Nie raz i nie dwa spotkałem sytuacje, w której zarząd hotelu, dyrektor generalny czy decydenci akceptują budżet marketingowy, ale robią to życzeniowo – bez realnego planu. Najczęściej bazują na wskaźnikowym prognozowaniu nowego roku: ktoś dorzuci mnożnik inflacyjny, ktoś inny weźmie pod uwagę zeszłoroczny wzrost, a czasem decyzja wynika po prostu z widzimisię osoby prognozującej.

I jasne – lepsze to niż nic. Ale w mojej ocenie akceptowanie budżetu bez planu marketingowego to poważny błąd metodologiczny.

Budżet bez planu – dlaczego to aberracja?

Po stronie organizacji taki ruch oznacza, że deklarujemy gotowość poniesienia kosztów, nie znając ich celu i uzasadnienia. Obrona na poziomie: „marketing musi wydawać, żeby sprzedawać” brzmi dobrze w small talku przy kawie ale już nie bardzo w profesjonalnym zarządzaniu hotelem.

Po stronie hotelu problem jest jeszcze poważniejszy. Brak planu marketingowego świadczy o niedostatkach merytorycznych. Komunikujemy tym samym, że nie wiemy, w jaki sposób chcemy osiągać cele biznesowe. Wiemy tylko, ile chcemy wydać – często wskaźnikowo rok do roku – ale nie potrafimy odpowiedzieć na pytanie: po co i z jakim spodziewanym zwrotem?

Plan ważniejszy niż liczby

Paradoks polega na tym, że lepiej byłoby zaakceptować sam plan marketingowy – nawet bez podanej kwoty lub z mocno zawyżoną względem naszych „oczekiwań” – jeśli działania w nim zaplanowane są spójne, logiczne i mają jasne przełożenie na cele biznesowe. Taki dokument daje kierunek, pokazuje sens i uzasadnia przyszłe wydatki. Natomiast nawet najniższe koszty wzięte z głowy na „czuja”, bez planu i uzasadnienia, są tylko pustym wydatkiem. Ani biznesowo, ani merytorycznie nie bronią się w dłuższej perspektywie.

Jak wygląda plan marketingowy w hotelu?

Plan marketingowy to nie dokument dla dokumentu. To praktyczny przewodnik, który odpowiada na kilka fundamentalnych pytań:

1. Jakie są cele biznesowe hotelu? – zwiększenie przychodów, poprawa obłożenia w niskim sezonie, wzrost średniej stawki dziennej.

2. Jakie cele marketingowe wspierają te priorytety? – np. zwiększenie rozpoznawalności marki w danym segmencie, pozyskanie nowych grup klientów, poprawa konwersji z własnej strony www.

3. Jakie działania realizują te cele? – kampanie w social media, działania content marketingowe, SEO/AIO, współpraca z OTA na określonych warunkach, kampanie B2B.

4. Jak będziemy mierzyć skuteczność? – KPI nie tylko w klikach i odsłonach, ale w realnym wpływie na revenue: rezerwacjach, przychodzie z pokoi, przychodzie całkowitym.

Tylko w ten sposób budżet przestaje być „kosztem do poniesienia” i staje się inwestycją, którą można policzyć i rozliczyć.

Gdzie ginie sens?

Problemem wielu hoteli jest to, że marketing traktowany jest jak „koszt konieczny”. Pieniądze muszą być wydane, bo „tak się robi”. Tymczasem, gdy nie ma planu, pracownicy marketingu sami zaczynają wierzyć, że są tylko działem kosztowym, a nie tym, który realnie generuje przychody.

Nie pomaga w tym fakt, że według standardu USALI marketing formalnie figuruje jako dział kosztowy. Ale to już temat na osobny artykuł.

Jakie są konsekwencje akceptowania budżetu bez planu?

• Brak kontroli nad efektywnością – nie wiemy, czy wydajemy dobrze, bo nie wiemy, co miało być celem.

• Generowanie kosztów – przepalanie budżetów na działania „dla samego działania”.

• Brak odpowiedzialności – skoro nie ma planu, nie ma też narzędzia do rozliczenia skuteczności.

• Osłabienie pozycji działu marketingu – skoro nie ma dowodów na wpływ na revenue, łatwo wpaść w rolę „tych, co tylko wydają”.

Plan marketingowy powinien być nieodłącznym elementem przygotowywania budżetu. Kolejność jest prosta:

1. Najpierw cele biznesowe.

2. Następnie plan działań marketingowych, które te cele wspierają.

3. Potem dopiero budżet – jako narzędzie do realizacji planu.

W przeciwnym razie budżet jest tylko tabelką z liczbami, oderwaną od rzeczywistości.

Podsumowanie

Budżet marketingowy sam w sobie nie sprzedaje. To tylko narzędzie – liczby w tabelce, które nabierają sensu dopiero wtedy, gdy stoją za nimi cele i plan działań. Warto więc odwrócić kolejność: najpierw plan marketingowy, potem budżet. Dzięki temu zyskujemy kontrolę, mierzalność i – co najważniejsze – realny wpływ na wynik hotelu.

Foto: pexels.com/@KampusProduction

Autorem artykułu jest Martin Soler i został opublikowany za jego zgodą. Oryginalny wpis -> How to Spot an Agency That Actually Delivers.

Zachęcam również do śledzenia newslettera Martina -> Tell Newsletter.

Zbyt wiele razy, gdy zatrudniałem agencję albo byłem zatrudniany przez klienta, pierwsze co się dzieje to „zróbmy plan”. Wjeżdżają wykresy Gantta, wieloetapowe roadmapy i ładnie pokolorowane slajdy. Gdy tak się dzieje, najczęściej zapowiada to długą i kosztowną współpracę z ograniczonym efektem.

To zachowanie jest tak powszechne, że zarząd firmy, której ostatnio prezentowałem ofertę, był rozczarowany, że nie przyniosłem wielkiej prezentacji strategicznej. Powiedziałem im, że większość planu zawiera już nasza umowa – a resztę będziemy musieli dopracować. Możemy spędzić trzy miesiące na badaniach i analizach albo zacząć od trzech miesięcy testów i szybkiego działania. Tylko jedno z tych podejść ma znacznie większą szansę dać coś realnego.

Plany to zazwyczaj tylko dobrze brzmiące zgadywanie. Nie wiesz, co zadziała, dopóki czegoś nie uruchomisz i nie zobaczysz efektów. Dlatego moja pierwsza rada przy ocenie agencji: nie pozwól, żeby zaczęli od planowania. Poproś, żeby zaczęli od działania.

Czy są w stanie pozyskać leady w sposób improwizowany, mając do dyspozycji to, co już jest? Czy kombinują i szukają rozwiązań, czy od razu domagają się większego budżetu i zespołu?
(To drugie to wyraźny sygnał ostrzegawczy.)

Nie chodzi o to, że planowanie jest złe – ale płacisz za wykonanie.
Kiedyś przeczytałem wypowiedź plantatora migdałów z Kalifornii, która została mi w głowie: zmieszanie rozwiązuje się poprzez działanie.

Marketing firmy to często chaos – jakie kanały, jaki przekaz, jak działa produkt, kto jest personą, czym właściwie jest marka, które narzędzia wykorzystać.
Najlepszy sposób, by sprawdzić, czy agencja (albo konsultant) się sprawdzi, to:
czy są w stanie szybko coś zrobić, co przyniesie jakikolwiek wynik – i czy potrafią na tej podstawie korygować działania.

Skup się na jednej metryce.
Czymś konkretnym – leady albo sprzedaż.

Łatwo dać się nabrać na ładnie wyglądające wskaźniki, KPI miesiąca, który akurat wypada dobrze.
Widziałem to wiele razy – sam dałem się na to złapać – tylko po to, by odkryć, że główne KPI były 30% niżej niż powinny, a ktoś „zapomniał” o tym wspomnieć.

Jeśli po kilku tygodniach nadal nie ma żadnych wyników, to prawdopodobnie nie jest dobra agencja. I mam na myśli prawdziwe wyniki – leady w pipeline albo sprzedane produkty (jeśli to e-commerce) – nie wysłane maile czy open rate.

Większość agencji świetnie potrafi się sprzedać. Tworzą wartościowe treści eksperckie.
Trudno jednak zweryfikować, co mówią, a co naprawdę zrobili.

Jeśli pierwsze spotkania wypadły dobrze – daj im szansę.
Podpisz umowę, ale z klauzulą wyjścia po kilku miesiącach, jeśli nie zobaczysz szybkich i choćby prowizorycznych rezultatów.

W okresie testowym poproś, by skupili się tylko na dowiezieniu wyniku.
Wspieraj ich, ale niech:

– stworzą prowizoryczną stronę docelową albo wykorzystają coś, co już masz
– uruchomią reklamę
– przetestują ją
– poprawią

Czy w ogóle sami proponują, żeby to zrobić?

Dowiedzą się wtedy więcej o Twoim kliencie, niż przez tygodnie planowania.
Po tej fazie Ty i oni będziecie mieć dużo lepsze dane do stworzenia prawdziwego planu.

