Od czasów epoki Grand Hoteli w XIX wieku i słynnej filozofii Caesara Ritza głoszącej, że „klient nigdy się nie myli” i „klient ma zawsze rację”, od pracowników hotelarstwa oczekuje się absolutnego zadowalania gości. Wymusza to na pracownikach pierwszej linii okazywanie pozytywnych emocji nawet w sytuacjach, w których zachowanie konsumentów generuje u nich ogromny stres. Jak pokazują najnowsze badania opublikowane w czasopiśmie naukowym International Journal of Tourism Research, presja ta niesie za sobą poważne konsekwencje, a hotele pilnie potrzebują zaktualizowanych narzędzi do mierzenia tego zjawiska i zarządzania nim.

Przestarzałe wskaźniki w nowoczesnej branży

Do tej pory menedżerowie i badacze opierali się – jeśli w ogóle – na skali stresorów społecznych (CSS), opracowanej przez Dormanna i Zapfa w 2004 roku. Skala ta została jednak stworzona na podstawie analizy personelu pokładowego linii lotniczych, przewodników turystycznych oraz sprzedawców butów. Ponieważ model ten ma już około 20 lat, posiada on znaczne ograniczenia i nie w pełni odzwierciedla środowisko pracy współczesnych hotelarzy oraz gwałtownie zmieniające się trendy w branży.

W odpowiedzi na tę lukę opracowano nowy model mierzalny: Customer-Related Experience Stressors (CES). Narzędzie to zostało stworzone z myślą o pracownikach pierwszej linii zatrudnionych w cztero- i pięciogwiazdkowych hotelach.

5 twarzy trudnego gościa (Model CES)

Wykorzystując wywiady z pracownikami oraz analizy statystyczne na próbie hotelarzy, badacze wyodrębnili zbiór 25 konkretnych pytań pomiarowych, które pogrupowano w 5 głównych obszarów stresu wywoływanego przez klientów:

• Brak manier u klientów (Unmannered customer experience stressors): Obejmuje sytuacje, w których goście podnoszą głos w miejscach publicznych, traktują pracowników z góry, nie używają podstawowych zwrotów grzecznościowych (takich jak proszę, przepraszam, dziękuję) lub ignorują fakt, że personel jest w danej chwili zapracowany.

• Klienci „nielubiani” (Disliked customer experience stressors): Kategoria ta dotyczy interakcji z gośćmi wrogimi, którzy bez powodu narzekają, zakłócają rytm pracy personelu lub niesłusznie obwiniają hotel za własne niedopatrzenia.

• Niepewność klientów (Uncertain customer experience stressors): Stres przeniknął mocno ze strefy offline do przestrzeni cyfrowej, co objawia się złośliwymi i agresywnymi recenzjami publikowanymi w internecie oraz nieracjonalnymi żądaniami, które goście opierają na niesprawdzonych informacjach z mediów społecznościowych.

• Nadmierne żądania (Excessive demand customer experience stressors): Wiąże się to ze sprzecznymi oczekiwaniami, domaganiem się absolutnego i bezwarunkowego uwzględniania opinii gościa oraz traktowaniem dobrej obsługi wyłącznie jako czegoś, co jest oczywiste i gwarantowane.

• Stresory wywołane przez COVID-19 (COVID-19 customer experience stressors): Nawet w erze postpandemicznej ważnym elementem stresogennym pozostają sytuacje kryzysowe, np. organizowanie głośnych spotkań w pokojach z naruszeniem zasad czy problemy z komunikacją, gdy maski utrudniają zrozumienie słów i intencji gości.

   

Realne koszty biznesowe

Badania dowiodły, że wymienione w modelu CES czynniki stresogenne to nie tylko kwestia przejściowego dyskomfortu. Stres wywoływany przez klientów ma wyraźny i pozytywny związek ze wzrostem wyczerpania emocjonalnego oraz dysonansu emocjonalnego wśród pracowników. Dysonans ten pojawia się, gdy pracownik odczuwa wewnętrzny konflikt między rzeczywistymi uczuciami a zachowaniem wymaganym przez organizację.

