Ten tekst pokazuje, dlaczego to nie obniżka jest problemem, lecz brak strategii cenowej i segmentacji gości.

Brzmi jak paradoks. Ale średnia cena nie spada od obniżki – spada od braku strategii.

W hotelarstwie obniżka ceny wywołuje często niemal odruch paniczny. I trudno się temu dziwić. Właściciele i dyrektorzy mają w pamięci historie, w których „zeszliśmy z ceny i już nigdy nie wróciliśmy”. Cena zaczyna wtedy funkcjonować nie jako narzędzie, ale jako linia obrony prestiżu, kontroli i poczucia bezpieczeństwa. Problem w tym, że to nie obniżka była przyczyną porażki. Przyczyną był brak decyzji, po co ta obniżka w ogóle się pojawiła.

Rozumiem ten lęk. Sam jestem fanem pracy na wysokich cenach. Obniżka kojarzy się bowiem z bardzo realnymi zagrożeniami:

• potencjalną utratą przychodu,

• efektem domina i spiralą rabatów,

• zagrożeniem dla KPI i zysku,

• nadszarpnięciem marki.

Tyle że cena nie jest tożsamością hotelu.
Cena to instrument sterowania popytem oraz pozycjonowania siebie i swoich produktów.

Użyta właściwie – może podnosić strukturę cenową, a nie ją obniżać.

Czym obniżka nie jest

Tu warto postawić jasną granicę. Obniżka ceny:

• nie jest promocją dla wszystkich,

• nie jest rabatem na stałe,

• nie jest reakcją emocjonalną na pusty kalendarz,

• nie jest walką cenową z rynkiem.

Obniżka jest decyzją. A decyzja – jak każda w hotelu – powinna mieć kontekst, cel i konsekwencje.

To nie obniżka psuje średnią cenę

Średnią cenę psuje obniżka bez kontroli i bez segmentacji.

ADR nie jest prostą średnią z cennika. Jest efektem struktury sprzedaży: kto kupuje, kiedy kupuje, w jakim kanale i z jaką wrażliwością cenową. Hotel, który sprzedaje wszystko wszystkim w tej samej cenie, wcześniej czy później sam podcina sobie nogi.

Ceny podnosi hotel, który:

• reaguje punktowo,

• zarządza marżą, a nie pokojem,

• używa obniżki do pobudzenia popytu tam, gdzie faktycznie tego potrzebuje.

Gość, który wypełnia lukę w środku tygodnia, nie jest tym samym gościem co klient premium w weekend czy w szczycie sezonu. Sprzedawanie obu tym samym językiem cenowym to błąd. Nie strategiczny. Operacyjny.

Źle ustawiona cena zamraża popyt.
Dobrze ustawiona – daje przestrzeń, by drożeć.

Restauracja już to robi. Hotel też może.

Restauracja obniża cenę jednej przystawki.
Goście zamawiają więcej – średni rachunek rośnie.

Dlaczego? Bo:

• wzrósł popyt,

• zmieniła się struktura koszyka,

• pojawiła się przestrzeń na droższe wybory.

To samo dzieje się z winem, deserem czy menu sezonowym. Jedna decyzja cenowa zmienia całą dynamikę sprzedaży.

Hotel może działać identycznie. Kontrolowana obniżka:

• wypełnia luki,

• zwiększa pick-up,

• pozwala podnieść ceny w segmentach bardziej rentownych,

• stabilizuje cashflow.

Cena nie działa w próżni. Działa w systemie.

Pusty pokój jest zawsze najdroższy

Warto to powiedzieć wprost. Pokój, który dziś stoi pusty, nigdy już nie zarobi. Jego koszt nie znika tylko dlatego, że nie został sprzedany. Energia, amortyzacja, personel, systemy – wszystko to działa niezależnie od obłożenia.

Decyzja „nie sprzedam taniej” bywa więc decyzją najdroższą z możliwych. Nie dlatego, że cena była zbyt niska, ale dlatego, że przychód wyniósł zero. A zero nie chroni ani marki, ani wyniku.

