W zderzeniu z rzeczywistością innych branż, sprzedaż w hotelach to mityczny konstrukt.

Przez lata wypracowaliśmy zestaw rytuałów, które nazywamy „aktywną sprzedażą”, podczas gdy zdecydowanej większości jest to jedynie reaktywne zarządzanie spływającym zapytaniem.
Szeroko rozumianym bowiem mam tu na myśli zarówno segmenty indywidualne (również z OTA) jak grupowe.

Analizując inne branże i traktując siebie chłodno acz obiektywnie:
hotelarstwo nie ma pojęcia, czym jest proces sprzedaży.

My nie sprzedajemy. My jedynie konsumujemy popyt, który już istnieje – a i to robimy często z łaską.

Performance to nie sprzedaż

Wpadliśmy w pułapkę technologii i pozornych procesów. Wydaje nam się, że wyrafinowane taktyki revenue managementu, kampanie performance online to sprzedaż.

Otóż nie. To jest optymalizacja ekspozycji produktu.

Nawet „agenci na słuchawce”, którzy dwoją się i troją, żeby domknąć rezerwację indywidualną, wciąż działają w modelu reaktywnym.
Oni odbierają impuls, który przyszedł z zewnątrz.

Jeśli gość nie zadzwoni, jeśli algorytm nie wyświetli reklamy, jeśli popyt zniknie na poziomie kanału – „dział sprzedaży” zamienia się w grupę ludzi patrzących w głuche telefony.

MICE i B2B

Najbardziej bolesny obraz nędzy widać w segmencie konferencyjnym i korporacyjnym – oczywiście są chlubne wyjątki!

Ośmielam się jednak stwierdzić, że w polskim hotelarstwie pojęcie „sprzedaży B2B” w zasadzie nie występuje w formie procesowej.

To, co nazywamy sprzedażą MICE, to zazwyczaj:

• Odebranie maila z RFP.
• Wysłanie PDF-a z menu i cennikiem sal.
• Modlitwa, by klient nie wybrał hotelu obok, który dał kawę 2 złote taniej.

Gdzie jest aktywne pozyskiwanie decydentów?
Gdzie jest budowanie bazy potencjalnych klientów, którzy jeszcze nie wiedzą, że zorganizują u was event za rok?

Nie ma.

Jest tylko reakcja na impuls. Jeśli branża automotive czy IT przestaje organizować eventy z powodów losowych, działy sprzedaży B2B stają się bezużyteczne, bo nie posiadają kompetencji kreowania popytu po tym, gdzie on naturalnie wygasł.

Jesteśmy zakładnikami popytu, nie jego twórcami

Uzależniliśmy się od zewnętrznych dostarczycieli gości – od OTA po sezonową modę na dany region.

Błąd strategiczny polega na myśleniu, że sprzedaż to obsługa transakcji.

Prawdziwa sprzedaż to system, który dostarcza gości w sposób przewidywalny i powtarzalny, niezależnie od tego, czy akurat jest „high season”, czy rynek właśnie zanurkował.

Jeśli popyt znika – czy to przez algorytm, pogodę, czy kryzys – zostajemy z pustym budynkiem.

Dlaczego?

Bo nie potrafimy, a często po prostu nie chcemy sprzedawać w sposób proaktywny.
Bo to wymaga wysiłku, ramy procesowej i wyjścia poza strefę komfortu „odpisywania na maile”.

Podsumowanie:
Hotelarstwo wciąż myli sprzedaż z obsługą zapytań i optymalizacją kanałów dystrybucji. Brak realnych procesów sprzedaży – szczególnie w segmencie B2B i MICE – sprawia, że obiekty stają się zakładnikami popytu zamiast jego kreatorami. Bez zmiany podejścia i wdrożenia proaktywnych działań sprzedażowych, hotele pozostają bezradne w momentach spadku zainteresowania rynku.

Revinate opublikował najnowszą edycję Hospitality Benchmark Report, globalnego raportu analizującego skuteczność marketingu i sprzedaży bezpośredniej w hotelarstwie. Opracowanie bazuje na danych z 2025 r., obejmujących 2,8 mld e-maili, 22 mln wiadomości SMS, 4,3 mln rozmów telefonicznych oraz 28 mln opinii gości z hoteli w Ameryce Północnej, Europie, na Bliskim Wschodzie i w regionie Azji i Pacyfiku.

Raport koncentruje się na trzech obszarach marketingu bezpośredniego: komunikacji e-mailowej, jakości baz danych gości oraz tzw. web capture, czyli pozyskiwaniu danych i opinii z całej obecności hotelu w internecie.

E-mail nadal jednym z najważniejszych kanałów sprzedaży

Według raportu Revinate komunikacja e-mailowa pozostaje jednym z najskuteczniejszych narzędzi generowania rezerwacji bezpośrednich.

Benchmark pokazuje m.in.:

• newslettery osiągają średnio 33,6% open rate,

• średnia wartość rezerwacji wygenerowanej z newslettera wynosi ok. 1 249 USD,

• kampanie odzyskiwania porzuconych rezerwacji (cart abandonment) osiągają 5–6% konwersji.

Raport wskazuje również na rosnące znaczenie kampanii upsellingowych wysyłanych e-mailem. Obecnie korzysta z nich ok. 36% hoteli na świecie, przy czym:

• EMEA osiąga najwyższy poziom adopcji – 49% hoteli,

• APAC – 43%,

• Ameryka Północna – 26%, choć notuje najszybszy wzrost.

Największą skuteczność upsellu osiągają kampanie wysyłane tuż po dokonaniu rezerwacji. E-maile potwierdzające booking osiągają:

• 67,3% open rate,

• średnio 86 USD dodatkowego przychodu z upsellu na rezerwację.

Jeśli chodzi o typy ofert, globalnie dominują upselle związane z:

• gastronomią – 34% wszystkich kampanii,

• wcześniejszym lub późniejszym zameldowaniem – 24%,

• aktywnościami i doświadczeniami – 16%,

• ofertami specjalnymi – 15%.

