzi do zaniżonego sygnału popytu, opóźnionych decyzji cenowych i chronicznego revenue leakage. Co istotne, straty te nie wynikają z braku popytu, lecz z niezdolności organizacji do jego prawidłowej monetyzacji.

To nie są błędy operacyjne. To koszt błędnych danych wejściowych i decyzji podejmowanych na poziomie strategicznym.

Wstęp

Raport Reimagining the Guest Journey in the Age of AI opublikowany przez Mews nie ogłasza technologicznej rewolucji w stylu „jutro wszystko będzie autonomiczne”. Zamiast tego opisuje proces znacznie bardziej fundamentalny – przesunięcie punktu ciężkości w hotelarstwie: z zarządzania kanałami i interfejsem gościa na zarządzanie danymi, integracjami i spójnością informacji. To właśnie one mają decydować o widoczności, sprzedaży i kontroli nad relacją z gościem w środowisku coraz silniej pośredniczonym przez AI.

Dane zamiast kanałów

Najważniejszy wniosek raportu jest prosty, choć dla wielu hoteli niewygodny. W świecie wyszukiwania konwersacyjnego i agentów AI hotel przestaje „pokazywać się” przez stronę internetową, booking engine czy nawet OTA. Coraz częściej jest reprezentowany przez syntetyczne opisy generowane przez algorytmy, które łączą dane z wielu źródeł.

W praktyce oznacza to, że realnym zasobem konkurencyjnym przestaje być kolejna warstwa komunikacji marketingowej, a staje się:

• jakość i spójność danych,

• ich struktura,

• możliwość ich udostępniania i interpretacji przez systemy AI.

Raport jasno sugeruje, że w tym modelu hotel zarządza nie tyle widocznością, co interpretowalnością swojej oferty.

Automatyzacja: mniej wizji, więcej operacji

Drugi kluczowy akcent raportu dotyczy automatyzacji operacyjnej. Autorzy jednoznacznie lokują rozwój agentic AI przede wszystkim w obszarach zaplecza operacyjnego:

• finansach i raportowaniu,

• housekeeping,

• komunikacji pre- i post stay.

Dlatego, że właśnie tam:

• ryzyko błędów kontekstowych jest najniższe,

• efekty automatyzacji są mierzalne,

• wpływ na doświadczenie gościa pozostaje pośredni.

Front-of-house pozostaje obszarem wymagającym dużej ostrożności. Raport konsekwentnie podkreśla, że technologia ma wzmacniać pracę ludzi, a nie ich zastępować – szczególnie w hotelach wyższych segmentów, gdzie relacja, kontekst i niuanse decydują o wartości usługi.

Warunki brzegowe i chłodny realizm

Istotnym elementem raportu jest wyraźne zaznaczenie ograniczeń. Bez:

• spójnej architektury systemów,

• otwartych integracji,

• jednego „źródła prawdy” o produkcie hotelowym,

AI nie zwiększa przewagi konkurencyjnej – raczej ją rozmywa. Co więcej, autorzy unikają prostych narracji o „końcu OTA” czy „pełnej autonomii hoteli” w najbliższych latach. Rok 2026 traktowany jest raczej jako moment decyzji strategicznych, a nie finał transformacji.

Podsumowanie

Raport Mews nie odpowiada na pytanie „jak wdrożyć AI w hotelu”. Porządkuje natomiast znacznie ważniejszy problem: co zmienia się w mechanice rynku hotelowego, gdy głównym interfejsem pomiędzy gościem a hotelem staje się algorytm. Dla hotelarzy oznacza to konieczność spojrzenia na technologię nie przez pryzmat narzędzi, lecz przez architekturę danych i zdolność do zachowania kontroli nad własną ofertą w nowym ekosystemie.

Pełny raport Reimagining the Guest Journey in the Age of AI dostępny jest tutaj.

Źródło: mews.com/en/resources/research/trends-report-2026

Foto: mews.com

Jak zawsze przypomnienie: to nie jest analiza jakości treści. To analiza kliknięć. Co ludzie uznali za wystarczająco interesujące, by kliknąć. Już to samo w sobie mówi nam coś o nastrojach, niepewności i ciekawości.

Autorem artykułu jest Martin Soler i został opublikowany za jego zgodą. Oryginalny wpis -> The 2025 Zeitgeist of the Hotel Industry.