Trzymanie cen „na siłę” to palenie potencjału

• tracisz ruch, którego i tak nie powinieneś sprzedawać drogo,

• odcinasz się od przyszłych gości premium,

• nie optymalizujesz niskich sezonów,

• ponosisz koszty pustego pokoju,

• blokujesz elastyczność cenową.

Często nie trzymasz cen. Trzymasz sufit własnego wzrostu.

Tak działa hotel, który potrafi obniżać, żeby potem podnosić

• robi to punktowo – w czasie, kanale i segmencie,

• różnicuje ceny względem długości pobytu i momentu rezerwacji,

• buduje pick-up, który generuje presję cenową w górę,

• używa ceny jako dźwigni pozycjonowania, a nie desperacji,

• wykorzystuje psychologię: dostępność + ograniczenie = większa akceptacja wyższych cen później.

„Punktowo” nie znaczy przypadkowo. To decyzja oparta na kontekście popytu, a nie na strachu przed pustką.

Obniżka to nie cel

Obniżka nie jest celem. Jest narzędziem, które zwiększa zdolność hotelu do wyższej monetyzacji.

Hotele nie przegrywają dlatego, że obniżają ceny. Przegrywają, bo nie potrafią nimi sterować. Największym ryzykiem nie jest elastyczność. Największym ryzykiem jest sztywność.

Wyobraź sobie hotel, który:

• ma wyższy ADR mimo niższych cen w wybranych terminach,

• pracuje na jakości segmentów, nie na wolumenie,

• kontroluje popyt i kieruje nim świadomie,

• wygrywa strategią, nie taniością.

Cena jest instrumentem, nie dogmatem. A hotel, który potrafi mądrze obniżać ceny, jest tym samym hotelem, który potrafi je bezpiecznie i konsekwentnie podnosić.

Podsumowanie

Obniżanie cen nie musi oznaczać rezygnacji z rentowności ani osłabienia marki. Przeciwnie – traktowana jako narzędzie zarządzania popytem, pozwala wypełniać luki, budować pick-up i tworzyć przestrzeń do bezpiecznego podnoszenia cen w bardziej rentownych segmentach. Hotel, który rozumie rolę ceny w strukturze sprzedaży, nie konkuruje taniością, lecz strategią i świadomym sterowaniem popytem.

Efekt? Chaos decyzyjny i nieporozumienia między dyrektorem finansowym, revenue managerem i właścicielem. W tym artykule rozbieram temat do kości: ile w rzeczywistości kosztuje pusty pokój, czym różni się koszt księgowy od szansy zarobku oraz jak prawidłowo interpretować CPOR, CPAR, koszt pustego pokoju i marżę pokrycia. Bez uproszczeń, bez mitów – i bez podwójnego liczenia.

1. Mit pustego pokoju

W branży od lat krąży zdanie:

Najdroższy pokój to ten, którego nie sprzedaliśmy.

Brzmi efektownie, ale co konkretnie oznacza?

• Czy chodzi o koszt księgowy?

• Czy o utracony przychód?

• Czy o utracony zysk?

• Czy o ADR?

Jeśli wrzucimy wszystko do jednego worka, dostajemy błędny obraz rzeczywistości i bardzo łatwo podjąć złą decyzję – szczególnie wtedy, gdy przy stole siedzi dyrektor finansowy.

Dlatego najpierw rozdzielmy dwa światy:

• świat rachunkowości (USALI) – gdzie liczą się wyłącznie koszty i przychody, które faktycznie wystąpiły,

• świat decyzji i revenue managementu – gdzie liczymy co mogłoby się wydarzyć (opportunity cost).

2. Dwa światy: księgowość vs decyzje

2.1. Księgowość (USALI)

USALI dzieli koszty na:

• stałe (F / Fixed Costs) – ponoszone niezależnie od obłożenia: amortyzacja, podatki, wynagrodzenia stałe, ubezpieczenia, część mediów,

• zmienne (VC / Variable Costs) – rosnące wraz ze sprzedażą pokoju: pranie, środki czystości, śniadanie, część energii.