Jakość bazy danych gości coraz ważniejsza

Drugi obszar raportu dotyczy database health, czyli jakości i kompletności danych o gościach.

Z danych Revinate wynika, że:

• 84% rekordów w Ameryce Północnej zawiera adres e-mail,

• w regionach EMEA i APAC poziom ten wynosi ok. 64%,

• 53–58% rekordów zawiera numer telefonu.

Według autorów raportu oznacza to znaczną przestrzeń do rozwoju komunikacji wielokanałowej, zwłaszcza przez SMS i telefon.

Ciekawym wnioskiem jest również różnica między segmentami hoteli:

• małe obiekty (1–50 pokoi) osiągają najwyższy poziom pozyskiwania e-maili – ok. 81%,

• hotele ekonomiczne mają najwyższy udział numerów telefonów – 61%,

• segment luksusowy osiąga najwyższy poziom pozyskiwania adresów e-mail – 82%.

Jednocześnie aż 21% rekordów w bazach hoteli zawiera adresy e-mail maskowane przez OTA, co wskazuje na duży potencjał odzyskiwania relacji bezpośredniej z gośćmi.

Raport wskazuje też na wymierną wartość danych: globalnie hotele generują średnio 9,85 USD przychodu z każdego poprawnie zapisanego adresu e-mail oraz ok. 8 USD z każdego numeru telefonu.

Web capture: dane i opinie z całego internetu

Trzeci analizowany obszar to web capture, czyli pozyskiwanie danych o gościach z całej obecności hotelu w internecie – strony własnej, OTA oraz portali z opiniami.

Raport wskazuje, że opinie online pozostają jednym z kluczowych czynników decyzji rezerwacyjnych, dlatego hotele powinny aktywnie:

• monitorować recenzje,

• odpowiadać na opinie,

• zachęcać gości do ich publikowania.

Średnia liczba opinii znacząco różni się między regionami:

• APAC – ok. 90 opinii na hotel,

• Ameryka Północna – ok. 48 opinii na hotel,

• EMEA notuje najszybszy wzrost – +24% rok do roku.

Zdaniem Revinate większa liczba opinii poprawia:

• widoczność hotelu w wyszukiwarkach i OTA,

• wiarygodność oferty,

• współczynnik konwersji rezerwacji.

Dane jako fundament sprzedaży bezpośredniej

Autorzy raportu podkreślają, że skuteczność wszystkich kanałów marketingowych zależy od jakości danych o gościach.

Kompletne profile gości umożliwiają:

• personalizację komunikacji,

• skuteczniejsze kampanie marketingowe,

• zwiększenie udziału sprzedaży bezpośredniej.

Dlatego – według Revinate – kluczowe dla hoteli jest dziś nie tylko zwiększanie liczby kontaktów w bazie, ale przede wszystkim utrzymywanie ich aktualności oraz aktywne wykorzystywanie w komunikacji z gośćmi.

Metodologia raportu i dostęp do źródła

Raport Revinate opiera się na analizie dużego zbioru danych operacyjnych pochodzących z hoteli korzystających z platformy tej firmy. W edycji 2025 wykorzystano m.in. 2,8 miliarda wysłanych e-maili marketingowych i transakcyjnych, 22 miliony wiadomości SMS, 4,3 miliona rozmów telefonicznych z gośćmi oraz około 28 milionów opinii gości. Dane pochodzą z obiektów hotelowych w Ameryce Północnej, Europie, na Bliskim Wschodzie oraz w regionie Azji i Pacyfiku, co pozwala porównać wyniki między regionami i segmentami rynku. Jednocześnie autorzy raportu zwracają uwagę na jego naturalne ograniczenia – analiza obejmuje wyłącznie hotele korzystające z technologii Revinate, a przedstawione wskaźniki są benchmarkiem dla marketingu CRM i komunikacji z gościem, a nie pełnym obrazem całej branży hotelarskiej. Pełny raport dostępny jest publicznie na stronie Revinate.

Podsumowanie

Najnowszy Revinate Hospitality Benchmark Report analizuje miliardy interakcji marketingowych hoteli i wskazuje, że największy wpływ na sprzedaż direct mają trzy obszary: skuteczność e-mail marketingu, jakość bazy danych gości oraz zdolność hoteli do pozyskiwania danych i opinii z internetu. Raport pokazuje, że dobrze zarządzana baza kontaktów i spersonalizowana komunikacja z gościem przekładają się na wyższe konwersje, dodatkowe przychody z upsellingu oraz większą skuteczność sprzedaży bezpośredniej.

Źródło: revinate.com/hospitality-benchmark-report

Grafika: revinate.com, AI/ChatGPT

Kusi, żeby automatyzować wszystko. Narzędzia są coraz lepsze, AI coraz szybsze, a workflowy wciąż obiecują „10x produktywności”. Tyle że po drodze ryzykujemy automatyzację dokładnie tych rzeczy, których automatyzować nie powinniśmy.

Autorem artykułu jest Martin Soler i został opublikowany za jego zgodą. Oryginalny wpis -> What you shouldn’t automate might matter more.

Zachęcam również do śledzenia newslettera Martina -> Tell Newsletter.

Jest jedna zasada, która – moim zdaniem – ma sens: jeśli celem końcowym jest przesunięcie procesu do przodu, automatyzuj. Jeśli celem jest poruszenie człowieka – nie rób tego.

Zdecydowanie powinniśmy automatyzować powtarzalne procedury: aktualizacje cen, synchronizację dostępności, raporty wewnętrzne, maile z fakturami, wiadomości check-inowe. To są wejścia i wyjścia, które podążają przewidywalną ścieżką. Systemy uwielbiają przewidywalność.

Ludzie zresztą też.