Wysoki wskaźnik CES uderza bezpośrednio w jakość świadczonych usług. Pracownicy poddawani nieustannej presji wykazują wyraźnie słabsze zaangażowanie w pracę. Co więcej, stres znacząco obniża ich efektywność w sytuacjach tzw. naprawy usług (service recovery performance), czyli w momentach, gdy hotelarz musi zrekompensować gościowi błąd lub pomyłkę.

Co to oznacza dla kadry zarządzającej hotelami?

Wyniki analizy dostarczają kadrze zarządzającej i działom HR kilku niezwykle istotnych i praktycznych wskazówek:

• Zarządzanie zamiast tolerowania: Stres związany z obsługą gości nie jest po prostu cechą wpisaną w zawód, którą pracownik musi bezwzględnie znosić, ale zjawiskiem, którym należy umiejętnie zarządzać.

• Materiały szkoleniowe: Nowo opracowana skala CES powinna stać się podstawą do tworzenia nowych programów szkoleniowych i wytycznych organizacyjnych dla pracowników pierwszej linii.

• Rozszerzona ochrona personelu: W związku ze skalą zjawiska niepewności (np. agresywne zachowania online), dobrostan pracowników musi być chroniony równie mocno w obszarze komunikacji cyfrowej, co w tradycyjnej obsłudze na miejscu.

• Kampanie edukacyjne skierowane do gości: Model CES może służyć za fundament innowacyjnych działań promujących szacunek i dobre maniery; w klasycznym rozumieniu „gościnności” dobre obyczaje muszą obowiązywać obydwie strony interakcji.

   

Aby hotel przynosił zyski, potrzebuje lojalnych gości, których zdobywa się poprzez doskonałą jakość usług. Pamiętajmy jednak, że budowanie lojalności zaczyna się od skutecznej ochrony psychiki i zaangażowania tych, którzy ową obsługę każdego dnia realizują.

Podsumowanie

Artykuł analizuje ewolucję podejścia do dobrostanu kadry w branży hospitality, wskazując na konieczność odejścia od przestarzałych modeli stresu na rzecz nowoczesnej skali CES. Identyfikuje on pięć kluczowych czynników – od braku manier u gości po agresję w mediach społecznościowych – które bezpośrednio przekładają się na wyczerpanie emocjonalne i spadek jakości serwisu. Tekst dostarcza kadrze zarządzającej gotowe argumenty i narzędzia do wdrożenia nowej polityki ochrony personelu.

Źródło: Yu, M., & Hyun, S. S. (2026). Development of Customer Related Experience Stressors (CES) Scale: Focused on Front-Line Hotel Employees. International Journal of Tourism Research, 28(3)

Grafika: pexels.com/@AbdoAlshreef

jeśli uważasz wpis za wartościowy!

Jednak ostatnie praktyki z którymi zetknąłem się ze strony Booking.com, stawiają pod znakiem zapytania profesjonalizm ludzi tam pracujących. Zarazem politykę samej firmy.

Platformami rezerwacyjnymi (w tym Booking.com) zajmuję się od 2008 roku. Ciąg sytuacji, które przedstawię zdarzyły mi się po raz pierwszy. Generalnie nigdy nie miałem problemów z żadnym OTA. Zresztą nadal nie mam. Z wyjątkiem tego o którym niżej napiszę. Mimo, iż jest to sytuacja jednostkowa (acz w dwóch odsłonach), warto ją przedstawić. Gdyż powoli zaczynają się pojawiać sygnały o podobnych, dziwnych praktykach giganta z Priceline w innych obiektach.

O co się rozchodzi?