USALI definiuje m.in.:

• CPOR – Cost per Occupied Room: pełny koszt przypadający na pokój sprzedany,

• CPAR – Cost per Available Room: pełny koszt przypadający na jeden pokój dostępny (sprzedany lub pusty).

USALI nie ma wskaźnika „cost of an empty room”.
Z punktu widzenia księgowości pusty i sprzedany pokój niosą na sobie taki sam koszt stały – różni je tylko to, czy na jednym pojawił się przychód i koszty zmienne.

2.2. Revenue management i marża pokrycia

Revenue management patrzy inaczej i zadaje inne pytanie:

O ile poprawi się wynik, jeśli sprzedam jeszcze jeden pokój?

Tu kluczowa jest marża pokrycia (Contribution Margin):

To nie jest koszt ani strata.
To kwota, o którą poprawia się wynik, jeśli pokój zostanie sprzedany.

Jeśli go nie sprzedamy, po prostu nie pojawia się ta poprawa wyniku – czyli tracimy szansę na CM, a nie „CM jako koszt”.

3. Symulacja na liczbach: hotel na 100 pokoi

Żeby nie dyskutować abstrakcyjnie, przyjmijmy prosty przykład:

• Hotel ma 100 pokoi → 100 available room-nights dziennie.

• Całkowite koszty stałe działu Rooms (F) = 10 000 zł / dobę.

• Koszt zmienny na zajęty pokój (VC) = 100 zł.

• ADR = 500 zł.

• Obłożenie = 70%
  → 70 pokoi sprzedanych, 30 pustych.

Z tego wynika:

• koszt stały na jeden available room-night:

  CF = F / Available = 10000 / 100 = 100 zł

• koszty zmienne łącznie:

  70 × 100 = 7 000 zł

• przychód z pokoi:

  70 × 500 = 35 000 zł

• pełne koszty działu Rooms:

  F+VC=10 000+7 000=17 000 zł

4. Pięć wskaźników – co naprawdę mierzą?

4.1. CPOR – Cost per Occupied Room

Co to jest?
Pełny koszt przypadający na zajęty pokój (część stała + zmienna).

Uwaga terminologiczna:
W niektórych materiałach branżowych CPOR bywa rozumiany jako zmienny koszt na pokój. W tym tekście trzymamy się logiki USALI: to pełny koszt działu przypisany do pokoi sprzedanych. Nie mylmy tego z kosztem prania czy energii.

4.2. CPAR – Cost per Available Room

Co to jest?
Średni pełny koszt każdej doby pokoju (sprzedanej i pustej).
To klasyczny wskaźnik „kosztu inventory”.

To nie jest jeszcze „koszt pustego pokoju” – bo wszystkich traktuje tak samo.

4.3. KPP – rachunkowy koszt pustego pokoju (Koszt Pustego Pokoju)

Skoro koszt stały jednostkowy wynosi 100 zł, to:

• sprzedany pokój „niesie” 100 zł kosztów stałych,

• pusty pokój również „niesie” 100 zł kosztów stałych.

Koszty stałe nie znikają, gdy sprzedasz pokój.
Po prostu są lepiej pokryte.

Rachunkowy koszt pustego pokoju:

To dokładnie ta część kosztów, którą hotel musi pokryć z innych przychodów, bo dany pokój nie wygenerował ani złotówki.

4.4. Marża pokrycia (Contribution Margin – CM)

Jeśli pokój jest sprzedany, wynik hotelu poprawia się o 400 zł:

• 100 zł z tej kwoty pokrywa koszt stały przypisany do pokoju,

• pozostałe 300 zł staje się zyskiem netto (upraszczając – przed innymi kosztami ogólnymi).

Jeśli pokój jest pusty, CM w ogóle nie powstaje.
To utracona szansa, a nie „koszt pustego pokoju”.