Ale komunikacja międzyludzka – czy to mail do gościa, post marketingowy, odpowiedź w social mediach, czy nawet zdjęcie otwierające kampanię reklamową – nie jest tylko „outputem”. To sygnał. A ludzie mają szósty zmysł, który podpowiada im, kiedy ten sygnał jest fałszywy. Tak jak od razu wyczuwamy, że fizyka w skoku CGI „nie gra” albo że aktor dziwnie ląduje w animacji. Możemy nie wiedzieć dlaczego, ale natychmiast czujemy, że coś jest nie tak.

Dokładnie to samo dzieje się wtedy, gdy treści, które mają połączyć się z człowiekiem, są wypychane automatycznie. Wysłanie faktury czy potwierdzenia nie ma nikogo „poruszyć”.

Problemem nie są obrazy generowane przez AI. Problemem nie jest automatyzacja sama w sobie. Problem zaczyna się wtedy, gdy to automatyzacja uruchamia komunikację lub działanie. Gdy maszyna decyduje o czasie, tonie i sposobie dostarczenia przekazu (który jest skierowany do człowieka) – odczuwamy, że coś się rozjeżdża.

Nawet hiperpersonalizowane rekomendacje (tak, Spotify, Netflix, YouTube – o was myślę) wciąż brzmią mechanicznie. Wiesz, że to maszyna udająca, że cię zna, a nie ktoś, kto naprawdę cię rozumie. Pogodziliśmy się z tym, że maszyna „trafia” w około 20% przypadków – ale od człowieka nigdy byśmy tego nie zaakceptowali.

Najbardziej niebezpieczną formą automatyzacji – reputacyjnie – jest ta, która próbuje udawać ludzką intencję. Bo ludzie czują intencję. A gdy jej nie ma, zaufanie pęka.

Automatyzuj więc, ile chcesz – tylko nie automatyzuj tego, co ludzkie. Maila, który ma kogoś poruszyć. Postu, który ma angażować. Powitania, które ma sprawić, że ktoś poczuje się doceniony. Concierge’a, który jest tylko wyszukiwarką. Te elementy potrzebują intencji. A intencja to wciąż (przynajmniej na razie) ludzka robota.

Bo w momencie, gdy ludzie orientują się, że po drugiej stronie jest system, a nie człowiek – wycofują się. Wtedy automatyzacja staje się spamem.

Dlatego spojrzenie na to, czego nie automatyzować, może dać ci więcej podpowiedzi, co faktycznie warto automatyzować. I – jak dobrze satyryzuje Chaplin – wszystkiego jednak nie da się zautomatyzować.

Źródło & Foto: martinsoler.substack.com/p/140-to-automate-focus-on-what-not

Choice Hotels International ogłosiła start nowej, globalnej kampanii marketingowej skoncentrowanej na wartościach związanych z podróżowaniem. Inicjatywa została uruchomiona 20 stycznia 2026 roku i obejmuje rynki międzynarodowe.

Kampania została zaprojektowana jako długofalowa platforma komunikacyjna dla całej grupy marek Choice Hotels. Jej głównym założeniem jest podkreślenie roli podróży w realizacji osobistych i zawodowych celów gości oraz znaczenia hoteli jako elementu wspierającego te potrzeby.

Jak informuje spółka, przekaz kampanii ma akcentować funkcjonalność, dostępność oraz spójność doświadczeń oferowanych przez portfolio marek Choice Hotels w różnych segmentach rynku.

Działania realizowane będą w kanałach cyfrowych, mediach tradycyjnych oraz w bezpośrednich punktach styku z gościem. Obejmują m.in. reklamy wideo, komunikację online oraz materiały wykorzystywane w hotelach, przy zachowaniu jednolitego globalnego przekazu dostosowanego do lokalnych rynków.

Choice Hotels wskazuje, że inicjatywa stanowi odpowiedź na zmieniające się oczekiwania podróżnych, którzy coraz częściej kierują się nie tylko ceną i lokalizacją, lecz także zgodnością oferty z własnymi wartościami i stylem życia. Kampania jest elementem szerszej strategii marketingowej spółki na kolejne lata.

Źródło: media.choicehotels.com via hotelnewsresource.com

Sztuczna inteligencja przestaje być dodatkiem do dystrybucji bezpośredniej hoteli. Analiza Mirai pokazuje, jak model AI-driven direct distribution zmienia logikę sprzedaży – z zestawu narzędzi w zintegrowany system decyzyjny oparty na danych, automatyzacji i predykcji popytu.

Artykuł Mirai porządkuje temat wykorzystania AI w dystrybucji bezpośredniej, pokazując go nie jako zbiór narzędzi, lecz jako spójny model operacyjny. Kluczowym założeniem jest odejście od silosowego myślenia o sprzedaży, marketingu i revenue management na rzecz jednego ekosystemu decyzyjnego opartego na danych i automatyzacji.

Najważniejsze założenia modelu AI-driven direct distribution

Autorzy identyfikują sześć „bloków budulcowych” nowej dystrybucji bezpośredniej – od danych i predykcji popytu, przez dynamiczne ceny i personalizację, po integrację booking engine, CRM i działań marketingowych.

AI pełni w tym modelu rolę warstwy koordynującej. Analizuje sygnały rynkowe i zachowania użytkowników, a następnie synchronizuje decyzje, które wcześniej były podejmowane osobno. W efekcie direct booking przestaje być statycznym kanałem sprzedaży, a zaczyna działać jak system reagujący na zmiany w czasie zbliżonym do rzeczywistego – zgodnie z kierunkiem opisanym w analizach dotyczących integracji technologii i danych w hotelarstwie.

Rekomendacje wynikające z analizy Mirai

Najważniejsza rekomendacja nie dotyczy zakupu konkretnej technologii, lecz zmiany podejścia. Hotele powinny myśleć o dystrybucji bezpośredniej jako o procesie ciągłym, w którym dane, ceny, komunikacja i dostępność są ze sobą ściśle powiązane.

