Prowadząc hotel, mam do dyspozycji wiele danych i zmiennych. Konkurencja, pogoda, lokalizacja – to pierwsze rzeczy, które zazwyczaj analizujemy, bo są najbardziej widoczne. Są jak ramy obrazu – opisują to, w jakich warunkach funkcjonujemy.

Ale na pewnym etapie powinniśmy je traktować nie jako kluczowe czynniki decyzyjne, tylko jako kontekst. Bo choć mogą wpływać na wynik – nie powinny decydować o sposobie, w jaki myślę o hotelu, planuję jego działania czy buduję jego markę.

Nie biorę ich pod uwagę jako fundamentu, bo żadnego z nich nie kontroluję.

Konkurencja

Konkurencję obserwuję – ale nie traktuję jej jako punktu odniesienia. Z dwóch powodów:

1. Nie znam wnętrza ich działania. Widzę ceny, zdjęcia, opinie. Ale nie znam ich kosztów, struktury zespołu, błędów, ani tego, ile naprawdę zarabiają. Porównywanie się z nimi to często prosta droga do błędnych wniosków i niepotrzebnego stresu.

2. Ich obecność (albo brak) niczego nie gwarantuje.
   – Jeśli konkurencja jest słaba, a ja nadal nie osiągam wyniku – to problem jest u mnie.
   – Jeśli konkurencja jest silna, ale goście wracają do mnie – to znaczy, że robię coś dobrze.

Konkurencja nie jest strategią. Jest tylko warunkiem brzegowym rynku. Nie buduję na niej żadnej kluczowej decyzji.

Pogoda

Pogoda to czynnik, który bywa istotny, ale nie powinien być decydujący. Oczywiście ją analizuję, przewiduję, a czasem uwzględniam w operacyjnym planowaniu. Ale nie opieram na niej myślenia o hotelu jako produkcie.

Dlaczego?

Bo jeśli część komunikacji opieram o pogodę to:

– uzależniam wartość hotelu od czegoś, czego nie kontroluję,
– przyciągam gości tylko na idealne warunki,
– i co najgorsze – podświadomie komunikuję: „nie przyjeżdżaj, jeśli pada”.

To bardzo niebezpieczna pułapka. Jeśli pogoda gra na moją korzyść – świetnie. Ale jeśli się zmienia – czy mam plan B? Czy gość będzie miał co robić? Czy dostanie coś równie wartościowego?

Gość, który przyjeżdża wyłącznie dla pogody, nie wraca z powodu atmosfery. A moim celem jest właśnie to drugie.

Lokalizacja i jej kontekst

Lokalizacja to temat bardziej złożony. Hotel stoi tam, gdzie został zbudowany. Nie mamy na to wpływu jako zespół sprzedaży czy operacyjny.

Jeśli lokalizacja jest dobra – mamy realny atut marketingowy. Łatwiej się promować, przyciągnąć uwagę, zbudować zainteresowanie. Ale właśnie wtedy pojawia się pytanie:

Czy potrafimy ją wykorzystać do końca? Czy realnie przekładamy ją na wynik?

Bo lokalizacja, choć może być atutem, nie jest odpowiedzią na wszystkie pytania. Gość może trafić do nas, bo jesteśmy „w sercu …” – ale jeśli to serce bije w zbyt wolnym rytmie, nie wróci.

Co więcej – jeśli zbyt mocno akcentujemy lokalizację jako nasz główny atut, to wystawiamy się na ocenę przez ten właśnie pryzmat. A to ryzykowne, bo lokalizacja nie zawsze sprzedaje się sama. Trzeba umieć ją „dowieźć” produktem, obsługą, jakością, doświadczeniem.

Wtedy nawet najlepsza lokalizacja działa przeciwko nam. Bo buduje oczekiwania, których nie spełniamy. Lokalizacja to nie jest przewaga sama w sobie. To potencjał, który trzeba wypełnić – produktem, standardem, emocją.

Dlaczego więc nie biorę ich pod uwagę?

Bo są zewnętrzne. Bo nie należą do mnie. Bo działają tylko wtedy, kiedy wszystko inne już działa.

Mogą pomóc. Mogą przeszkodzić. Ale nie powinny decydować o moim myśleniu o hotelu.

Sprzedając hotel – w codziennym znaczeniu, gościowi, który ma do wyboru dziesiątki miejsc – nie opieram się na tym, czego nie kontroluję.

Biorę pod uwagę tylko to, co mogę:
– zaplanować,
– dostarczyć,
– powtórzyć.

Cała reszta? To tylko tło.