Dla klienta zajmuję się sprzedażą apartamentów pod wynajem wakacyjny. W jednym z państw europejskich. Szczegóły lokalizacji (chyba?) nie są istotne. Każdy z apartamentów traktowany jest jako odrębny obiekt. Sprzedany generuje 100% obłożenia i tyleż przychodu. Niesprzedany 0.
Polityka rezerwacji przedstawia się następująco. Pełna przedpłata na konto za cały pobyt, uiszczona maksymalnie do 48h od zrobienia rezerwacji (potwierdzana wyciągiem z konta). Po tym czasie anulacja. Tylko rezerwacje bezzwrotne. Do tego brak możliwości płatności kartą.
Powyższe informacje są oczywiście zamieszczone w prezentacji obiektu na liście Booking.com. Z wyjątkiem deadline’u ponieważ Booking nie udostępnia na to miejsca. Gość otrzymuje wszystkie powyższe informacje (extranetem lub emailem) po dokonaniu rezerwacji. Do tego dane do przelewu, itp.

Współpraca z Booking.com od półtora roku przebiegała normalnie. Z początkiem obecnego czerwca sytuacja diametralnie się zmieniła. Działania firmy stały się co najmniej niezrozumiałe, by nie powiedzieć aroganckie. Co ciekawe dotychczas te same sytuacje były załatwianie „bezboleśnie”. Po czym nagle, stały się problemem.

„Grzechy” Booking.com

Utrudnienia przy anulacji rezerwacji gościa

Próba anulacji niezapłaconej rezerwacji graniczy z cudem. Jak wspomniałem wyżej, dotychczas nie było żadnego kłopotu. Nagle platforma w osobach konsultantów ma listę wymówek, które służą jako uzasadnienie, aby rezerwacji nie anulować.

Oto one:

– gościowi nie został podany deadline zapłaty
Po 1. wcześniej (przez 1,5 roku) nie był potrzebny. Po 2. oczywiście został podany.

– gość podał dane karty
W extranecie jest jednoznaczna informacja zarówno dla gości jak i Booking.com, że płatności kartą nie przyjmujemy.

– gość w kontakcie z Booking.com mówi, że zapłacił
Oczywiście tego nie zrobił. Co potwierdza brak chęci przesłania przez niego potwierdzenia przelewu. Jak też brak środków na koncie obiektu.

– anulacja zostałaby zrobiona, tylko potrzeba czasu. W sytuacjach pilnych należy dzwonić i się ponaglać (!)
Nowy extranet posiada dwa miejsca w których zgłasza się rezerwację do anulacji. Jeśli uda się dodzwonić, prośba o anulację kończy się odesłaniem z powrotem do extranetu. W jakim celu? Oczywiście zgłoszenia anulacji. Raz zdarzyło mi się również zerwanie rozmowy przez konsultanta.

Oprócz listy wymówek jest też milczenie. Ignorowanie zapytań i zgłoszeń z poziomu extranetu. Rozumiem, że to taka taktyka na przeczekanie.

Nacisk na bezkosztową anulację rezerwacji przez gościa

Z kolei na przeciwnym biegunie, nowe praktyki Booking.com, wymagają od nas anulacji bez kosztów dla gościa. Mimo, że polityka rezerwacji oraz anulacji jest jasna, i stanowi inaczej! Dodajmy fakt, że w naszym przypadku ściągalność przy anulacji jest zerowa. Gdyż Booking.com nie bierze żadnej odpowiedzialności za płatność, lub jej brak, ze strony gościa.

Wróćmy jednak do prośby gościa o anulację. W przypadku odmowy przyjęcia jej bezkosztowo zaczynają się naciski. Tak, aroganckie naciski, aby spełnić prośbę gościa.

Dlaczego używam tak ostrego określenia? Ponieważ trudno inaczej nazwać telefony z trzech różnych biur Booking.com w tej samej sprawie i z tą samą prośbą. W sytuacji kiedy stanowisko obiektu zostało przedstawione jednoznacznie za pierwszym razem. Otrzymaliśmy telefony z biura w kraju gdzie anulowany apartament się znajduje, z biura na Wyspach i z biura w… Polsce.

Muszę przyznać, że pomimo znacznego doświadczenia trudno było mi tłumaczyć 4 razy (za pierwszym razem gościowi) dlaczego anulacja obciążona jest kosztami. Skoro informacja z procedurą rezerwacji i płatności, przedstawiona jest jednoznacznie przed jej dokonaniem.
I tutaj uzasadnienie mają moje słowa o naciskach. W sytuacji kiedy procedury stoją jednoznacznie po stronie obiektu. Obiekt jednoznacznie też przedstawił swoje stanowisko. Wtedy pisząc kolokwialnie nie ma tematu – autonomiczna decyzja powinna być uszanowana.

Załatwienia sprawy z gościem i odpowiedzi na jego prośbę anulacji jest osobną kwestią. Sam przychylałbym się do anulacji bezkosztowej. Nie będę jednak w tym wpisie bliżej tego analizował.

Pomimo wielokrotnej argumentacji Booking.com wciąż oczekiwał anulacji bez ponoszenia kosztów. Skończyło się na tym, że w zamian za taką anulację, konsultant zgodził się i anulował rezerwację wspomnianą w sytuacji pierwszej. Dla mnie absurd.

Zmiana polityki anulacji

Najcięższa z przewin. Po przeżytych powyższych perypetiach, sprawdziłem ustawienia polityki rezerwacji w extranecie.

Co się okazało? Booking.com arbitralnie, bez pytania o zgodę i bez poinformowania, zmienił warunki anulacji! Dotychczasową regułę przedpłaconej, bezzwrotnej rezerwacji zmienił na pełny zwrot kosztów przy anulacji do 14 dni przed przyjazdem.

Po czym przy próbie zmiany na stare warunki okazało się, że do takich wrócić nie można. Teraz zamiast bezzwrotnej rezerwacji, maksymalnie co możemy ustawić to 70% wartości rezerwacji do 60 dni przed przyjazdem. Nie wiem czy jest to szersza polityka, czy tylko dla konkretnego miejsca. W polskim, starym extranecie takiej opcji nie znajduję.


Dlaczego o tym piszę?

Raczej nie jestem internetowym malkontentem, wykorzystującym przestrzeń sieci do narzekania i krytykowania. Uważam jednak, że praktyki skrajnie nieprofesjonalne należy wskazywać i opisywać. Tym bardziej w sytuacjach kiedy dopuszcza się ich partner biznesowy.

Niepokoi fakt, że Booking.com uzurpuje sobie prawa, których nie posiada. Np. do zarządzania dostępnością czy polityką anulacji. Nie przestrzegając przy tym zasad ustalonych przez partnera i swoich własnych.

Stawianie się po jednej ze stron, w tym przypadku po stronie interesu gościa, kosztem interesu obiektu również jest zastanawiające. Partner płaci faktury platformie, nie gość. I choćby z tego powodu powinna obowiązywać symetria relacji.

Temat nie jest jednostkowy. Jak pisałem na początku podobne sytuacje mają też inni hotelarze. Co sygnalizowane było choćby na fanpage’u bloga. W hotelach ten problem ma choćby postać nieważnych lub pustych kart płatniczych/kredytowych. Próba anulacji rezerwacji z tego powodu, albo doproszenie się ważnej karty, spotyka się z podobnymi do opisanych praktykami.
Jeden z czytelników obiecał zająć się tematem i mam nadzieję, że wkrótce jego wpis opublikujemy.

Kończąc przyznam, że nadal jestem mocno zaskoczony przedstawionymi sytuacjami. Gdyż tak jak wspomniałem, trudno znaleźć mi w pamięci inne negatywne praktyki. Zresztą w innych miejscach z którymi teraz współpracuję kłopotów z Booking.com nie mamy żadnych… Czego i Wam życzę!

Aktualnie jestem ponownie w tego rodzaju sytuacji z apartamentem. I ponownie czekam na uprzejmość portalu, aby zechciał przestrzegać własnych i klienta procedur. Prawdopodobnie więc dalszy ciąg nastąpi.

Gdyby ktoś uważał, że słowo użyte w tytule wpisu jest za mocne to chciałbym wyjaśnić, iż zostało użyte w znaczeniu słownikowym, a nie potocznym.


Foto: consumeraffairs.com