Artykuł wskazuje, że realna przewaga konkurencyjna będzie wynikać z jakości integracji systemów oraz zdolności do automatyzacji decyzji, a nie z pojedynczych „AI-funkcji”. Ten sposób myślenia wpisuje się w szerszą debatę o tym, jak algorytmy AI wpływają na decyzje cenowe i popytowe hoteli.

Ograniczenia i warunki brzegowe wdrożenia AI

Model Mirai nie jest uniwersalnym rozwiązaniem dla każdego hotelu. Wymaga dojrzałości danych, spójnej architektury technologicznej oraz gotowości organizacyjnej do oddania części kontroli algorytmom.

Bez tych elementów AI może zwiększyć złożoność operacyjną zamiast ją redukować. Artykuł pośrednio wskazuje również, że wdrożenie takiego ekosystemu to proces długofalowy, a nie szybka optymalizacja wyników – co koresponduje z doświadczeniami branży z ostatniej dekady transformacji technologicznej hotelarstwa.

Wniosek: analiza Mirai pokazuje, że AI w dystrybucji bezpośredniej nie jest kolejnym „narzędziem do sprzedaży”, lecz katalizatorem zmiany sposobu zarządzania całym procesem.

Kluczowy wniosek dla hotelarzy jest prosty, choć niewygodny: przewaga konkurencyjna w direct bookingach nie będzie już wynikać z posiadania konkretnego systemu, lecz z tego, jak te systemy są ze sobą połączone i jak szybko potrafią reagować na sygnały rynkowe.

AI w tym ujęciu nie „optymalizuje sprzedaży”, lecz porządkuje chaos decyzyjny rozproszony dotąd między zespoły, dostawców i kanały.

Podsumowanie

Model opisany przez Mirai redefiniuje pojęcie dystrybucji bezpośredniej w hotelarstwie. AI nie pełni tu roli kolejnej technologii wspierającej sprzedaż, lecz staje się mechanizmem koordynującym dane, ceny, komunikację i decyzje w jednym ekosystemie.

Podejście to premiuje hotele zdolne do integracji systemów i zmiany sposobu zarządzania dystrybucją, jednocześnie jasno pokazując ograniczenia – bez dojrzałości danych i gotowości organizacyjnej AI nie stanie się realną przewagą konkurencyjną.

Pełną analizę koncepcji AI-driven direct distribution ecosystem przygotowaną przez Mirai można przeczytać tutaj.

Źródło: mirai.com
Grafika: mirai.com

Google Hotel Finder (dziś funkcjonujący pod nazwą Google Hotel Ads) stał się jednym z kluczowych punktów styku hotelu z realnym popytem. Według badań odpowiada już za ponad 65% przychodów rezerwacyjnych pochodzących z wyszukiwarek.
Pytanie nie brzmi więc, czy hotel powinien tam być. Pytanie brzmi: kiedy wystarczy obecność darmowa, a kiedy płatna zaczyna faktycznie pracować na wynik.

Odpowiedzi na to pytanie dostarcza eksperymentalne badanie Cornell Center for Hospitality Research, oparte na twardych danych sprzedażowych, a nie deklaracjach czy case studies marketingowych.

Jak działa Google Hotel Finder z perspektywy hotelu

Po kliknięciu w hotel w wynikach Google użytkownik widzi dwie sekcje ofert:

• sekcję sponsorowaną (płatną) – najbardziej widoczną, zwykle zdominowaną przez OTA,

• sekcję organiczną „All options” – gdzie znajduje się darmowy link direct hotelu.

Hotel może funkcjonować w trzech trybach:

• OFF – brak obecności w GHF,

• ON – tylko darmowy link direct,

• PAID – link darmowy + płatny (sponsorowany).

Badanie sprawdziło realny wpływ każdego z tych wariantów na ruch, rezerwacje i przychody.

Najważniejsze wnioski z badania

1. Darmowa obecność zawsze ma sens

Sama obecność w GHF z darmowym linkiem:

• zwiększa widoczność,

• wzmacnia kanał direct,

• generuje niewielki, ale stabilny wzrost liczby rezerwacji,

• nie generuje żadnych kosztów mediowych.

Wniosek jest jednoznaczny: każdy hotel powinien być obecny w Google Hotel Finder co najmniej w wariancie darmowym.

2. Płatna obecność realnie zwiększa popyt

Dodanie płatnego linku powoduje:

• +84% wzrostu całkowitego ruchu,

• +41% wzrost liczby rezerwacji w porównaniu do samego wariantu ON.

Tak, część ruchu organicznego zostaje skanibalizowana przez link sponsorowany.
Ale łączny efekt jest wyraźnie dodatni – płatna widoczność poszerza „lej popytowy”, zamiast tylko przesuwać ruch.

3. Płatne reklamy nie zabijają directu

To jeden z kluczowych wniosków dla hotelarzy.

Mimo obecności OTA w sekcji sponsorowanej:

• około 80% przyrostowych rezerwacji nadal trafia do kanału direct,

• absolutna liczba rezerwacji direct rośnie,

• OTA przejmują tylko część dodatkowego popytu – i to takiego, który bez płatnej ekspozycji w ogóle by się nie pojawił.

Kiedy płatna obecność przestaje się opłacać

Najważniejszy element badania dotyczy warunków brzegowych, w których płatne reklamy tracą sens ekonomiczny.

Kluczowa zależność:

płatna obecność działa tylko wtedy, gdy hotel ma realną przyszłą dostępność pokoi.

Google Hotel Finder wyświetla reklamy na podstawie daty wyszukiwania, a nie daty pobytu.
W praktyce oznacza to, że hotel może płacić za kliknięcia na terminy, których nie jest już w stanie zmonetyzować.

Badanie pokazuje wyraźnie:

• gdy impressions są niskie, a dostępność wysoka – płatne reklamy generują realny, przyrostowy przychód,

• gdy widoczność jest już wysoka lub obłożenie zbliża się do maksimum – płatne kliknięcia nie przekładają się na dodatkową sprzedaż.