Zachęcam również do śledzenia newslettera Martina -> Tell Newsletter.

1. Trendy hotelowe i branżowe: dyskomfort niepewności

Kategorie dotyczące trendów ponownie znalazły się na szczycie listy, ale w tym roku wyglądały inaczej. Powtarzały się trzy główne motywy.

1) Migawki wyników rynkowych

Duża część najczęściej klikanych artykułów była właściwie „sprawdzaniem pulsu”: jak rynek USA radził sobie w tym kwartale, w tej połowie roku, w porównaniu z poprzednim rokiem. To nie ograniczało się tylko do USA, ale Ameryka wyraźnie dominowała uwagę. Nie przypominam sobie, by w poprzednich latach było takie zapotrzebowanie na tak bliskie „real-time” przeglądy wyników. To sugeruje branżę, która bardziej patrzy na dashboard niż na drogę przed sobą.

2) Niepewność makro → analiza mikro

Zamiast opowieści o „przyszłości podróży”, wiele nagłówków skupiło się na krótkoterminowych wskaźnikach: słabnący popyt, stabilizacja ADR, różnice regionalne. To mniej optymizm czy pesymizm, a bardziej czujność. Gdy ludzie nie wiedzą, dokąd zmierzają, częściej sprawdzają liczby.

3) Trendy jako potwierdzenie, nie inspiracja

Artykuły o trendach nie mówiły tylko o tym, co nowego, chodziło też o potwierdzenie, że inni widzą to samo. To subtelna, ale ważna zmiana: trendy służą jako narzędzie walidacji, a nie kierunku.

2. AI: wciąż wszędzie, ale pytamy mądrzej

AI pozostało drugą największą kategorią, choć z mniejszą ilością materiałów niż w zeszłym roku i to spadek, który coś mówi. Nagłówki pokazują, że rozmowa dojrzała. Wyróżniły się trzy tematy.

1) AI jako infrastruktura, nie magia

Wiele nagłówków dotyczyło AI wbudowanego w istniejące systemy, wyszukiwanie, PMS, CRM, narzędzia revenue, zamiast „samodzielnych produktów AI”. To wspiera ideę, że AI staje się warstwą, a nie celem samym w sobie.

2) Wyszukiwanie, odkrywanie i utrata kontroli nad ruchem

Powracającym tematem były narzędzia wyszukiwania i planowania oparte na AI, które zmieniają sposób, w jaki goście odkrywają hotele. Problem nie polega na tym, czy AI działa, ale na tym, czy hotele stracą widoczność, kontekst marki i emocjonalną narrację, gdy odkrywanie stanie się bardziej tekstowe i oparte na odpowiedziach.

3) Niepewność dotycząca własności i przewagi

Wiele nagłówków kręciło się wokół nieodpowiedzianego pytania: kto odnosi największe korzyści? OTAs, big tech czy same hotele? Brak jasnej odpowiedzi tłumaczy, dlaczego zainteresowanie AI pozostaje wysokie, ale coraz bardziej ostrożne.

AI nie jest już tylko nowością. Nie jest jeszcze strategią. I tą napiętą równowagę wyraźnie widać w nagłówkach.

3. Doświadczenie gościa i design: cichy stały element

Tematy związane z doświadczeniem gościa i designem znów znalazły się na trzecim miejscu. Ta konsekwencja ma znaczenie. Gdy technologia i ekonomia falują, doświadczenie, fizyczne i emocjonalne, pozostaje stabilnym punktem zainteresowania.

Dominowały tematy:

• różnicowanie doświadczeń zamiast hucznego personalizowania,

• design jako dźwignia komercyjna, a nie tylko estetyczna,

• branding prowadzony przez doświadczenie kontra marketing funkcji.

Innymi słowy: wciąż wierzy się, że produkt ma znaczenie, albo może w świecie napędzanym AI to doświadczenie robi różnicę.

4. Marki, sieci i konsolidacja: hałas z konsekwencjami

Marki hotelowe i sieci pojawiały się częściej niż w poprzednich latach, głównie z powodu przejęć, restrukturyzacji i rozstań. Trzy motywy dominowały.

1) Skala kontra klarowność

Historie o ekspansji budzą ukryte pytanie: czy więcej marek oznacza więcej wyboru, czy więcej zamieszania? Nadal istnieją wątpliwości.

2) Inżynieria finansowa spotyka storytelling marki

Wiele nagłówków zacierało granicę między strategią marki a strategią aktywów, podkreślając, że wiele „marek hotelowych” to wciąż głównie konstrukty finansowe.

3) Sonder, Marriott i momenty symboliczne

Wysokoprofilowe ruchy przyciągnęły nieproporcjonalną uwagę, ponieważ symbolizowały szersze napięcia strukturalne w branży.

5. OTAs, technologia i wojny PMS

OTAsy wróciły do centrum uwagi, nie tylko jako gigantyczni dystrybutorzy, ale jako beneficjenci AI. Relacje były bardziej zrównoważone niż kiedyś, mniej w stylu „OTA złe”, więcej „OTA ewoluuje”. Jednocześnie ogólna liczba materiałów o technologiach była płaska, ale nagłówków dotyczących PMS zauważalnie przybyło. Kontekst jest jasny: hotele ponownie oceniają swoje technologiczne fundamenty, a nie tylko dokładają kolejne narzędzia. Wojny o PMS trwają.

6. Co niepostrzeżenie spadło na liście

Równie wymowne jest to, co spadło: bezpośrednie przychody, metawyszukiwanie, revenue management, regulacje, klimat i social media. Spadek zainteresowania social mediami zaskoczył: bardzo mało entuzjazmu względem TikToka, prawie żadnej pilności. Zarządzanie reputacją prawie zniknęło z dyskusji, nie dlatego, że stało się nieistotne, ale dlatego, że stało się higieną. Każdy musi to robić. Następna ewolucja prawdopodobnie będzie pochodzić z AI wydobywającego sens z danych reputacyjnych.

Najważniejsze marki 2025

W tegorocznym zestawieniu marek układ na samym szczycie wygląda znajomo, choć powody tej dominacji stopniowo się zmieniają. Patrząc wyłącznie na widoczność w nagłówkach i realne zainteresowanie czytelników, są to marki, które zdominowały uwagę mediów hotelarskich i turystycznych oraz tematy, o których faktycznie czytano. Co ciekawe, tylko 15% nagłówków zawierało w tym roku nazwę marki, w porównaniu z 23% rok temu i 25% dwa lata wcześniej.

Booking.com: wciąż 800-pound gorilla

Booking.com utrzymał pierwsze miejsce trzeci rok z rzędu i ciężko to nazwać czymkolwiek innym niż strukturalną dominacją. Powtarzające się tematy w nagłówkach były zadziwiająco spójne:

• nieustanna ekspansja produktu, szczególnie wokół AI-owego planowania podróży i wyszukiwania,

• kontrola popytu, pozycjonowanie Bookinga jako warstwy odkrywania,

• presja na hotele, szczególnie wokół siły cenowej, widoczności i zależności.

Co wyróżnia ten rok, to ton nie jest już uniwersalnie negatywny. Booking nie jest już tylko „problemem”; jest nieuniknionym interfejsem między podróżnymi a podażą. To subtelna, ale ważna zmiana.

Google: przewidywalny, ale wciąż niepokojący

Google utrzymał się na drugim miejscu, głównie za sprawą relacji związanych z AI, wyszukiwaniem i planowaniem podróży, zero-kliknięciami i rosnącymi powierzchniami Google Travel, bogatszymi wizualizacjami i podsumowaniami. Strach przed utratą ruchu, zwłaszcza wśród hoteli i mediów, nadal jest realny.

Nic tu już nie jest zaskoczeniem, ale to dokładnie problem: ruch jest oczekiwany, a nadal głęboko destrukcyjny.

Marriott: powrót

Marriott, lądując na trzecim miejscu, był najciekawszym rozwinięciem na liście. To jedyna marka hotelowa, która pojawiała się na wykresie każdego roku, ale zwykle dużo niżej. W tym roku kilka motywów wyniosło ją wyżej:

• ekspansja portfolio marki, a nawet pewne „de-ekspansje”,

• siła ekosystemu lojalnościowego, nadal uważana za jedną z najsilniejszych obron przed OTA,

• strategiczne przejęcia i partnerstwa, które utrzymują Marriott widoczny dla inwestorów.

Co warte odnotowania: Marriott pojawił się nie tylko jako właściciel marki, ale też jako aktor medialny i dystrybucyjny.

Airbnb: cicho rośnie znowu

Airbnb nieco się wspięło w stosunku do zeszłego roku, napędzane nagłówkami o:

• redefiniowaniu produktu, szczególnie Experiences,

• pozycjonowaniu wykraczającym poza zakwaterowanie, skłaniając się ku stylowi życia i odkrywaniu,

• selektywnym użyciu AI, bardziej powściągliwym niż inne OTA.

Nie jest jasne, jaka jest strategia Airbnb, w przeciwieństwie do Booking, i choć próbowanie nowych pomysłów jest świetne, może kolejnym krokiem powinno być jasne określenie planu.

Expedia: solidna, ale nie dominująca

Expedia zamyka piątkę, z nagłówkami skupionymi na:

• konsolidacji platformy i upraszczaniu,

• B2B tech i dystrybucji private-label,

• funkcjach AI, które raczej gonią niż prowadzą.

Expedia pozostaje bardzo istotna (w USA są dużo większym graczem niż w reszcie świata), ale nagłówki sugerują, że marka bardziej optymalizuje niż innowuje lub rośnie.

Zeitgeist: duch lub nastrój danego okresu historii, szczególnie ujawniony przez wierzenia, idee i kulturę epoki. Słowo pochodzi z niemieckiego, gdzie „Zeit” oznacza „czas”, a „Geist” oznacza „duch” lub „widmo”. Dosłownie oznacza „duch czasu”, a termin wszedł do języka angielskiego w XIX wieku.

Źródło: martinsoler.substack.com/p/137-the-zeitgeist-of-hospitality

Foto: martinsoler.substack.com/p/137-the-zeitgeist-of-hospitality

Autorem artykułu jest Martin Soler i został opublikowany za jego zgodą. Oryginalny wpis -> MCP: The Tech Switchboard Hotels Might Actually Need.

Zachęcam również do śledzenia newslettera Martina -> Tell Newsletter.

W hotelarskim świecie technologii zaczyna krążyć nowy trzyliterowy skrót (tak, wiemy…): MCP. I zanim ziewniesz i klikniesz „usuń”, warto się na chwilę zatrzymać – ten akurat może mieć sens.

MCP oznacza Model Context Protocol, a nie „Middleware Control Platform” (przynajmniej na razie). Jeśli pierwsi dostawcy mają rację, nie jest to tylko kolejne narzędzie integracyjne. Może stać się bezpośrednią dźwignią przychodów. A to już wystarczający powód, by się temu przyjrzeć.

Najprościej mówiąc, MCP można opisać jako centralę przełączającą. Jeden punkt wejścia dla agentów AI, chatbotów (albo dowolnych innych narzędzi). Łączą się one z serwerem MCP, a stamtąd mogą uzyskać dostęp do silnika rezerwacyjnego – ale równie dobrze do PMS-u, CRS-u, CRM-u, strony internetowej, narzędzi do zarządzania reputacją, systemów spa, rezerwacji pola golfowego, a nawet menu hotelowej kawiarni, jeśli tylko zechcesz. Jedno wejście – wszystko na wyjściu.

Co istotne, MCP nie przechowuje danych. Nie pojawiają się więc typowe problemy z synchronizacją, cache’em, PCI czy bólami głowy związanymi z RODO. Protokół jedynie kieruje zapytanie tam, gdzie faktycznie znajdują się dane, pobiera je i zwraca wynik. Bez magazynowania, bez pamięci – tylko wspólny język, zestaw reguł i mechanizm routingu. To coś w rodzaju tłumacza działającego w czasie rzeczywistym, z wbudowanymi zasadami przekierowań.

Oczywiście, opóźnienia (latency) nadal będą wyzwaniem. Nie ma tu magii. To jednak przeszkoda czysto techniczna, a nie strukturalna.

Dlaczego to ma znaczenie dla hoteli? Bo MCP po raz pierwszy daje im realną możliwość udostępnienia całego ekosystemu danych agentom AI (lub innym systemom korzystającym z tego protokołu) bez konieczności budowania integracji API po API. Wystarczy pomyśleć o rezerwacji całego pobytu: pokoju, F&B, wellness, preferencji w trakcie pobytu, lojalności. A do tego dochodzi jeszcze cała masa dodatkowych danych, które potencjalnie mogą być wykorzystane.

Teoretycznie hotel korzystający z MCP mógłby odblokować zupełnie nowe strumienie sprzedaży bezpośredniej. Protokół mógłby stać się standardem, z którego korzystają agenci AI – zamiast pojedynczych, punktowych połączeń, które dziś i tak w pierwszej kolejności prowadzą do OTA. Agent AI podpięty do MCP mógłby zarezerwować pokój, spa, transfer z lotniska, pakiet rodzinny i legowisko dla psa – wszystko na bazie danych hotelu, a nie ujednoliconych danych stron trzecich.

Jesteśmy jednak na bardzo wczesnym etapie. Nie ma jeszcze dominującego standardu. Ale jeśli MCP faktycznie uprości dostęp do rozproszonych danych hotelowych, może okazać się tym brakującym elementem infrastruktury, na który branża czeka od lat.

Pozostaje pytanie: gdzie taki MCP powinien „siedzieć”?
Czy przy PMS-ie, jako najbardziej wiarygodnym źródle danych?
Czy jako rozwiązanie zewnętrznego dostawcy (kolejnego…), który zarządza wszystkimi API do pozostałych systemów?

Jeśli MCP znajdzie się przy PMS-ie, istnieje ryzyko ograniczeń w dostępie albo wysokich opłat za podłączenie (to już bywało). Z drugiej strony, niektóre systemy CRS również zaczynają „korygować” swoje, delikatnie mówiąc, ambitne stawki za API.

Materiał do przemyśleń.

Źródło: substack.com/@martinsoler

Foto: Martin Soler / en.10minhotel.com

Technologia hotelowa od lat stoi na rozdrożu między prostotą a elastycznością. Z jednej strony – platformy All-in-One, które obiecują wszystko w jednym miejscu: jeden dostawca, jeden interfejs, jedno logowanie. Z drugiej – ekosystemy Best-in-Class, złożone z wyspecjalizowanych narzędzi połączonych integracjami, które mają dawać głębszą funkcjonalność i przewagę konkurencyjną.

Według raportu „2026 Hotel Tech Outlook” przygotowanego przez NYU SPS Tisch Center, Stayntouch i IDeaS, branża preferuje drugi model.

Od prostoty do kontroli

Ponad 30% hoteli korzystających dziś z All-in-One planuje w ciągu dwóch lat przejść na Best-in-Class, podczas gdy tylko 14% z drugiej grupy myśli o konsolidacji w jednym systemie. To zwrot o charakterze jakościowym: hotele nie chcą już „wszystkiego w jednym miejscu”, tylko „każdego narzędzia w najlepszej wersji”.

Za tą decyzją nie stoi kaprys technologiczny, lecz czysta kalkulacja. Systemy All-in-One rzeczywiście upraszczają zarządzanie – jedna faktura, jedno wdrożenie, jedno wsparcie techniczne – ale płacą za to ograniczeniami funkcjonalnymi i niższą innowacyjnością.
Best-in-Class natomiast wymagają integracji i kompetencji, lecz oferują większą kontrolę, precyzję danych i lepsze dopasowanie do strategii obiektu.

Technologia, która nie nadąża

Najczęściej wskazywanym przez hotelarzy problemem – niezależnie od modelu – pozostaje integracja systemów.
„Kiepska integracja pomiędzy systemami” zajęła pierwsze miejsce wśród wszystkich pain pointów.
Aż 68% hoteli doświadczyło opóźnień lub przekroczeń kosztów podczas wdrożeń, a tylko 35% użytkowników All-in-One oceniło swoje API jako „łatwo dostępne”.

Innymi słowy, w epoce API-first i automatyzacji procesów, branża wciąż zmaga się z tym, co powinno być standardem.

To największa luka, ale też największa szansa dla dostawców technologii hotelowej.
Kto pierwszy rozwiąże problem integracji – zyska rynek.

Użyteczność to nowy luksus

Ciekawym przesunięciem, które ujawnia raport, jest hierarchia czynników decydujących o zakupie technologii.
Na pierwszym miejscu nie znalazła się ani cena, ani funkcjonalność, lecz ease of use – łatwość obsługi.
Dla branży z wysoką rotacją personelu i ciągłą presją operacyjną to logiczne: technologia ma nie tyle „działać”, co pozwalać działać szybciej.

I tu pojawia się paradoks.
All-in-One, które miały gwarantować prostotę, zawodzą właśnie w tym obszarze – tylko 34% użytkowników deklaruje zadowolenie z poziomu szkoleń i wsparcia.
Największe rozczarowanie rodzi się nie z funkcji, ale z tego, jak trudno z nich korzystać.

Technologia widziana oczami gościa

Różnice w strategii technologicznej przekładają się bezpośrednio na doświadczenie gościa.
Użytkownicy All-in-One zgłaszają większą liczbę błędów rezerwacyjnych, pominiętych preferencji czy opóźnień przy check-inie.
Jeden dostawca oznacza jeden punkt awarii – a w hotelarstwie, gdzie każda sekunda kontaktu z gościem jest momentem prawdy, to ryzyko ma realny koszt reputacyjny.

Koszty, które nie kończą się na wdrożeniu

Zaskakująco niski poziom satysfakcji dotyczy także kosztów.
Tylko 42% hoteli jest zadowolonych z całkowitych kosztów integracji, a 68% przekroczyło budżet lub czas wdrożenia.
Przy tym All-in-One częściej przekraczają budżet, natomiast Best-in-Class częściej się opóźniają.
Wniosek? Prostota nie zawsze oznacza oszczędność, a elastyczność – nie zawsze efektywność.

Co dalej?

Badanie sugeruje, że kluczowe w najbliższych latach będzie „future-proofing”, czyli zdolność technologii do ewoluowania wraz z hotelem.
Hotele powyżej 100 pokoi w większości (68%) wybierają Best-in-Class, mniejsze (54%) – All-in-One.
Jednak wraz z rozwojem biznesu, rośnie też potrzeba danych, analityki i integracji.
System, który dziś wystarcza, za dwa lata może stać się ograniczeniem.

Wnioski dla hotelarzy

1. Myśl o technologii jak o inwestycji, nie o koszcie.
   Wartość mierzy się ROI i skalowalnością, nie ceną zakupu.

2. Wybieraj systemy z otwartym API.
   Integracja to nie dodatek – to fundament.

3. Uprość, zanim zautomatyzujesz.
   UX i szkolenia są ważniejsze niż liczba funkcji.

4. Traktuj dostawców jak partnerów.
   Oczekuj współpracy, nie tylko wsparcia technicznego.

5. Mierz wpływ technologii na doświadczenie gościa.
   Bo to tam zaczyna się (i kończy) realny efekt wdrożeń.

Podsumowanie

Raport „2026 Hotel Tech Outlook” nie zostawia wątpliwości: branża dojrzewa.
Era jednego, uniwersalnego systemu do wszystkiego dobiega końca.
Przyszłość hotelowej technologii należy do ekosystemów Best-in-Class – otwartych, zintegrowanych i projektowanych nie „dla hoteli”, lecz wraz z hotelami.
Nie chodzi już o to, by system robił wszystko.
Chodzi o to, by hotel mógł robić wszystko lepiej.

Cały raportu do pobrania tutaj.

Źródło & Foto

Zdarzyło się Wam, że gość z uporem negocjuje cenę, żąda nierealnych rabatów albo znika z pokoju coś, co nie powinno zniknąć? Albo że zbyt często trzeba tłumaczyć, co w hotelu wolno, a czego nie?
Jeśli tak – istnieje duże prawdopodobieństwo, że Wasza segmentacja gości nie do końca odpowiada rynkowi, na którym działacie.

Dobrze przygotowana segmentacja to fundament zdrowego biznesu hotelowego.
To ona sprawia, że do obiektu trafiają odpowiedni ludzie – tacy, którzy czują się u Was dobrze.
A Wy dzięki nim prowadzicie hotel w sposób bezbolesny i przewidywalny.

Dlaczego segmentacja ma znaczenie?

Każdy gość jest częścią produktu, który sprzedajemy.
To, jak postrzegany jest hotel, zależy nie tylko od standardu, serwisu, ceny czy lokalizacji, ale także od tego, z kim inni goście dzielą przestrzeń.
Dlatego tak istotne jest, by przyjmować te segmenty, które wpisują się w to, jak widzimy nasz obiekt i w jaki sposób chcemy go sprzedawać.

Segmentacja to nie tylko analiza rynku. To także ochrona własnego komfortu pracy i reputacji hotelu.

Wideo: Segmentacja gości w hotelu – 4 poziomy

Poniżej znajdziecie materiał wideo, w którym omawiam segmentację gości na czterech poziomach: strategicznym, taktycznym, operacyjnym i narzędziowym:

4 poziomy segmentacji gości

Segmentacja to proces, który działa równocześnie na czterech poziomach – od wizji po narzędzia.

1. Poziom strategiczny

To etap najwyższy – najlepiej, gdy powstaje już na etapie koncepcji inwestycji.
Wtedy cała infrastruktura (czyli de facto sam budynek) powstaje dla konkretnych segmentów, z odpowiednim zapleczem i możliwościami.

Jeśli obiekt już istnieje, segmentację strategiczną opieramy na realnych zasobach i możliwościach, wybierając te segmenty, które jesteśmy w stanie obsłużyć i które chcemy przyciągać.

2. Poziom taktyczny

Tutaj zaczyna się praktyka.
To etap wdrażania decyzji strategicznych – poprzez:

• analitykę, promocję i reklamę,

• tworzenie ofert dopasowanych do konkretnych segmentów,

• analizę rentowności i efektywności każdego segmentu.

To poziom, na którym teoria spotyka się z wynikiem finansowym.

3. Poziom operacyjny

Tu segmentacja schodzi na poziom codziennej pracy.
To, jak obsługujemy konkretnego gościa, zależy od tego, do jakiego segmentu należy – i czy zespół o tym wie.

Zbyt często wiedza o segmentach kończy się na poziomie dyrekcji lub marketingu.
Tymczasem to pracownicy liniowi są w bezpośrednim kontakcie z gośćmi.

Przykład: housekeeping powinien wiedzieć, dlaczego po wyjeździe grup biznesowych w piątek trzeba błyskawicznie przygotować pokoje – bo już za kilka godzin przyjadą goście weekendowi leisure.

4. Poziom narzędziowy

To warstwa systemowa – czyli PMS, CRM, kanały rezerwacji i raportowania.
Chodzi o to, by dane o segmentach nie „żyły” tylko w systemie, ale były wykorzystywane w marketingu i sprzedaży.

Zbyt często hotele mają świetnie oznaczone segmenty, ale nikt z działu sprzedaży nie analizuje tych danych.
A przecież to najtańsze i najbardziej precyzyjne źródło wiedzy o gościach.

]]> https://hotelarstwo.net/8-etapow-doswiadczenia-goscia-w-hotelu-jakie-narzedzia-i-aplikacje-je-wspieraja/ Fri, 26 Sep 2025 09:13:48 +0000 https://hotelarstwo.net/?p=10955 Doświadczenie gościa w hotelu składa się z ośmiu etapów – od inspiracji w social mediach, przez rezerwację i pobyt, aż po lojalność po wyjeździe. Każdy z nich można wspierać narzędziami i aplikacjami – od PMS i channel managerów, przez systemy płatności online i CRM, po programy lojalnościowe. Sprawdź, jakie rozwiązania globalne i dostępne w Polsce pomagają hotelom tworzyć spójną, cyfrową pętlę doświadczeń gościa.

Doświadczenie gościa z hotelem to nie tylko sam pobyt. To cała podróż, która zaczyna się na długo przed przyjazdem i trwa jeszcze długo po wymeldowaniu. Każdy etap to okazja, by zbudować relację, wzmocnić lojalność i zwiększyć przychody.

Dziś trudno wyobrazić sobie skuteczne zarządzanie tą podróżą bez wsparcia technologii. Pytanie brzmi nie tyle „jakie systemy mamy”, ale czy one ze sobą współpracują. To właśnie integracja narzędzi tworzy spójną, cyfrową pętlę doświadczeń gościa.

1. Inspiracja

Tu rodzi się pierwsza myśl o podróży. Zdjęcie na Instagramie, film na TikToku, recenzja influencera – to emocje, które kształtują wybory.

Narzędzia:

• Social media: Instagram, TikTok, YouTube, Facebook.

• Planowanie i analiza treści: Kontentino, NapoleonCat, Hootsuite, Buffer.

• Tworzenie materiałów wizualnych: Canva, CapCut, Adobe Express.