4.5. Co z EKPP?

Czasem można trafić na wskaźnik „Ekonomicznego Kosztu Pustego Pokoju (EKPP)” jako:

Matematycznie wszystko się zgadza.
Tylko że… to po prostu ADR.

Dodajemy:

• koszt stały (który i tak ponosimy),

• plus marżę pokrycia, której nie zarobiliśmy,

i nazywamy wynik „kosztem pustego pokoju”.

To jest błąd logiki biznesowej:

• koszt stały jest realnym wydatkiem,

• CM jest potencjalną korzyścią,

• ich suma nie jest kosztem w żadnym sensownym znaczeniu.

Dlatego w tym tekście celowo NIE używamy EKPP jako wskaźnika do zarządzania.
Zamiast tego rozdzielamy to na dwie liczby: KPP (100 zł) i CM (400 zł).

5. Sprzedany vs pusty pokój – porównajmy P&L

Spójrzmy na jeden konkretny pokój w jednej dobie.

5.1. Scenariusz A – pokój sprzedany

• Przychód: 500 zł

• Koszt zmienny: 100 zł

• Koszt stały przypisany do pokoju: 100 zł

Wynik na tym pokoju:

500 − 100 − 100 = +300 zł

• Marża pokrycia (CM): 400 zł

• Z czego 100 zł pokrywa koszt stały,

• a 300 zł zostaje jako zysk netto z tej jednej doby.

5.2. Scenariusz B – pokój pusty

• Przychód: 0 zł

• Koszt zmienny: 0 zł

• Koszt stały przypisany do pokoju: 100 zł

Wynik na tym pokoju:

0 − 0 − 100 = −100 zł

5.3. Co z tego wynika?

Rachunkowo (P&L):

• pusty pokój pogarsza wynik o 100 zł – to jest koszt stały, którego nie pokrył żaden gość.

Porównując dwa scenariusze (decyzyjnie):

• różnica między „sprzedany” (+300) a „pusty” (–100) wynosi

  +300 − (−100) = +400 zł

Czyli:

Sprzedanie pokoju poprawia wynik o 400 zł względem scenariusza, w którym pokój pozostaje pusty.

To nie znaczy, że pusty pokój „kosztuje 400 zł”.
To znaczy, że sprzedany pokój daje szansę zarobienia 400 zł względem pustki.

6. Jak to komunikować w hotelu?

Można to uporządkować w trzech zdaniach:

1. Księgowo:

   Koszt pustego pokoju to 100 zł kosztów stałych, które musimy pokryć z innych źródeł.

2. Decyzyjnie (RM):

   Gdybyśmy sprzedali ten pokój, wynik poprawiłby się o 400 zł (marża pokrycia).

3. Strategicznie:

   Najbardziej boli nas nie sam koszt stały, tylko to, że pokój, który mógł wygenerować 400 zł marży, stoi pusty.

To rozdzielenie pozwala:

• mówić CFO jego językiem (koszty stałe),

• mówić RM jego językiem (marża pokrycia),

• nie popełniać błędu podwójnego liczenia (100 + 400 ≠ „koszt pustego pokoju”).

7. Co z tego wynika dla praktyki?

• Nie wrzucajmy całych kosztów stałych na puste pokoje.
  To księgowo błędne i biznesowo toksyczne – KPP = 100 zł, nie 333 czy 1 000.

• Nie nazywajmy ADR ani CM „kosztem pustego pokoju”.
  ADR jest ceną, a CM – szansą na zarobek. Oba są ważne, ale nie są kosztami.

• Planując politykę cenową, patrzmy na CM, nie na CPOR.
  CPOR mówi „ile kosztuje nas cały dział przy danym obłożeniu”,
  CM mówi „od jakiej ceny w ogóle warto sprzedać ostatni pokój”.