Bo plan marketingowy może dziś stworzyć każdy. GPT też. Pytanie brzmi: czy są w stanie coś uruchomić? Czy wiedzą, co poszło nie tak, gdy nie ma efektów – i czy potrafią szybko zmienić kierunek, żeby je uzyskać?

Execution over strategy. Zawsze.

Ktoś powie: to działa w startupach, ale nie w dużych firmach i projektach.
Ja twierdzę: zawsze warto pracować z ludźmi, którzy dostarczają wyniki – a nie plany i wymówki.

Foto: Martin Soler

Lead i redakcja tekstu: AMW

Analiza minionego roku

Na starcie należy odpowiedzieć sobie na kilka pytań, aby ocenić w jakim miejscu znajdujemy się na koniec roku.
Dobrze prowadzony PMS jest dla nas kopalnią liczb. W celu ich jak najlepszej analizy, warto również spojrzeć z dystansem na złożoność sytuacji i procesów w hotelu. Zadanie to ma być zdroworozsądkową analizą dostępnych twardych danych statycznych.

Pytania na jakie warto sobie odpowiedzieć

Jaki jest nasz udział w rynku? Zmienił się na korzyść czy zmalał? Co było przyczyną?
Jak zmieniły się nasze mocne i słabe strony?
Czy uległa zmianie założona segmentacja rynku oraz zakres proponowanych usług i produktów?
Jakie działania marketingowe okazały się sukcesem, a jakie nim nie były?
Jakie znaleźliśmy rozwiązania ku zapełnieniu hotelu w sezonach niskich?
Jaka przygotowana promocja lub usługa osiągnęła sukces przychodowy?
Jakie usługi przygotowujemy ponownie, a z których rezygnujemy?
Jakie nowe oferty wprowadzamy do sprzedaży?

Ewaluacja i plan na następny rok

Czas na wszelkie nowinki i promocje jest właśnie teraz. Tzn. planujemy z wyprzedzeniem, na chłodno wszelkie działania w nowym roku. I w trakcie jego trwania, z wyjątkiem naprawdę koniecznych sytuacji, trzymamy się ich co by się nie działo.

Takie rozwiązanie nie jest doskonałe, ale na pewno jest lepsze od impulsywnych decyzji marketingowo-sprzedażowych podejmowanych bez odpowiedniej analizy kosztowo-przychodowej.

Nie jesteśmy w stanie mierzyć skutecznie naszych wyników jeśli nie realizujemy planów, tylko działamy re-aktywnie.

Ponadto nie wierzę w zmiany z dnia na dzień w hotelu. Zmiana działania obiektu noclegowego, w domyśle zwiększenie przychodu (zysku), jest procesem czasochłonnym i długookresowym. Nie oznacza to, że takiej zmiany dokonać nie można. Można. Jednak wymaga ona wtedy najwyższego zaangażowania wszystkich pracowników hotelu i gotowości jej przyjęcia. Patrząc obiektywnie, osiągnięcie wystarczającej synergii działań w celu szybkiego osiągnięcia zmiany, graniczy z cudem.
Oznacza to więc, że może być ona raczej tylko efektem długiej i żmudnej pracy.

Opieramy ją o krótko i długookresowe plany.

Cele i działania

Ten wpis nie jest o biznes planie czy strategii marketingowej jako takich. Trudno jednak całkowicie je pominąć.
Dlatego skoncentruję się tylko na dwóch ich elementach, których tutaj będziemy potrzebować – cele i zadania, które przed nami stoją.

Cele i działania jakie musimy podjąć w ich realizacji, dotyczyć powinny co najmniej czterech płaszczyzn funkcjonowania hotelu – jest to niezbędne minimum:

Marketing

Dystrybucja – Sprzedaż

Revenue Management – Polityka cenowa

Budżet

Stawiamy więc możliwe do osiągnięcia i mierzalne cele. Po czym obmyślamy dla nich strategie działania umożliwiające ich osiągnięcie.

Najpierw cele, potem działania i narzędzia ich realizacji.

W dobie nowych trendów marketingowych, zwłaszcza w internecie, często widać działania odwrotne. Najpierw wybieramy narzędzie, które wydaje się interesujące, a potem obmyślamy jak i co możemy za jego pomocą promować lub sprzedać.

Jakie te cele powinny być to zależy tylko od aktualnej sytuacji i potrzeb naszego obiektu.
Nie mogą być jednak one utrzymaniem status quo, choćby nie wiadomo jak dobrze hotel funkcjonował.

Pamiętajmy, że poruszamy się w szerszym planie długookresowym, który powinniśmy posiadać. Na nowy rok poddajemy go jedynie ewaluacji, wprowadzając odpowiednie poprawki na poziomie liczb-prognoz, jak i merytoryczno-jakościowe.