Co z tego wynika w praktyce

1. Google Hotel Ads to nie kampania „always on”

Najlepsze wyniki daje model przełącznika, a nie stałej obecności:

• włączaj płatne reklamy w okresach miękkiego popytu,

• wyłączaj je, gdy hotel i tak „sprzeda się sam”.

2. Patrz na przyszłą dostępność, nie tylko bieżące obłożenie

Decyzja o PAID powinna uwzględniać:

• liczbę realnie dostępnych pokoi w kolejnych tygodniach,

• tempo pick-upu,

• poziom organicznej ekspozycji w Google.

3. PAID najlepiej działa poza weekendami

Badanie wskazuje, że:

• dłuższe pobyty i rezerwacje wielopokojowe częściej kończą się directem,

• weekendy są bardziej OTA-prone,

• płatna obecność w środku tygodnia zwykle daje lepszą marżę.

Ograniczenia badania, o których warto wiedzieć

• Próba obejmowała małe, niezależne hotele butikowe – wyniki mogą różnić się w przypadku dużych sieci.

• Brak pełnej atrybucji OTA – część efektu popytowego ma charakter pośredni („billboard effect”).

• Nie testowano różnych pozycji reklam w sekcji sponsorowanej.

• Google Hotel Ads nadal oferuje ograniczone możliwości precyzyjnego targetowania.

Wniosek końcowy

Google Hotel Finder nie jest ani zagrożeniem, ani cudownym lekarstwem na sprzedaż.

To narzędzie przychodowe, które:

• zawsze warto wykorzystywać w wersji darmowej,

• w wersji płatnej wymaga zarządzania kontekstowego, a nie automatycznego budżetu.

Najlepsze efekty osiągają hotele, które traktują Google Hotel Ads jak:

• dźwignię w okresach słabszego popytu,

• a nie koszt, który trzeba ponosić „bo OTA tam są”.

Bo – jak pokazują dane – nie każda widoczność jest warta swojej ceny.

Podsumowanie

Darmowa obecność w Google Hotel Finder powinna być standardem dla każdego hotelu – zwiększa widoczność i wzmacnia sprzedaż bezpośrednią bez dodatkowych kosztów. Płatne reklamy mogą znacząco zwiększyć popyt i liczbę rezerwacji, ale tylko wtedy, gdy hotel ma realną przyszłą dostępność i nie wykorzystuje jeszcze pełnego potencjału ekspozycji organicznej. Największym błędem jest traktowanie Google Hotel Ads jako kampanii stałej. Dane jasno pokazują, że to narzędzie, które najlepiej działa w modelu dynamicznym – włączane w okresach słabszego popytu i wyłączane, gdy hotel zbliża się do pełnego obłożenia.

Źródło: business.cornell.edu/centers/chr/ via hotelnewsresource.com

Foto: google.com

To podsumowanie konfrontuje prognozy sprzed dziesięciu lat z dzisiejszą rzeczywistością branży – bez zachwytu nad narzędziami, za to z naciskiem na strategię, dystrybucję, wideo, dane i realną skuteczność operacyjną hoteli.

Dziesięć lat w hotelarstwie to dziś więcej niż jedna epoka ale równocześnie nic (ale o tym napiszę odrębny tekst). To czas, w którym marketing przestał być dodatkiem do operacji, technologia zeszła z prezentacji do codziennej pracy, a wiele „branżowych prawd” zwyczajnie się rozsypało.

Punktem wyjścia do tego podsumowania są dwa teksty, które napisałem dekadę temu – o promocji i dystrybucji hoteli w 2015 roku oraz o trendach marketingowych na 2016. Nie były próbą wróżenia z fusów. Były zapisem obserwacji rynku w momencie, gdy wiele zmian dopiero się zapowiadało, a część z nich była wręcz ignorowana.

Dziś, z perspektywy 2025 roku, można je spokojnie zestawić z rzeczywistością i sprawdzić:
co się sprawdziło, co zostało źle zrozumiane, a co przybrało zupełnie inny wymiar, niż zakładaliśmy.

Internet jako fundament, nie przewaga

Jedna z najbardziej oczywistych, a jednocześnie kluczowych prognoz dotyczyła pełnej dominacji internetu w dystrybucji. W 2015 roku pisałem o „uzależnieniu” hoteli od sieci – dziś to określenie nikogo już nie razi, bo stało się faktem.

Obecność online 24/7 nie jest przewagą konkurencyjną. Jest warunkiem wejścia do gry.
Hotel, który nie istnieje cyfrowo, w praktyce nie istnieje wcale.

To, co wówczas było jeszcze tematem do dyskusji, dziś jest operacyjną higieną:

• aktualna strona,

• sprawna rezerwacja online,

• widoczność w wyszukiwarce,

• spójna informacja w kanałach sprzedaży

• nieustanna obecność w mediach społecznościowych.

Rynek nie nagradza już za „bycie w internecie”. Rynek karze za jego brak.

Dystrybucja: od sprzedaży do utraty (i odzyskiwania) kontroli

W tamtych prognozach bardzo wyraźnie pojawiał się wątek dystrybucji jako systemu naczyń połączonych, a nie zestawu niezależnych kanałów. To dziś widać jeszcze mocniej.

OTA nie zniknęły – i nigdy nie miały zniknąć.
Stały się natomiast:

• droższe,

• bardziej dominujące,

• coraz silniej wpływające na model biznesowy hotelu.

Największym problemem ostatniej dekady nie była obecność OTA, ale fakt, że wielu hotelarzy oddało im zarządzanie swoim przychodem, myląc dystrybucję ze sprzedażą.

Kanał bezpośredni przez lata funkcjonował bardziej jako hasło marketingowe niż realna strategia. Dopiero po czasie rynek zrozumiał, że direct booking nie jest funkcją strony, lecz efektem całego ekosystemu: ceny, oferty, UX, komunikacji i jakości serwisu.

Google i metasearch – niedoszacowany przeciwnik

W tekstach sprzed dekady pojawiał się wątek porównywarek cenowych i rosnącej roli Google w procesie decyzyjnym. Dziś widać wyraźnie, że był to jeden z najbardziej niedoszacowanych trendów.