Podsumowanie

Wskaźnik	Co mierzy?	Czy opisuje koszt pustego pokoju?
CPOR	koszt sprzedanego pokoju
CPAR	koszt dostępnego pokoju
EKPP	ekonomiczny koszt niesprzedania	częściowo
KPP	koszt pustego pokoju (kosztowy)	TAK
CM	marża pokrycia	(ale kluczowy w RM)

W hotelarstwie krąży wiele intuicji na temat pustych pokoi, ale tylko jedna rzecz jest pewna: koszt pustego pokoju to zawsze koszt stały przypadający na jedną dobę. W naszym przykładzie – 100 zł. Tyle hotel musi pokryć z innych źródeł, jeśli pokój stoi pusty.
To jednak nie oznacza, że „koszt ekonomiczny” pustego pokoju wynosi 400 czy 500 zł. Marża pokrycia (400 zł) to szansa, która może się wydarzyć, jeśli pokój zostanie sprzedany – a nie strata, która powstaje, gdy stoi pusty.

Foto: Gemini

Raport do pobrania ze strony Emmerson Evaluation.

Rynki lokalne

• Trójmiasto: +5,1% pokoi r/r – najsilniejsza dynamika wśród aglomeracji.

• Pas nadmorski: +3,7% pokoi – konsekwentny rozwój oferty wypoczynkowej.

• Warszawa: –1% pokoi – lekka korekta podaży.

Popyt i zachowania gości

• Z hoteli skorzystało 26,3 mln turystów (+4,2% r/r).

• Struktura: 76% krajowi, 24% zagraniczni (+7% r/r).

• Najwięcej przyjazdów z: Niemiec (23%), Ukrainy (11%), Wielkiej Brytanii (9%); rośnie udział gości spoza UE (m.in. Chiny, Indie).

• Turystyka wydarzeniowa (np. festiwale) wzmacnia obłożenie i wydatki w F&B.

• Occupancy 2024: 53,4% – niewielki wzrost, sygnał stabilizacji popytu.

Struktura i trendy

• Rosnący udział hoteli 4–5★, szczególnie w Krakowie, Warszawie i Trójmieście.

• Rynek zdominowany przez sieci – liderzy: Accor i Hilton.

• Coraz częstsze „powroty” obiektów po remontach lub zmianach operatora.

• Pipeline do 2027 r.: kilka tysięcy nowych pokoi, głównie Warszawa i Trójmiasto.

• Jedna z największych inwestycji: Gołębiewski Pobierowo – 1200+ pokoi, największy hotel w kraju.

• Condohotele/apartamenty inwestycyjne: słabnący popyt inwestorów i rosnąca konkurencja projektów z południowej Europy.

Rekomendacje dla branży

1. Stawiać na średnią i wyższą klasę – popyt na 4–5★ uzasadnia projekty premium w topowych destynacjach i dużych miastach.

2. Wzmacniać event & MICE – infrastruktura konferencyjna i „event readiness” wydłużają pobyty i podnoszą RevPAR.

3. Modernizować istniejącą bazę – rebranding i odświeżenie produktu skutecznie odpowiadają na zmieniające się oczekiwania.

4. Dywersyfikować rynki źródłowe – dedykowany marketing do Niemiec, Ukrainy, UK oraz rozwijających się kierunków spoza UE.

5. Monitorować i redefiniować ofertę inwestycyjną w segmencie condo wobec presji zagranicznej konkurencji.

Konkluzja

Polski rynek hotelowy wchodzi w fazę dojrzałego wzrostu – przy umiarkowanie rosnącej podaży i solidnym popycie rośnie znaczenie segmentów premium oraz turystyki wydarzeniowej. Najbliższe lata sprzyjają inwestycjom podnoszącym jakość produktu, elastyczności operacyjnej i precyzyjnemu targetowaniu rynków źródłowych.

Raport do pobrania ze strony Emmerson Evaluation.

Źródła: Emmerson Evaluation, „Rynek Hoteli oraz condohoteli w Polsce 2025”; analizy GUS (I poł. 2024) oraz prognozy do 2025.

Foto: Emmerson Evaluation

Zapraszamy do zabawy:

Koniecznie podzielcie się wynikiem, jak Wam poszło!

Spodobało się? Podaj dalej!
I nie zapomnij zapisać się do newslettera: