Rozstanie z pracą lub z pracownikiem jest zawsze jakąś formą porażki dla obu stron. Niezależnie od tego, czy błąd nastąpił na etapie rekrutacyjnego rozeznania, wadliwego wdrożenia, czy wynikał z toksycznej kultury organizacyjnej – rotacja to wymierny koszt utraconych korzyści i dowód na dysfunkcję systemu.

Zmiana pracy jako konieczność rozwojowa

Na szczęście żyjemy w takich czasach, że pracę można, a w sumie należy zmieniać. W branży takiej jak nasza zmiana pracy stała się jednak koniecznością rozwojową. Bowiem możemy się obudzić po latach pracy w jednym hotelu, że tak naprawdę mało co potrafimy z tego hotelarstwa, poza „obsługą” obiektu, w którym pracowaliśmy.

Stając się w pewien sposób „niezatrudnialni” w innych, okrzepniętych standardami miejscach, podejmujemy ogromne ryzyko – i niestety znam takie przypadki.

Mit ludzi niezastąpionych

Oczywiście nie ma ludzi niezastąpionych, jak też nie ma niezastąpionych pracodawców. Tutaj drobna uwaga: jeśli z punktu widzenia pracodawcy mamy na pokładzie osobę „nie do zastąpienia”, oznacza to, że mocno kuleją procesy i organizacja pracy danego departamentu lub stanowiska. Uzależnienie operacyjne od jednostki nie jest dowodem na jej geniusz, lecz na krytyczną niewydolność organizacyjną miejsca.

W zderzeniu z rzeczywistością polskie hotelarstwo ignoruje parametryzację rotacji i retencji. Analiza zazwyczaj kończy się na jałowym obarczaniu winą pracownika. Zarządzanie talentami to wciąż domena centrali sieciowych, które we własnym interesie – nie poszczególnych hoteli – budują zasoby na poziomie brandu.

Jak mierzyć odejście?

Mam taką refleksję od dawna: jak mierzyć czy też analizować pewne ruchy kadrowe zarówno z punktu widzenia pracodawcy, jak samego pracownika?

Każde odejście pracownika do subiektywnie lepszego miejsca jest spektakularną przegraną dotychczasowego pracodawcy.

Oczywiście mamy tu zderzenie subiektywnej i niemal osobistej decyzji z próbą obiektywnej i sparametryzowanej oceny odejścia (nieistotne, czy następuje ono z inicjatywy pracownika, czy pracodawcy).

Takie rozstanie mówi nam wszystko o miejscu, które pracownik opuszcza, a niewiele o tym, do którego trafia. I kompletnie nieistotne jest tutaj, jak to przyszłe miejsce pracy oceniane jest na rynku, a zwłaszcza przez dotychczasowych przełożonych – gdyż zazwyczaj dzieje się to krytycznie i z politowaniem. Tylko no właśnie: w takiej sytuacji jest to bardziej ocena własnego obiektu.

Bilans zysków i strat

Każdy pracownik, który z własnego punktu widzenia idzie do lepszego miejsca, zyskuje. A pracodawca, od którego odszedł – traci. Można oczywiście nie zgadzać się z moją opinią.

Wydaje mi się jednak, że lepiej byłoby rzetelnie przeanalizować przyczyny i pobudki odejścia. Warto starać się zrozumieć decyzje pracowników, a tym samym wyciągnąć wnioski dla siebie – dla lepszego zarządzania procesami HR i całą organizacją.

Podsumowanie

Analiza przyczyn odchodzenia kadr powinna stać się stałym elementem strategii każdego obiektu. Zamiast obarczać winą pracowników, warto spojrzeć na procesy wewnętrzne, standardy i kulturę organizacyjną. Zrozumienie, że każde odejście do „lepszego” miejsca jest lekcją dla dotychczasowego pracodawcy, to pierwszy krok do zbudowania silnego zespołu i zminimalizowania kosztów ukrytych, jakie generuje nadmierna rotacja.

Praca w nieułożonym hotelu jest najgorszą pracą ever. Dramatem, który niszczy człowieka na każdej z możliwych płaszczyzn.

Praca w hotelu może być źródłem satysfakcji albo długotrwałego wypalenia.
Różnica nie leży w ludziach, „atmosferze” ani lokalizacji, lecz w stopniu ułożenia organizacji. Ten tekst pokazuje, jak chaos operacyjny, brak procedur i rozmyta odpowiedzialność prowadzą do dysonansu społecznego, utraty autentyczności i degradacji relacji – z gościem, zespołem i samym sobą. To publicystyczna, ale oparta na praktyce analiza tego, dlaczego ułożony hotel ratuje ludzi, a nieułożony ich zużywa.

Skąd taka autorytatywna ocena?

Z doświadczenia, obserwacji i… socjologii.

Dysonans zabija. Może nie fizycznie, ale mentalnie, energetycznie, a przede wszystkim – społecznie.

Dysonans społeczny – cichy zabójca autentyczności

Dysonans społeczny to cichy zabójca autentyczności. I choć ten tekst będzie na wskroś publicystyczny – niepoparty badaniami, wykresami ani przypisami – dotyczy naprawdę fundamentalnych kwestii z punktu widzenia pracownika i jego tożsamości jako człowieka.

A to – nie boję się stawiać takiej tezy – bezpośrednio przekłada się również na wynik hotelu jako przedsiębiorstwa.

Dlaczego hotelarstwo działa jak soczewka?

Wynika to ze specyfiki pracy w hotelarstwie.
Branży, która dotyka podstawowych relacji i interakcji społecznych, operuje na jednym z najgłębiej zakorzenionych kodów kulturowych – gościnności – i codziennie konfrontuje pracownika z wielowymiarowym kontaktem z drugim człowiekiem.

To powoduje, że od pracownika wymaga się nieustannego funkcjonowania na najwyższych rejestrach: emocjonalnych, społecznych i komunikacyjnych.

Kiepska organizacja to nie „zły klimat”

Praca w kiepskim – i celowo nie używam słowa „toksycznym”, bo mówię o organizacji, nie relacjach międzyludzkich – środowisku, z uwagi na powyższe, prowadzi do bardzo konkretnych zagrożeń:

1. „Zabijanie” energetyczne

(drenaż zasobów)

Utrzymywanie dysonansu to praca na pełen etat.
Psychologia nazywa to wyczerpaniem ego (ego depletion).

