Oczywiście, taka analiza powinna być wielowymiarowa – w uzasadnionych przypadkach wsparta narzędziami opartymi na sztucznej inteligencji. Na potrzeby tego wpisu skupię się jednak na skuteczności założeń dotychczasowej polityki i diagnozie zjawiska revenue leakage – rozumianego tutaj jako gubienie potencjału przychodowego przez błędne wycenienie konkretnych atrybutów pokoju.

Sprowadzając rzecz do fundamentów: mówimy o yieldzie wewnątrz struktury pokoi, poziomów cenowych i stawek. Naszym celem jest weryfikacja, które standardy pokoi realnie dowożą wynik, a które nie. To jest właśnie urealnienie polityki cenowej – aktualizacja dopasowana do rzeczywistych możliwości hotelu. Takie podejście wpisuje się w strategię opierania się na twardych liczbach, a nie na intuicji.

Czego potrzebujemy do analizy?

Zarządzanie powinno bazować na faktach. Przede wszystkim potrzebujemy danych historycznych. Najlepiej z przekroju kilku lat, natomiast jakikolwiek przedział czasowy dysponujący odpowiednim wolumenem będzie wystarczający na punkt wyjścia do analizy marż i rentowności poszczególnych usług.

Jakie dane analizujemy?

Właściwie rozkładamy pokój na atrybuty. Skuteczna ewaluacja wymaga wzięcia pod uwagę następujących zmiennych:

• Struktura i standard pokoi.

• Lokalizacja w infrastrukturze (stare i nowe budynki, poszczególne części obiektu, numery i fizyczne położenie).

• Liczba osób (minimalne i maksymalne obłożenie).

• Metraż.

Powyższe zmienne należy rozpatrywać na poziomie sumarycznym (w liczbach bezwzględnych) oraz w ujęciu procentowym w całym miksie sprzedażowym. Wraz z danymi pochodnymi, takimi jak wyłączenia stałe czy specjalne, dokładamy do tego średnie zagęszczenie osobowe, lead time i wskaźniki anulacji.

Połączenie wskaźników Revenue z dystrybucją

Całość miksujemy, włączając wskaźniki stricte revenue: ADR, TRevPOR, średnią z działu F&B oraz średnią z usług dodatkowych (extrasów). Zasadna jest również analiza struktury na poziomie sumarycznych przychodów – w ujęciu na konkretny standard, pokój i osobę. Tego typu zestawienie daje prawdziwy, operacyjny konkret.

Zobaczycie już wtedy rzeczy, o które nigdy nie podejrzewalibyście swojego hotelu. Można i absolutnie warto skrzyżować powyższe dane z segmentami oraz kanałami sprzedaży. Najciekawsze anomalie widać zazwyczaj przy zestawieniu wyników (performance’u) struktury pokoi na tle kanałów dystrybucji. Właśnie tam najszybciej można zakwestionować utarte schematy i branżowe „prawdy”, dostrzegając błędy w pozycjonowaniu oferty.

Zderzenie wyników z poziomami cenowymi a rzeczywistość PMS

Finalnym etapem powinno być skonfrontowanie wyników z poziomami cenowymi – dotychczasowymi i nowymi. Piszę „powinno”, ponieważ mało który system PMS poprawnie raportuje sprzedaż z uwzględnieniem poziomów cenowych, opierając się głównie na ogólnych rate code’ach.

Zwróćmy uwagę na niezwykle istotny mechanizm. Wszędzie uśredniamy i analizujemy dane netto. Sprzedaż z kolei odbywa się w oparciu o cenę publikowaną w kilkunastu kanałach, w niezliczonej liczbie wariantów. Paradoksalnie zarządzamy jednak znowu, bazując na poziomach cenowych brutto, które są obudowane skomplikowaną strukturą cen i restrykcji dystrybucyjnych. Pełne zrozumienie tego mechanizmu wymaga praktycznej znajomości hoteli od środka, a nie polegania na samej teorii.

Podsumowanie

Nowe, uaktualnione poziomy cenowe powinny już zawierać wszystkie niuanse wynikające z naszej powyższej analizy. Pamiętajmy, że skuteczność to nie przypadek, lecz zorganizowana świadomość operacyjna. Mam nadzieję, że to pragmatyczne ujęcie tematu rozjaśniło proces porządkowania cen i wskaże drogę do uzyskania realnego, mierzalnego efektu – wyższej rentowności obiektu.

Skuteczna polityka cenowa w hotelu to wynik ciągłego procesu analitycznego i dogłębnego zrozumienia struktury własnej oferty. Konfrontując dane historyczne ze wskaźnikami revenue i kanałami dystrybucji, zyskujesz narzędzie do blokowania wycieku przychodów. Urealnienie stawek pozwala przestać gonić za branżowymi iluzjami i zacząć świadomie maksymalizować zyski operacyjne obiektu.