Google przestał być tylko wyszukiwarką.
Stał się bramą do decyzji zakupowej, a często wręcz platformą dystrybucyjną.

Hotel nie konkuruje już wyłącznie z innym hotelem.
Konkuruje z:

• interfejsem Google,

• agregacją ofert,

• algorytmem, na który nie ma wpływu.

To zmieniło logikę widoczności, ceny i komunikacji bardziej niż jakakolwiek kampania marketingowa.

Mobile – kierunek trafiony, praktyka bardziej złożona

Prognoza rosnącej roli urządzeń mobilnych sprawdziła się w pełni. Strategia mobile-first stała się standardem, a nie wyborem.

Jednocześnie praktyka pokazała coś więcej. Proces decyzyjny gościa jest rozciągnięty w czasie i pomiędzy urządzeniami. Inspiracja często zaczyna się na telefonie, ale finalna decyzja wciąż bywa domykana na desktopie. Bądź odwrotnie.

To ważna lekcja ostatnich lat: technologia zmienia narzędzia, ale nie zawsze zmienia ludzkie nawyki w takim tempie, jak zakładają trendy.

Social media: od obecności do kupowania uwagi

W 2016 roku pisałem o końcu darmowych zasięgów i przejściu na model pay-to-play. To był jeden z najbardziej przewidywalnych scenariuszy dekady.

Media społecznościowe nigdy nie stały się realnym kanałem sprzedaży hoteli.
Stały się natomiast kanałem uwagi.

Dziś to oczywiste:

• zasięgi organiczne są marginalne,

• komunikacja jest płatna,

• obecność bez budżetu jest iluzją działania.

Problem w tym, że rynek potrzebował na zrozumienie tego niemal dziesięciu lat.

Wideo – trend trafiony, sens długo zagubiony

Wideo pojawiało się w prognozach bardzo wcześnie. Kierunek był trafny, ale jego interpretacja przez rynek – błędna.

Wideo przez lata było:

• kosztowne,

• estetyczne,

• kompletnie nieskuteczne.

Nie dlatego, że format był zły. Dlatego, że był oderwany od strategii, oferty i procesu decyzyjnego.

Dopiero gdy wideo zaczęło:

• pokazywać realny produkt,

• odpowiadać na pytania gościa,

• redukować jego niepewność,

• wspierać konkretną decyzję zakupową,

zyskało sens operacyjny.

Z perspektywy dekady to jeden z najbardziej zmarnowanych, a jednocześnie najlepiej przewidzianych trendów.

Dane, automatyzacja i AI – szybciej, niż zakładałem

W połowie poprzedniej dekady pisałem głównie o marketing automation, CRM i e-mail marketingu. Kierunek był słuszny, ale nie doszacowałem dwóch rzeczy:

• regulacji dotyczących prywatności – aczkolwiek projekty RODO/GDPR były już chyba za rogiem,

• tempa rozwoju sztucznej inteligencji.

Problem hoteli nigdy nie polegał na braku danych. Polegał na braku umiejętności ich wykorzystania operacyjnego.

Dopiero połączenie danych z procesami – a dziś z AI – zaczęło przynosić realną wartość. Co ważne, technologia zeszła z marketingu wprost do operacji: check-in, obsługa, planowanie, integracja systemów.

To zmieniło sens automatyzacji: nie chodzi już o oszczędność ludzi, ale o odzyskanie czasu na kontakt z gościem.

Strategia ponad narzędzia – wniosek, który się nie zestarzał

Jeśli jest jedna rzecz, którą ostatnia dekada potwierdziła bezdyskusyjnie, to ta: narzędzia nigdy nie mogą rządzić strategią.

SEO, social media, wideo, AI – wszystko to jest tylko wsparciem. Bez jasnego:

• pozycjonowania,

• oferty,

• kontroli kosztów,

• jakości serwisu,

technologia jedynie maskuje problemy zamiast je rozwiązywać.

Podsumowanie dekady

Patrząc dziś na swoje prognozy z lat 2015–2016, widzę, że ich największą wartością nie było przewidywanie konkretnych platform czy formatów, ale kierunku zmian.

Platformy upadały, algorytmy się zmieniały, trendy ewoluowały. Sens pozostał ten sam.

Wygrywają nie ci, którzy mają najwięcej narzędzi, ale ci, którzy wiedzą:

• komu sprzedają,

• dlaczego mają być wybrani,

• i gdzie realnie tracą pieniądze.

Reszta to tylko interfejs. Dekada technologii nauczyła branżę jednego: strategia wciąż jest ważniejsza niż moda. I wszystko wskazuje na to, że kolejne dziesięć lat tej zasady nie zmieni.

Podsumowanie

Ostatnie dziesięć lat w hotelarstwie pokazało jedno bardzo wyraźnie: technologia zmienia formę działania, ale nie zastępuje myślenia. Prognozy z lat 2015–2016 w dużej mierze się potwierdziły, jednak ich realizacja często poszła w uproszczonym, powierzchownym kierunku. Internet stał się fundamentem, OTA przejęły kontrolę nad dystrybucją, Google stał się pośrednikiem decyzji, a wideo i social media długo funkcjonowały bez realnego celu biznesowego. Dopiero dziś branża zaczyna rozumieć, że narzędzia mają sens wyłącznie wtedy, gdy wynikają ze strategii, a dane i AI służą procesom, a nie modzie. To nie dekada technologii była największą zmianą – to dekada weryfikacji dojrzałości hotelarstwa jako biznesu.

W Hotels, marka należąca do portfela Marriott Bonvoy, zapowiedziała premierę nowego sezonu „Hotel Tales” – cyklicznej serii opowiadań i mini-filmów dokumentalnych, która ma ukazywać spontaniczne, wyjątkowe doświadczenia gości podczas pobytów w hotelach sieci. Nowe odcinki będą dostępne na kanałach cyfrowych marki, w tym w mediach społecznościowych i na platformach streamingowych.