Kiedy Twoje wnętrze mówi „A”, a na zewnątrz musisz pokazywać „B”, mózg zużywa ogromne ilości energii na samokontrolę, filtrowanie słów i tłumienie emocji.

Efekt?
Wieczne zmęczenie, brak kreatywności i poczucie wypalenia – nawet jeśli fizycznie „nic trudnego” nie robisz.

2. „Zabijanie” mentalne

(fragmentacja jaźni)

Długotrwały dysonans prowadzi do erozji tożsamości.
Z czasem przestajesz wiedzieć, co jest Twoim realnym poglądem, a co tylko maską zakładaną „dla świętego spokoju”.

To rodzi cynizm – bardzo silny mechanizm obronny.
Zaczynasz gardzić zarówno grupą, w której funkcjonujesz, jak i samym sobą za to, że w tym tkwisz.

3. Upośledzenie społeczne

(utrata autentyczności)

Paradoks polega na tym, że boisz się odrzucenia przez grupę, więc dostosowujesz się poprzez dysonans.
Ale to właśnie to dostosowanie degraduje Twoje relacje.

Relacje stają się płytkie.
Nie możesz budować głębokich więzi, bo nie pokazujesz prawdziwego siebie. Interakcje stają się techniczne, transakcyjne, pozbawione zaufania.

Dochodzi do zaniku asertywności.
Tracisz umiejętność stawiania granic i stajesz się „społecznym kameleonem” – pasującym wszędzie, ale nienależącym nigdzie naprawdę.

Hotel jako soczewka dysonansu

Moja autorytatywna ocena z początku wynika z jednego faktu: branża hotelarska jest soczewką dysonansu.

W hotelu nie sprzedajesz tylko noclegu. Sprzedajesz obietnicę wypoczynku, spokoju i komfortu.

Kiedy hotel jest nieułożony, ta obietnica staje się kłamstwem, które Ty musisz codziennie firmować własną twarzą. To generuje konflikt o ogromnej sile rażenia, niszczący na kilku poziomach.

1. Dysonans „frontu” i „zaplecza”

W hotelarstwie funkcjonuje pojęcie pracy emocjonalnej (emotional labor).

W hotelu ułożonym:
Uśmiechasz się, bo system działa, gość jest dopieszczony, a Ty masz poczucie sensu i dumy z serwisu. Energia krąży naturalnie.

W hotelu nieułożonym:
Uśmiech jest maską nakładaną na chaos. Wiesz, że pokój nie jest gotowy, klimatyzacja buczy, a kuchnia ma opóźnienie.
Gdy przepraszasz gościa, nie robisz tego z empatii, lecz z konieczności gaszenia pożaru.

2. Etyka zawodowa vs. rzeczywistość

Jeśli jesteś profesjonalistą, masz wewnętrzny standard jakości.
Praca w bałaganie zmusza Cię do codziennego obniżania tej poprzeczki.

To właśnie tutaj pojawia się realne upośledzenie społeczne:
zaczynasz unikać wzroku gości, boisz się pytania „czy wszystko w porządku?”, bo znasz odpowiedź. Zamiast relacji budujesz mur obronny.

3. Dezintegracja zespołu

W nieułożonym hotelu nie ma współpracy – jest przerzucanie winy.
Recepcja obwinia housekeeping, housekeeping obwinia technicznych, a wszyscy razem obwiniają management.

Dysonans społeczny osiąga tu szczyt.
Zamiast wspólnoty celu masz grupę ludzi, którzy ranią się nawzajem, by przetrwać zmianę. Środowisko pracy staje się polem minowym, nie zapleczem wsparcia.

Dlaczego ta ocena jest tak ostra?

Pozwolę sobie na uproszczenie i skrót myślowy: hotelarstwo to branża zero-jedynkowa.

Nie ma stanów pośrednich.
Albo jest gościnność – płynność, harmonia, ułożenie – albo jest usługa zastępcza: chaos, stres i walka o przetrwanie.

W nieułożonym hotelu nie tracisz tylko czasu. Tracisz integralność. Stajesz się kimś, kto firmuje nazwiskiem produkt, w który nie wierzy.

Pracownik przestaje być gospodarzem. Staje się mediatorem w wielostronnym konflikcie interesów.

Celowo używam – być może na wyrost – pojęcia „upośledzenia społecznego”, bo opisuje ono

stan, w którym musisz jednocześnie zarządzać emocjami gości, zespołu i przełożonych, mając związane ręce przez brak procedur, decyzyjności i odpowiedzialności po stronie góry.

Ten stan nie jest abstrakcyjny ani teoretyczny.
On konkretyzuje się w codziennej pracy, w powtarzalnych sytuacjach, w których pracownik hotelu zostaje wciągnięty w rolę bufora, amortyzatora i tłumika konfliktów.

Dlatego ten mechanizm zawsze rozgrywa się na trzech równoległych frontach.
Każdy z nich osobno jest obciążający. Razem – są niszczące.

1. Front: Ty vs. Gość

(fałszywa gościnność)

W ułożonym hotelu gość jest partnerem.
W nieułożonym – staje się ofiarą albo oprawcą.

Musisz przyjmować „kamienną twarz”, wiedząc, że standardy nie są dowożone. To niszczy naturalną empatię. Zaczynasz traktować gościa przedmiotowo – jako problem do rozwiązania – bo każde jego słowo może oznaczać kolejną konfrontację.

2. Front: Ty vs. Zespół

(wojna o zasoby)

Brak ułożenia oznacza, że standardy zastępuje improwizacja.
A improwizacja rodzi walkę o przetrwanie.

Zamiast grać do jednej bramki, walczycie o czyste pokoje, o naprawę usterki, o to, kto „oberwie” od gościa.
Błędy wynikające z chaosu rykoszetem uderzają w Ciebie – więc zamiast więzi pojawia się niechęć.

3. Front: Ty vs. Góra

(kryzys lojalności)

To najbardziej destrukcyjny wymiar.
Właściciele i zarządy często oczekują standardu 5★, zarządzając na poziomie 1★.

Dysonans lojalności jest brutalny:
jak masz być lojalny wobec dyrektora, który ignoruje raporty o psującym się sprzęcie, a jednocześnie każe Ci uśmiechać się do gościa, który za ten sprzęt zapłacił fortunę?

W tym miejscu następuje ostateczne „zabijanie mentalne”.
Tracisz szacunek do przełożonych, a w konsekwencji – do własnej pracy.

Podsumowanie

Praca w hotelu nie jest „tylko pracą”.
Jest rolą społeczną, emocjonalnym kontraktem i codziennym testem spójności między tym, co deklaruje organizacja, a tym, co faktycznie dowozi.

W ułożonym hotelu system wspiera człowieka. Procedury, decyzje i odpowiedzialność są tam po stronie organizacji, dzięki czemu pracownik może być tym, kim powinien być – gospodarzem. Autentycznym, zaangażowanym i dumnym z jakości serwisu, który reprezentuje.

W nieułożonym hotelu sytuacja się odwraca. System przestaje chronić, a zaczyna obciążać. Pracownik zostaje zepchnięty do roli bufora – tłumi emocje gości, zespołu i przełożonych, jednocześnie ponosząc konsekwencje cudzych decyzji albo ich braku. To właśnie tutaj rodzi się dysonans, który drenuje energię, niszczy tożsamość zawodową i degraduje relacje społeczne.

Ten proces nie jest abstrakcyjny ani „miękki”.
Ma bardzo konkretne skutki operacyjne: spadek jakości serwisu, dezintegrację zespołów, utratę zaangażowania i – wprost – gorszy wynik finansowy obiektu. Hotel, który nie jest ułożony od środka, zawsze zapłaci za to na zewnątrz.

Dlatego w hotelarstwie nie ma półśrodków.
Albo organizacja bierze odpowiedzialność za swoje procesy, ludzi i decyzje, albo przerzuca ją na pracowników, oczekując od nich cudów w warunkach chaosu. A to nigdy nie kończy się dobrze – ani dla ludzi, ani dla gości, ani dla biznesu.

Gościnność nie rodzi się z improwizacji. Gościnność jest efektem ułożonego systemu.

Foto: pexels.com/@Nataliya Vaitkevich

Branża po pandemii: popyt wrócił, pracownicy nie

Autorzy analizowanego przeglądu badań wskazują, że sektor hotelarski w USA – mimo odbudowy popytu – wciąż funkcjonuje przy zatrudnieniu istotnie niższym niż przed pandemią. Największe niedobory dotyczą działów operacyjnych: recepcji, housekeeping oraz gastronomii. Problem pogłębia wysoka rotacja – hotelarstwo pozostaje jedną z branż o najwyższym wskaźniku dobrowolnych odejść pracowników.

Powoduje to błędne koło:

• rosnące koszty rekrutacji i onboardingu,

• przeciążenie istniejących zespołów,

• spadek jakości obsługi gości,

• dalszy wzrost rotacji.

W efekcie coraz więcej operatorów dochodzi do wniosku, że utrzymanie obecnych pracowników jest dziś bardziej opłacalne niż ciągłe pozyskiwanie nowych.

Co naprawdę napędza rotację w hotelarstwie?

Analiza literatury z lat 2018–2025 pozwala jasno zidentyfikować główne czynniki odejść z pracy w hotelarstwie:

• niewystarczające wynagrodzenia i benefity, szczególnie w porównaniu z innymi sektorami usług,

• brak realnych perspektyw rozwoju i jasno zdefiniowanych ścieżek kariery,

• słabe przywództwo liniowe oraz kultura organizacyjna oparta na presji, a nie na wsparciu,

• sztywne grafiki i brak work–life balance, coraz mniej akceptowane przez młodsze pokolenia,

• przeciążenie pracą i wysoki poziom stresu, potęgowane sezonowością i brakami kadrowymi.

Co istotne, badania jednoznacznie pokazują, że same podwyżki płac nie rozwiązują problemu w długim okresie, jeśli nie towarzyszą im zmiany systemowe.

Pięć filarów skutecznej strategii retencyjnej

Autorzy artykułu porządkują sprawdzone działania retencyjne w pięciu kluczowych obszarach.

1. Wynagrodzenia i benefity

Wyższe stawki, premie czy programy udziału w zyskach realnie obniżają rotację, jednak ich skuteczność rośnie dopiero wtedy, gdy są elementem szerszej oferty pracodawcy. Coraz większe znaczenie mają również benefity długoterminowe, takie jak ubezpieczenia zdrowotne czy programy emerytalne, które budują poczucie stabilności.

2. Rozwój zawodowy i ścieżki kariery

Strukturalny onboarding, mentoring oraz regularne szkolenia znacząco zmniejszają liczbę odejść – szczególnie w pierwszych 90 dniach pracy, które są najbardziej kosztowne dla organizacji. Pracownicy pozostają dłużej tam, gdzie widzą sens inwestowania w swoje kompetencje.

3. Kultura organizacyjna i przywództwo

Jednym z najsilniejszych wniosków badań jest wpływ stylu zarządzania na retencję. Hotele stawiające na inclusive leadership, dialog i docenianie pracowników notują wyraźnie niższe wskaźniki rotacji. Nawet proste programy uznaniowe i systematyczny feedback przynoszą mierzalne efekty.

4. Elastyczność i work–life balance

Elastyczne grafiki, systemy samodzielnego układania zmian czy aplikacje do ich wymiany stają się nowym standardem, a nie benefitem premium. Badania pokazują, że kontrola nad czasem pracy bezpośrednio wpływa na decyzję o pozostaniu w organizacji.

5. Technologia jako wsparcie, nie substytut

Automatyzacja prostych, powtarzalnych zadań – takich jak kioski check-in, narzędzia do planowania grafików czy platformy feedbackowe – może realnie obniżyć obciążenie pracowników. Warunek jest jeden: technologia musi wspierać ludzi, a nie zwiększać presję lub poczucie zastępowalności.

Czego uczą przykłady z rynku?

W artykule przywołano m.in. inicjatywy wdrażane przez Marriott International, gdzie programy rozwoju przywództwa i edukacji przełożyły się na spadek rotacji kadry menedżerskiej, oraz Ace Hotel Group, która postawiła na kulturę doceniania i narzędzia peer-to-peer w mniejszych zespołach.

Wnioski są spójne: najlepsze efekty przynoszą strategie łączone, a nie pojedyncze działania wdrażane ad hoc.

Ograniczenia i pytania bez odpowiedzi

Autorzy badań wskazują również istotne luki:

• brak długoterminowych analiz ROI strategii retencyjnych,

• niewystarczająco zbadana specyfika hoteli butikowych,

• ograniczona wiedza na temat wpływu technologii na satysfakcję i sens pracy.

To sygnał, że temat retencji pozostanie jednym z kluczowych obszarów analiz w hotelarstwie w nadchodzących latach.

Podsumowanie

Retencja przestaje być „miękkim” tematem HR, a staje się strategicznym narzędziem zarządzania rentownością, jakością usług i stabilnością operacyjną. Hotele, które już dziś inwestują w ludzi w sposób systemowy, budują przewagę trudną do skopiowania – szczególnie w warunkach strukturalnego niedoboru pracowników.

Dla europejskich i polskich hotelarzy to wyraźny sygnał: problem nie zniknie wraz z kolejnym sezonem, a odpowiedzią nie jest więcej ogłoszeń rekrutacyjnych, lecz mądrze zaprojektowane środowisko pracy.

Źródło:

Ompong, E., & Cudjoe-Mensah, Y. M. (2025). Optimizing talent retention strategies to combat labor shortages in the U.S. hospitality sector. EPRA International Journal of Multidisciplinary Research, 11(7).

W teorii hotelowy HR powinien stabilizować organizację, ograniczać rotację i wspierać operację. W praktyce bardzo często jest dokładnie odwrotnie.

Ten rozdźwięk nie wynika z braku chęci ani złej woli. Wynika z błędnego zaprojektowania funkcji HR, oderwania jej od realiów operacyjnych i przypisania ról, których nie da się dowieźć w warunkach hotelarskich.

Poniżej zestawiam model skutecznego HR z tym, jak ta funkcja najczęściej wygląda w rzeczywistości hoteli. Punkt po punkcie. Bez upiększeń. Bo jeśli HR ma w hotelu działać, musi przestać być ideą – a zacząć być narzędziem strategicznym.

Świadoma decyzja o potrzebie istnienia HR jako funkcji biznesowej

HR nie może być dodatkiem ani obowiązkiem „bo tak wypada”. Jego istnienie musi wynikać z realnej potrzeby uporządkowania pracy ludzi w organizacji usługowej, a nie z chęci odhaczenia kolejnej funkcji w strukturze.

Jeśli hotel nie widzi wartości w tej roli, HR zawsze będzie fasadowy – obecny formalnie, nieobecny operacyjnie. Świadoma decyzja oznacza również gotowość do inwestowania czasu, kompetencji i odpowiedzialności, a nie tylko oczekiwanie „magicznych efektów”.

Dogłębna znajomość specyfiki branży hotelarskiej

Hotelarstwo rządzi się innymi prawami niż biuro czy fabryka. Sezonowość, praca zmianowa, presja gościa, zmienność obłożenia i permanentna nieprzewidywalność to codzienność, a nie wyjątek.

HR musi te realia rozumieć, a nie tylko je „znać z opowieści”. Bez tego każde rozwiązanie będzie poprawne na papierze, ale zupełnie nieprzystające do życia.

Operacyjne rozumienie pracy frontowej i zaplecza

HR powinien wiedzieć, jak wygląda śniadanie przy pełnym obłożeniu, zmiana housekeeping’u czy check-out grupy. Nie z raportu, nie z prezentacji – z obserwacji.

Tylko wtedy jest w stanie projektować procesy, które realnie wspierają pracę zespołów, zamiast ją utrudniać. Bez tego HR pozostaje biurem, a nie częścią organizmu hotelu.

Jasna odpowiedzialność HR za mierzalny wynik

HR musi odpowiadać za efekt, a nie tylko za wykonywane działania. Rotacja, absencja, czas wdrożenia, jakość onboardingu czy stabilność zespołów to mierzalne wskaźniki.

Jeśli HR nie jest z nich rozliczany, nie ma realnej motywacji do zmiany. Odpowiedzialność porządkuje priorytety szybciej niż najlepsze deklaracje.

Praktyka ponad biurokracją

Dokumenty są potrzebne, ale nie mogą być celem samym w sobie. HR powinien zaczynać od pytania: co ułatwi ludziom pracę jutro rano?

Jeśli procedura nie działa w praktyce, nie ma sensu jej utrzymywać – nawet jeśli jest „poprawna formalnie”. W hotelu wygrywa prostota, nie perfekcyjnie opisany segregator.

Oparcie decyzji HR na liczbach i analityce operacyjnej

Miękkie decyzje muszą mieć twarde podstawy. Koszt rotacji, koszt błędów, koszt braków kadrowych i utraconej jakości to realne pieniądze.

HR, który ich nie rozumie, nie jest partnerem ani dla zarządu, ani dla operacji. Analityka nie odbiera empatii – ona nadaje jej sens i kierunek.

Praca HR na rzecz operacji, nie wyłącznie zarządu

HR musi służyć operacji, bo to ona generuje wynik hotelu. Strategia, która nie ma przełożenia na front, w praktyce nie istnieje.

Jeśli HR działa wyłącznie „pod zarząd”, bardzo szybko traci kontakt z rzeczywistością. Dobry HR potrafi łączyć interes góry z realiami dołu – i w tym właśnie tkwi jego wartość.

Decyzyjność powiązana z realną odpowiedzialnością

HR nie może tylko rekomendować i „umywać rąk”. Jeśli ma wpływ na decyzje personalne, musi ponosić ich konsekwencje.

To wymusza jakość analiz, ostrożność w rekomendacjach i realne myślenie o skutkach. Bez odpowiedzialności każda decyzja jest łatwa – i bardzo często błędna.

Rozumienie „dbania o ludzi” jako budowania skutecznych systemów

Dbanie o ludzi to nie bycie miłym. To jasne zasady, przewidywalność, sprawiedliwość i konsekwencja.

Ludzie lepiej funkcjonują w dobrze poukładanym systemie niż w chaosie przykrytym empatyczną narracją. HR powinien to rozumieć – i potrafić wdrożyć w praktyce.

Kompetencje procesowe w zakresie organizacji pracy

HR musi wiedzieć, jak działa przepływ pracy, obciążenie zmian i planowanie zasobów. Bez tej wiedzy nie da się sensownie rozmawiać o grafikach, normach czy efektywności.

Procesy są kręgosłupem hotelu – a HR bez kompetencji procesowych jest po prostu ślepy na to, co naprawdę się dzieje.

Priorytet diagnozy przyczyn rotacji nad samą rekrutacją

Rekrutacja to leczenie objawu, nie przyczyny. HR powinien przede wszystkim rozumieć, dlaczego ludzie odchodzą, a nie tylko jak szybko ich zastąpić.

To wymaga odwagi, rozmów i analizy operacyjnej, a nie kolejnego ogłoszenia. Bez tej diagnozy hotel będzie zawsze funkcjonował w trybie kryzysowym.

Realne narzędzia i mandat do zmiany systemu

HR musi mieć prawo powiedzieć: „to nie działa”. I musi mieć narzędzia, by to zmienić.

Bez mandatu HR staje się administracją, a bez kompetencji – zagrożeniem dla organizacji. Jedno bez drugiego nie ma żadnego sensu.

Równowaga między twardym i miękkim HR

Rozmowy, relacje i kultura są ważne. Ale bez liczb, standardów i procesów pozostają pustymi hasłami.

Dobry HR łączy jedno z drugim i potrafi zachować balans. W hotelu nie da się funkcjonować wyłącznie na „miękko”, bo operacja szybko to weryfikuje.

Stabilny budżet umożliwiający rozwój funkcji HR

HR nie może być pierwszym obszarem do cięć. Bez budżetu nie ma narzędzi, szkoleń ani systemów, które realnie wspierają organizację.

Oczekiwanie efektów bez inwestycji to iluzja. Stabilność finansowa HR to inwestycja w stabilność operacyjną hotelu.

Żywe, wdrożone i egzekwowane standardy pracy

Standardy muszą być znane, rozumiane i stosowane. Nie mogą istnieć wyłącznie jako dokument „do kontroli”.

HR powinien odpowiadać za ich wdrożenie, aktualizację i egzekwowanie. Bez standardów każdy robi po swojemu – a to zabija jakość i przewidywalność.

Dopasowanie HR do tempa operacyjnego hotelu

Hotel działa szybko i pod stałą presją. HR musi umieć funkcjonować w tym rytmie, a nie próbować go spowalniać biurokracją.

Jeśli działa zbyt wolno lub zbyt „gabinetowo”, zostaje w tyle. Skuteczny HR rozumie, że decyzje często muszą być szybkie, ale nadal przemyślane.

Dojrzała struktura organizacyjna i jasne role

HR nie naprawi chaosu strukturalnego. Potrzebuje jasnych ról, odpowiedzialności i linii decyzyjnych.

Bez tego będzie dryfował razem z całą organizacją, reagując zamiast zarządzać. Porządek zawsze zaczyna się od struktury.

Skupienie HR na budowie systemów, nie na mikrozadaniach

HR nie może tonąć w mailach, dokumentach i gaszeniu drobnych problemów. Jego rolą jest budowa systemów, które działają same i porządkują codzienność.

Mikrozadania zabijają perspektywę i skuteczność. Jeśli HR nie ma czasu na myślenie systemowe – coś jest fundamentalnie źle zaprojektowane.

Zrozumienie roli HR przez właścicieli i dyrektorów

Bez wsparcia góry HR nie ma szans na skuteczność. Właściciele i dyrektorzy muszą rozumieć, po co HR istnieje i jaką pełni funkcję.

W przeciwnym razie HR staje się wykonawcą sprzecznych poleceń. Świadome przywództwo jest warunkiem koniecznym, nie dodatkiem.

Systemowe zarządzanie rotacją, a nie reagowanie kryzysowe

Rotacja w hotelarstwie jest faktem, ale nie jest zjawiskiem niekontrolowalnym. HR powinien planować i zarządzać rotacją, a nie wyłącznie reagować, gdy „znowu kogoś brakuje”.

Systemowe podejście pozwala ograniczyć straty, chaos i zmęczenie organizacji. Tryb kryzysowy nie jest strategią.

Adekwatne zasoby personalne w dziale HR

Jedna osoba nie ogarnie wszystkiego. HR również potrzebuje zasobów, tak jak każdy inny dział w hotelu.

Przeciążony HR nigdy nie będzie skuteczny – to czysta matematyka, nie opinia. Ta zależność jest w branży ignorowana zaskakująco często.

Spójna filozofia zarządzania ludźmi w całym hotelu

Hotel musi wiedzieć, jak zarządza ludźmi i dlaczego. HR powinien tę filozofię współtworzyć, komunikować i egzekwować.

Bez spójności każdy dział idzie w swoją stronę, według własnych zasad. A wtedy nie ma organizacji – jest zbiór przypadków.

Podsumowanie

Problem hotelowego HR nie polega na tym, że „nie działa”. Problem polega na tym, że został źle pomyślany, źle osadzony i jest źle rozliczany.

Większość hoteli oczekuje od HR stabilizacji, jakości i lojalności zespołu, jednocześnie nie dając mu mandatu, narzędzi ani odpowiedzialności za wynik. To nie jest paradoks – to systemowa sprzeczność.

Dopóki HR nie stanie się częścią operacji, dopóki nie zacznie pracować na liczbach, procesach i realnych decyzjach – będzie funkcją fasadową. Ładną w narracji. Drogą w skutkach. I nieskuteczną tam, gdzie liczy się najbardziej: na froncie hotelu.

Hotelowy HR często sprawia wrażenie profesjonalnego zaplecza zarządzania personelem, ale w praktyce bywa oderwany od realiów operacyjnych hoteli. W artykule pokazuję, dlaczego HR w hotelarstwie staje się iluzją, jakie są tego konsekwencje dla zespołów i wyników oraz co musi się zmienić, aby pełnił realną, strategiczną rolę w organizacji.

Hotelowy HR często kuleje, bo zazwyczaj działa w rzeczywistości, której… w hotelarstwie po prostu nie ma.

Biorąc pod uwagę specyfikę branży – wysoką rotację, niski próg wejścia, chroniczne niedobory pracowników – HR w hotelu powinien być strategicznym departamentem.
Może nie na poziomie działów operacyjnych, które codziennie dowożą usługę hotelową i realny wynik przedsiębiorstwa, ale wciąż blisko centrum gry.

Tymczasem coraz częściej przypomina dział-karykaturę:
oderwany od gościa, od zespołu i od konsekwencji własnych decyzji.

HR chce zarządzać procesami, ale nie chce – i często nie potrafi – odpowiadać za ich wynik.

Iluzja zarządzania w hotelowym HR

HR w hotelu jest systemową iluzją zarządzania nie dlatego, że jest zbędny – wręcz przeciwnie – ale dlatego, że działa poza realiami operacji, gdzie każdy błąd kosztuje: pieniądze, ludzi i stabilność zespołu.

Tak jak HR w okrzepniętych branżach i organizacjach ma jasno zdefiniowane role i odpowiedzialności, tak w hotelarstwie – w mojej ocenie – nie ma na siebie pomysłu. Co najmniej.

Efekt?

• procesy, których nikt nie wdraża,
• narracja o „jakościowym wsparciu”, która niczego nie zmienia,
• regulaminy, których nikt nie czyta,
• miękkie inicjatywy przy problemach… twardych.

I zero odpowiedzialności operacyjnej.

Realia operacyjne hoteli a HR

W dziesiątkach hoteli wygląda to podobnie:
HR projektuje onboarding, rekrutację, komunikację. Tyle że nie uwzględnia sezonowości, absencji, presji operacyjnej ani tego, że pracownicy liniowi nie mają „czasu na standardy”.

W praktyce powstaje dział, który:

• zabiera czas,
• produkuje dokumenty,
• generuje zalecenia,
• nie dowozi efektu.

Nie nazwę tego „darmozjadami” – choć wielu managerów tak mówi.
To po prostu nietrafiony, oderwany od operacji system, który bardzo często nie rozumie hotelarstwa.

Dlaczego problem HR w hotelu nie jest personalny

Nie chcę też być złośliwy.
Przez analogię do niskiego progu wejścia na stanowiska liniowe w hotelarstwie, podobnie bywa w HR. To również dział, do którego trafiają osoby z przypadku.

Konsekwencja?

Pozorna profesjonalizacja i komfort właściciela, że „ktoś czuwa”, podczas gdy zespoły wciąż zostają same sobie.
HR, który nie ogarnia operacji, zaczyna zajmować się tym, co najłatwiejsze: narracją.

Warsztatami.
Projektami.
Wartościami.

Wszystko brzmi dobrze.
Tylko że rotacja, wypalenie, brak ról i brak odpowiedzialności managerskiej nie dzieją się w prezentacjach.
One dzieją się na froncie.

Co HR w hotelu powinien robić naprawdę

HR powinien być partnerem operacji, nie jej recenzentem.

Czyli:

• zejść do zespołów i na front,
• uczestniczyć w grafiku, onboardingu i analizie rotacji,
• mierzyć skuteczność działań, a nie liczbę szkoleń,
• współodpowiadać za wynik operacyjny.

Dopóki HR nie stanie się działem osadzonym w liczbach i realiach, pozostanie cieniem departamentu, którym mógłby – i powinien – być.

I nie tylko ja widzę w tym obszarze realną rolę strategiczną.
Pytanie brzmi, czy branża wreszcie zdecyduje się ją wziąć na serio.

Podsumowanie

HR w hotelu nie jest problemem samym w sobie – problemem jest jego oderwanie od operacji, liczb i odpowiedzialności za wynik. Bez obecności „na froncie”, bez współodpowiedzialności za rotację, grafik, onboarding i efektywność zespołów, dział HR pozostaje jedynie narracją o zarządzaniu ludźmi. Dopiero HR osadzony w realiach hotelowej codzienności może stać się rzeczywistym partnerem operacji i realnym wsparciem dla właścicieli, dyrektorów i zespołów.

Jeśli ktoś szuka „oszczędności” w HR, to warto pamiętać, że w hotelu takie cięcia potrafią się zemścić szybciej niż Excel zdąży to policzyć – czasem 800 godzin robi się 1400.

Nowe badanie o thriving at work w branży hospitality

W świecie hotelarstwa, w którym gość widzi tylko efekt końcowy, a wszystko rozgrywa się „na żywo”, pracownik jest jednocześnie usługą, marką i ostatnią linią obrony jakości. Nic dziwnego, że branża coraz mocniej kieruje wzrok w stronę dobrostanu pracowników – nie jako „miłego dodatku”, ale twardego czynnika biznesowego.

Właśnie temu poświęcone jest świeże badanie Cultivating a Thriving Workforce in Hospitality Organisations (2025), przeprowadzone na grupie 346 pracowników branży hotelarskiej w Norwegii. Autorzy przyglądają się temu, co sprawia, że pracownik „thrivinguje” – czyli doświadcza jednocześnie energii (vitality) i ciągłej nauki (learning) – oraz jaki ma to wpływ na jakość usług i postrzeganie pracodawcy.

I to jest moment, w którym hotelarstwo powinno się na chwilę zatrzymać.

Czym jest thriving at work – i dlaczego hotele powinny o niego walczyć?

Thriving at work (TAW) to stan psychologiczny, w którym pracownik:

– czuje energię i żywotność,
– regularnie się uczy i rozwija,
– postrzega pracę jako sensowną i budującą.

To nie jest „dobry humor”. To stabilny, mierzalny konstrukt psychologiczny, który – jak pokazuje badanie – realnie przekłada się na:

– wyższą jakość obsługi gościa,
– lepsze wyniki operacyjne,
– mniejszą rotację,
– atrakcyjność pracodawcy.

W hotelarstwie, gdzie relacja front-desk–gość trwa często 30–90 sekund, thriving jest być może najskuteczniejszym narzędziem, żeby ta relacja naprawdę „zaskoczyła”.

Trzy czynniki, które budują thriving: co działa najmocniej?

Badanie testuje trzy czynniki wywołujące thriving. Wynik jest jednoznaczny.

1. Zaangażowanie pracownika (employee engagement)

Najsilniejszy czynnik thrivingu – zdecydowanie.

Pracownik, który:

– widzi sens w swojej pracy,
– czuje energię,
– pochłania go wykonywane zadanie,

ma największe szanse wejść w stan thrivingu.

To oznacza, że projektowanie pracy (job design) staje się strategicznym narzędziem HR – nie bonusowym działaniem „softowym”.

2. Autonomiczne przywództwo (leadership autonomy support)

Drugie najsilniejsze paliwo thrivingu.

Lider, który:

– słucha,
– zachęca do inicjatywy,
– daje odpowiedzialność,
– tłumaczy sens działania,

tworzy środowisko, w którym ludzie chcą się rozwijać. Co więcej – autonomiczne przywództwo działa również pośrednio, bo podnosi zaangażowanie i zespołowość.

To nie jest „miły styl zarządzania”. To jest mechanizm wzmacniający jakość pracy.

3. Praca zespołowa (teamwork)

Na tle dwóch pozostałych – wpływ jest najsłabszy, choć nadal pozytywny.

Dlaczego?

Hotelarstwo jest branżą sezonową, rotacyjną i mocno operacyjną. Wiele zespołów pracuje w trybie:

– dynamicznym,
– krótkoterminowym,
– z dużą wymiennością.

To utrudnia budowanie głębokiej spójności. Mimo to – dobra organizacja pracy i krótkie cykle komunikacyjne nadal działają.

Co daje thriving? Tu zaczynają się najważniejsze dla biznesu wnioski

Badanie wskazuje dwie konsekwencje thrivingu dla hoteli:

1. Wyższa jakość usług (service quality)

Efekt jest umiarkowany, ale istotny.

Pracownik, który doświadcza energii i rozwoju, świadczy:

– bardziej spersonalizowany serwis,
– stabilniejszą jakość,
– większą dbałość o detale.

W branży, w której „service recovery” często decyduje o ocenie pobytu – to wartość krytyczna.

2. Wzrost atrakcyjności pracodawcy (organisational attractiveness)

To najmocniejszy efekt całego modelu.

Pracownicy, którzy thrivingują, uważają firmę za:

– dobre miejsce pracy,
– organizację godną polecenia,
– miejsce, w którym chcą zostać.

W sytuacji chronicznych braków kadrowych to jest niemal waluta rekrutacyjna. Thriving podnosi retencję i wzmacnia markę pracodawcy – organicznie, niekampanijnie.

Jak hotele mogą wykorzystać te wnioski? Praktyczne rekomendacje

1. Postaw na autonomię – to nowy standard przywództwa w hotelarstwie

Zarządzający powinni:

– dawać więcej decyzyjności (tam, gdzie to możliwe),
– budować zrozumienie sensu zadań,
– zachęcać do własnych pomysłów,
– redukować mikrozarządzanie.

Autonomia napędza zaangażowanie, a zaangażowanie = najwyższy predyktor thrivingu.

2. Projektuj pracę pod energię i sens

Zamiast zadawać pytanie: „Jak zwiększyć motywację?”, warto zapytać:

„Jak przeprojektować pracę, by sama motywowała?”

Pomagają:

– jasne ścieżki rozwoju,
– rotacje stanowiskowe,
– wpływ na proces obsługi gościa,
– praca oparta na mocnych stronach.

3. Wzmacniaj zespołowość mikroformatami

W hotelarstwie nie działają coroczne wyjazdy integracyjne.

Działają:

– 5-minutowe odprawy,
– szybkie wspólne podsumowania,
– jednoznaczne cele zmian w danym dniu,
– dzielenie się wiedzą między zmianami.

4. Traktuj thriving jako strategiczny KPI HR i jakości

Thriving nie jest „miękki”.
Ma mierzalny wpływ na:

– jakość usług,
– rotację,
– postrzeganie marki pracodawcy,
– wyniki operacyjne.

W praktyce: thriving to nowy NPS pracownika.

Podsumowanie

Badanie pokazuje bardzo wyraźnie: jeśli hotel chce budować jakość usług i stabilny zespół, nie może już traktować dobrostanu pracowników jako dodatku. Thriving – psychologiczna mieszanina energii i rozwoju – staje się twardym elementem strategii operacyjnej.

Najbardziej działają:

1. Zaangażowanie pracownika,

2. Autonomiczne przywództwo,

3. Mądrze projektowana praca zespołowa.

A największy „zwrot z inwestycji”?
Pracownik, który mówi: „Lubię tu pracować. I zostaję.”

Źródło:

Finstad, A. K., Mutonyi, B. R., & Slåtten, T. (2025). Cultivating a thriving workforce in hospitality organisations: An empirical study of its antecedents and consequences. Quality Innovation Prosperity, 29(3), 18–38.

Foto: pexels.com/@LilianaDrew

W branży hotelarskiej i gastronomicznej zdarza się to częściej, niż chcielibyśmy przyznać.
Gdy pojawia się problem kadrowy – choroba, urlop, nagła rezygnacja – system nie reaguje.
Reagują ludzie. Ktoś przychodzi z dnia wolnego. Ktoś inny zostaje na podwójnej zmianie.

I tak, wszystko działa. Ale tylko pozornie. Ponieważ takie działanie jest notorycznym działaniem de facto kryzysowym.

Bo jeśli organizacja musi być ratowana przez własnych pracowników, to znaczy, że nie jest organizacją. Jest zbiorem dobrych intencji.

Koszty, których nie widać w Excelu

Każda nieplanowana zmiana w grafiku ma swoją cenę – tylko że płacą ją nie właściciele, lecz pracownicy i ich bliscy. Niewidoczne w budżetach koszty ponoszą rodziny, partnerzy, przyjaciele – wszyscy, których plany zostają nagle zburzone, bo „trzeba było pomóc w pracy”.

Odwołane spotkania, przesunięte wyjazdy, opłacone bilety na koncert, które przepadają.
Dodatkowe godziny opieki nad dzieckiem. Czasem także realne wydatki: paliwo, transport, opłacone zajęcia, które przepadają.

To ekonomia emocjonalna, której nikt nie liczy, bo nie da się jej wstawić do rubryki w Excelu.
A jednak to właśnie te mikrostraty tworzą makroefekt – zmęczenie, frustrację, utratę zaufania do organizacji i zawodu.

Hotel, który buduje kulturę pracy opartą na „ciągłej gotowości”, w rzeczywistości przerzuca część kosztów prowadzenia działalności na życie prywatne swoich pracowników. I płaci za to później – w rotacji, absencjach i spadku zaangażowania.

Nie mamy zarządzania, mamy gaszenie pożarów

Większość hoteli i restauracji wciąż działa w modelu reaktywnym. Nie ma planu awaryjnego, systemu zastępstw, bufora kadrowego, odpowiedniej liczby etatów do godzin.