2. Przed rezerwacją

Gość czyta recenzje, sprawdza oceny i porównuje hotele na mapach i OTA. To tutaj zapada decyzja, kogo w ogóle rozważa.

Narzędzia:

• Wizytówki i mapy: Google Business Profile, Google Maps.

• OTA i metasearch: Booking.com, Trivago, Expedia, Google Travel.

• Opinie i reputacja: ReviewPro, TrustYou, Customer Alliance.

• Ankiety i feedback: Survicate, Typeform, SurveyMonkey, Customer Alliance.

3. Rezerwacja

Decyzja zapadła. Teraz kluczowe są wygoda i bezpieczeństwo procesu – od strony gościa i od strony hotelu.

Narzędzia:

• Silniki rezerwacyjne: Bookassist, D-EDGE, Siteminder, SynXis, NetAffinity.

• Channel manager: SiteMinder, D-EDGE, YieldPlanet.

• Płatności online: PayU, Przelewy24, Tpay, BLIK, Stripe, Adyen, PayPal, Apple Pay, Google Pay.

4. Przed przyjazdem

Moment, w którym hotel może zbudować relację i przygotować gościa do pobytu – od informacji praktycznych po subtelny upsell.

Narzędzia:

• CRM i marketing automation: Revinate, GuestJoy, HubSpot, Klaviyo, Synerise, QuarticOn, FreshMail, GetResponse.

• Komunikatory i czaty: Messenger, WhatsApp Business, SMSAPI.

• Upselling: Oaky, UpsellGuru, Duve.

5. Meldowanie

Pierwsze wrażenie potrafi przesądzić o ocenie całego pobytu. Dziś coraz więcej hoteli daje wybór: recepcja albo obsługa mobilna – ważne jest aby upraszczać proces a nie go powielać (!).

Narzędzia:

• PMS z modułem mobilnego check-in: Mews, Protel Air, Cloudbeds, Opera Cloud, Hotres, Hotelgram.

• Kioski samoobsługowe: Ariane Systems, 4Suites.

• Mobilne klucze i systemy dostępu: Salto KS, Assa Abloy, OpenKey, FLEXIPASS.

6. Pobyt

Najważniejszy etap. Dziś to nie tylko nocleg i śniadanie – to całość wrażeń, wellbeing i doświadczenia dodatkowe.

Narzędzia:

• Aplikacje hotelowe i komunikacyjne: Duve, AeroGuest, Hotefy, MyStay.

• Rezerwacja usług dodatkowych i SPA: Book4Time, Mindbody, Zenoti, Versum.

• Opinie w czasie rzeczywistym: GuestRevu, ReviewPro.

• Housekeeping i operacje: Flexkeeping, Hotelkit, Optii, RoomAssistant.

7. Wymeldowanie

Szybki i bezproblemowy check-out może zamknąć pobyt pozytywnym akcentem – albo zepsuć ostatnie wrażenie.

Narzędzia:

• Express check-out w PMS: Mews, Cloudbeds, Opera Cloud.

• Płatności automatyczne: PayU, Przelewy24, Tpay, Stripe, Adyen.

• Ankiety satysfakcji: Survicate, Medallia, Qualtrics, oraz wspomniane już reputation managers.

8. Po wyjeździe

To etap, w którym hotel pracuje nad lojalnością i powrotami.

Narzędzia:

• CRM i e-mail marketing: Mailchimp, HubSpot, Klaviyo, ActiveCampaign, FreshMail, GetResponse.

• Programy lojalnościowe: Loyalty Starter, Paytronix, własne moduły CRM.

• Remarketing i reklama: Google Ads, Meta Ads, Criteo.

• Opinie i reputacja: TrustYou, ReviewPro, Customer Alliance.

Podsumowanie

8 etapów doświadczenia gościa to dziś nie tylko mapa podróży. To także mapa systemów i aplikacji, które wspierają hotele w każdym momencie tej relacji.

Najważniejsze nie jest jednak to, jaki CRM, PMS czy channel manager posiada hotel. Najważniejsze jest to, czy te narzędzia ze sobą rozmawiają – i czy razem tworzą spójny ekosystem, który pozwala zamknąć całą cyfrową pętlę doświadczeń.

Foto: pxhere.com/@Mohamed Hassan

]]>