Seria – po raz pierwszy zaprezentowana przy globalnej premierze w W New York – Union Square – poszerza zakres o lokalizacje na czterech kontynentach oraz nowych bohaterów. Produkcja przedstawia m.in. artystę Orville’a Pecka, modelkę i prezenterkę Emmę Winder, kulinarnego twórcę Isaaca Carewa oraz multidyscyplinarnego artystę Adwę Bader i Kenny’ego Kwana. Każda historia koncentruje się na nieoczekiwanych, autentycznych momentach i podkreśla kreatywną, dynamiczną atmosferę hoteli W Hotels.

Seria ma na celu zachęcić odbiorców do odkrywania wyjątkowych chwil, które mogą się zdarzyć tylko podczas pobytu w hotelach W. Premiery nowych odcinków zaplanowano także na nadchodzący rok, co ma inspirować do przyszłych podróży i doświadczeń.

Źródło: hospitalitynet.org, w-hotels.marriott.com/articles/hotel-tales

W hotelarstwie marka nie jest tym, co komunikuje marketing, lecz tym, co realnie dostarczają codzienne operacje. To jakość obsługi, spójność procesów i reakcja zespołu w kluczowych momentach decydują o reputacji, lojalności gości i wynikach finansowych. Operacja weryfikuje każdą obietnicę marki.

Marka hotelowa nie powstaje wyłącznie w dziale marketingu, lecz najczęściej „wykuwa się” w codziennych operacjach. Sprawdź, dlaczego doskonałość operacyjna jest kluczowym fundamentem silnego brandu hotelowego i jak realne doświadczenia gości decydują o reputacji, lojalności i wynikach finansowych hotelu.

Wstęp

Współczesny gość hotelowy weryfikuje obietnice marki natychmiast poprzez własne doświadczenie oraz recenzje innych użytkowników. W świecie cyfrowej transparentności marka przestaje być komunikatem, a staje się realnym przeżyciem. W hotelarstwie to nie hasła reklamowe, lecz konsekwentnie realizowane procesy operacyjne, takie jak obsługa, standardy i reakcja na potrzeby gości, budują zaufanie oraz wartość brandu. Dlatego coraz częściej mówi się, że marka to nie operacja, lecz że to właśnie operacja jest marką.

Kluczowa rola doskonałości operacyjnej w budowaniu silnego brandu hotelowego

W erze cyfryzacji i natychmiastowego dostępu do informacji obietnice marketingowe w branży hotelowej są testowane szybciej niż kiedykolwiek. Myśląc o marce hotelowej (brandzie), zwykle koncentrujemy się na logo, kolorach, stronie internetowej czy kampaniach reklamowych. Czasem na brand standardach. To zewnętrzna powłoka marki – estetyka mająca przyciągnąć klienta.

Jednak w branży usług, zwłaszcza hotelarskich, prawdziwy i długoterminowy fundament wartości marki powstaje za kulisami – w operacjach.

Marka jako obietnica, operacja jako dostarczenie

Marka jest obietnicą, operacja jest jej realizacją.

Marka jako obietnica:

• Hotel luksusowy obiecuje bezbłędny spokój i spersonalizowaną obsługę.
• Hotel biznesowy – szybkość, niezawodną łączność i efektywność.
• Hotel ekonomiczny – czystość i komfortowy sen w przystępnej cenie.

Operacja jako dostarczenie. To procesy operacyjne – od check-in, przez czystość pokoi, jakość Wi-Fi, śniadania, po czas reakcji na prośbę serwisową – decydują, czy obietnica została spełniona.

Jeśli hotel promujący się jako „luksusowy azyl” ma głośną klimatyzację, brudne fugi w łazience i 15–minutowy czas oczekiwania na kawę, operacje podważają markę. Wtedy marka staje się jedynie fasadą.

Dlaczego w hotelarstwie „operacja to marka”?

Doskonałość operacyjna buduje zaufanie

Współczesne recenzje online w zdecydowanej większości koncentrują się na ocenie operacji.

Spójna, powtarzalna doskonałość operacyjna generuje pozytywne doświadczenia, a te przekładają się na wysokie oceny — namacalny dowód wartości marki. W praktyce to właśnie reputacja hotelu budowana w doświadczeniu gościa zaczyna się nie od komunikacji, lecz od procesów.

Spójność tworzy wartość marki

Największe marki hotelowe odnoszą globalny sukces dlatego, że oferują przewidywalny poziom usług w tysiącach lokalizacji. To efekt standaryzacji i rygorystycznie egzekwowanych procedur.

Gość wybiera znaną markę, ponieważ oczekuje określonego doświadczenia. Awaria operacyjna w jednej lokalizacji obniża zaufanie do całej sieci.

Spójna operacja jest tożsamością marki w działaniu – a granica między „własną marką” i „bezpiecznym parasolem” bywa cienka, co dobrze pokazuje temat soft brandu hotelowego.

Emocje marki rodzą się z interakcji

Marka to emocje, które hotel wywołuje u gościa. Nie tworzy ich billboard, lecz człowiek i obsługa.

To tzw. moments of truth – w całości operacyjne. To one budują historię gościa, którą później opowiada znajomym i w Internecie. Operacja jest kuratorem emocji markowych.

Zmiana priorytetów: inwestycja w procesy

Dla właścicieli i menedżerów hoteli przesłanie jest jednoznaczne:

Nie inwestuj w marketing pięciogwiazdkowego doświadczenia, jeśli operacje dostarczają wyniki trzygwiazdkowe.

Priorytetem powinna być inwestycja w:

• Szkolenia personelu: Pracownicy są trzonem operacji. Powinni być upoważnieni i odpowiednio przygotowani do natychmiastowego podejmowania decyzji.
• Technologię operacyjną: Automatyzacja zadań – mobilne zameldowanie, systemy zgłoszeń serwisowych – odciąża personel, pozwalając mu skupić się na gościu.
• Audyty jakości procesów: Regularne, niezależne audyty pozwalają ocenić nie tylko estetykę, lecz także realne działanie procesów, np. czas sprzątania pokoi czy czas oczekiwania na rachunek – i finalnie to, jak łatwo hotel „przepala” wynik, co widać w przykładach strat wynikających z braku strategicznego revenue management.

Konkluzja

Marka hotelowa nie jest zbiorem haseł, lecz sumą wszystkich doświadczeń gościa. Marketing przyciąga pierwszy raz. Doskonałość operacyjna sprawia, że gość wraca i poleca hotel innym.

W hotelarstwie to codzienne działania definiują to, kim jesteś jako marka.

Dlatego: Marka to nie operacja. Operacja to marka.

Podsumowanie

Marka hotelowa jest sumą codziennych doświadczeń gościa, a nie deklaracją marketingową. Marketing może przyciągnąć uwagę po raz pierwszy, lecz to doskonałość operacyjna decyduje o powrocie gościa, jego lojalności oraz rekomendacjach. W hotelarstwie marka żyje w działaniach zespołu, w spójności standardów, dbałości o detale oraz umiejętności dostarczania obietnic każdego dnia. To operacja definiuje, czym naprawdę jest marka.

Ci, którzy mnie znają, wiedzą, że przez lata uważałem inaczej. Dziś widzę to zupełnie inaczej.
Zmiana perspektywy nie wynika z teorii, lecz z praktyki – z pracy z wieloma obiektami, analiz przychodów i rozmów z hotelarzami, którzy realnie wdrożyli model „direct-first” lub nawet „direct-only”.

I właśnie na tej praktyce opiera się wniosek: direct booking to przede wszystkim decyzja tożsamościowa oraz wizerunkowa. Nie strategiczna.

Direct only – model, który działa pod warunkiem spójności

Na polskim rynku da się funkcjonować w formule „direct only”. Mówię to na podstawie danych revenue, nie GOP – komunikowanych samodzielnie przez hotele, które w tej formule sprzedają.

Z mojej praktyki wynika jednak, że również z perspektywy GOP, w wybranych lokalizacjach (góry, resorty, morze) model bezpośredni może być nie tylko możliwy, ale wręcz naturalny – na pewno w najwyższych sezonach.

Czym różni się decyzja strategiczna od decyzji tożsamościowej?

Decyzja strategiczna to taka, która niesie ze sobą ryzyko egzystencjalne dla biznesu – może zmienić strukturę kosztów, przychodów lub operacji na tyle głęboko, że wpływa na zdolność firmy do przetrwania.

Model direct-only tego ryzyka nie niesie.

Owszem, wymaga:

• konsekwentnej komunikacji,

• dobrze poukładanych procesów sprzedażowych,

• zrozumienia własnego gościa,

• jakości w obsłudze i produkcie.

Jednak hotele, które działają w ten sposób, potrafią funkcjonować stabilnie i z zyskiem. Mogą rosnąć. Mogą budować markę. Nie jest to zakład „o być albo nie być”.

Dlatego nie klasyfikuję tego jako decyzji strategicznej w sensie biznesowym.

Direct booking jako manifest marki

Dla mnie direct booking to przede wszystkim wybór tożsamościowy.
Jest to deklaracja dotycząca tego, jak hotel chce istnieć na rynku i jak chce rozmawiać z gościem.

To manifest mówiący:

• kim jesteśmy jako marka hotelowa,

• komu ufamy w procesie sprzedaży,

• jaką historię chcemy opowiadać o naszym obiekcie,

• jakie wartości są dla nas ważne,

• z kim – i na jakich zasadach – chcemy budować relacje.

Sprzedaż bezpośrednia nie jest więc wyłącznie systemem rezerwacyjnym i kampaniami marketingowymi.

Jest sposobem myślenia o relacji z gościem: bezpośredniej, autentycznej i pozbawionej pośredników, którzy sprowadzają hotel do jednej z wielu opcji w wyszukiwarce.

To wybór komunikacji, który mówi: potrafimy sami generować popyt i konwertować gości, bo znamy ich najlepiej.

Czym direct booking NIE jest

Dla jasności warto podkreślić, czym direct booking nie jest:

• nie jest strategią obronną przed OTA,

• nie jest próbą uniknięcia prowizji jako głównego celu,

• nie jest chwilowym trendem,

• nie jest gwarantem wyższej marży w każdej sytuacji.

Traktowanie sprzedaży bezpośredniej wyłącznie jako sposobu na tańszy kanał prowadzi do uproszczeń i rozczarowań. Bez spójnej marki i wartości dodanej hotel szybko trafia w pułapkę konkurowania ceną – a to automatycznie wzmacnia rolę OTA.

Świadoma narracja, która finalnie broni się finansowo

Najciekawsze w całym zjawisku jest to, że podejście tożsamościowe i wizerunkowe bardzo często przynosi twardy rezultat finansowy.
Hotele, które konsekwentnie budują własną narrację i realną wartość dla gości, najczęściej notują:

• wzrost udziału sprzedaży bezpośredniej,

• większą kontrolę nad polityką cenową,

• stabilne wyniki w sezonach wysokich,

• wyższą lojalność gości powracających.

Co więcej – kiedy komunikacja marki jest autentyczna, a produkt solidny, direct booking staje się naturalną konsekwencją jakości, a nie wynikiem walki z OTA.

Podsumowanie: direct booking to decyzja o tym, kim jesteśmy

Direct booking to nie strategia zastępująca inne. To wybór tożsamościowy i komunikacyjny – sposób, w jaki hotel definiuje siebie i swoje miejsce na rynku. Jest fundamentem narracji, która pozwala marce mówić własnym głosem i budować trwałe relacje z gościami.

A czy to się opłaca? Tak. I coraz częściej. Zwłaszcza tam, gdzie za deklaracją niezależności stoi realna wartość, a nie tylko hasło marketingowe.

Foto: Canva/AI