Co jest dla mnie największym kuriozum. Ponieważ jeśli chcemy utrzymać jakiś pewien standard – mniejsza teraz jaki, ale założony przez nas – to pewna liczba wymaganych godzin musi zostać przepracowana. Po prostu nie da się inaczej. Nie da się uciec od rzeczywistości.

Tak więc koszty zostaną przepracowane, tylko zamiast np. dwoma pracownikami bez napięć, robimy to jednym – w konflikcie.

W arkuszu Excela brakuje jednej osoby, więc ktoś musi wziąć dwie zmiany. Zespół znowu się „spina”, a dyrektor dziękuje, że „uratowali sytuację”. Tyle że sytuacja nie została uratowana. Została odroczona.

Bo za tydzień zmęczony człowiek popełni błąd. A za miesiąc – odejdzie.

System nie działa, bo nie istnieje

W dobrze zarządzanych organizacjach błędy są wkalkulowane. W hotelach – nie.

Gdy choruje recepcjonista, to nie system rezerwowy rozdziela ruch, tylko ktoś z innego działu staje na froncie. Gdy nie przyjdzie kucharz, nie uruchamia się plan B, tylko… (tu nawet nie będę pisał – gdyby osoby spoza branży, tj. goście, to czytali).

To nie jest zarządzanie – to improwizacja. A improwizacja bywa romantyczna tylko w filmach.

Organizacja, która naprawdę działa, ma struktury, które reagują. Nie przez „telefon do przyjaciela” – czyli pracownika z prośbą nie do odrzucenia: „weź przyjdź” – ale przez plan ciągłości operacyjnej, rezerwę kadrową, systemy rotacyjne i uczciwie policzony koszt absencji.

Branża wciąż myli wspólnotę z organizacją

Hotel to nie rodzina. Rodzina się wspiera, improwizuje, „trzyma się razem”. Ale organizacja – działa systemowo. W rodzinie „wszyscy pomagają, bo tak trzeba”. W organizacji – każdy wie, co ma zrobić, bo system to przewidział.

I to jest zasadnicza różnica. Bo wspólnota emocji nie zastąpi struktury. A empatia, bez procedury, kończy się wypaleniem.

Zmieniamy logikę: z „pomóżmy sobie” na „pomóżmy systemowi działać”

Branża HORECA opiera się na ludziach, którzy „zawsze coś wymyślą”. Ale teraz musi się nauczyć opierać na systemach, które działają nawet wtedy, gdy nikogo nie trzeba ratować. Bo prawdziwa dojrzałość biznesowa zaczyna się wtedy, gdy to nie ludzie łatają grafik, tylko system chroni ludzi.

Podsumowanie

Polskie HORECA dojrzewa. Ale wciąż zbyt wiele obiektów funkcjonuje według logiki improwizacji – nie organizacji.

To nie ludzie mają łatać grafiki. Nie rodziny mają ratować obsadę. To system ma być zaprojektowany tak, by chronić człowieka – nie odwrotnie.

Dopiero wtedy gościnność stanie się pełna – nie tylko wobec gościa, ale i wobec pracownika (pisze o tym zresztą bardzo mocno Will Guidara w Unreasonable Hospitality).

Bo hotel, który nie dba o własnych ludzi, nigdy nie stworzy kultury, w której naprawdę dba się o gości.

Foto: Gemini

Gdy polityka wchodzi do gry, biznes schodzi ze sceny

Nie chodzi o politykę państwową, partie ani gabinety ministrów. Nawet nie o decyzje zarządu. Mowa o tej cichej, wewnętrznej polityce: rozgrywkach, układach, tworzeniu narracji i dbaniu o własny interes kosztem wspólnego celu.

To zjawisko znajome wielu organizacjom – i zwykle tym większe, im większa firma. Niby nikt tego nie popiera, ale niemal każdy na pewnym etapie musi się z tym zmierzyć.

Gra o wpływy zamiast gry o wynik

W zdrowym biznesie celem jest rezultat. Sukces klienta. Wzrost przychodu. Lepszy produkt. Efektywna operacja. Ale polityka gra o coś zupełnie innego – o władzę, widoczność, bezpieczeństwo pozycji. Liczby są tylko tłem.

Osoby wciągnięte w polityczne mechanizmy działają nie po to, by wspólnie wygrać, ale by nie przegrać samemu. Zaczyna liczyć się to, kto ma narrację po swojej stronie, kto lepiej „się sprzeda”, kto pierwszy „ustawi” temat. W takim środowisku nie wygrywa najskuteczniejszy – tylko najlepiej ustawiony.

Polityka jako systemowy problem, nie jednostkowy przypadek

To nie jest problem „jednego trudnego człowieka”. To problem kultury organizacyjnej, w której taka postawa może się rozwijać. Polityka nie bierze się znikąd – rośnie tam, gdzie nie ma jasności co do tego, co naprawdę się liczy.

Jeśli firma premiuje autopromocję bardziej niż realny wkład – polityka stanie się strategią przetrwania. Jeśli nagradzani są ci, którzy „umieją się ustawić” – pragmatycy będą przegrywać. A z nimi – wyniki.

Co się dzieje z tymi, którzy chcą po prostu robić swoją robotę?

Największym dramatem jest to, że nawet osoby zorientowane na cel, wartości i wynik – zostają wciągnięte w grę, której nie chcą prowadzić. Muszą bronić się, zamiast działać. Tłumaczyć się, zamiast budować. Tracić czas na kontrakcje, zamiast inwestować go w rozwój.

Z czasem nawet najlepsi zaczynają mieć dość. Część odchodzi. Część się poddaje. Nikt nie wygrywa – poza tymi, którzy grę o wpływy opanowali do perfekcji. Ale to nie oni pchają firmę do przodu.

Jak ograniczyć politykę w organizacji?

Nie da się jej wyeliminować całkowicie. Ale można – i trzeba – ograniczać jej wpływ. Wymaga to konsekwentnego budowania kultury, która promuje:

• transparentność zamiast zakulisowych rozmów,

• wspólne cele zamiast indywidualnych gier,

• realne wyniki zamiast dobrze brzmiących prezentacji.

To wymaga odwagi. Zwłaszcza od liderów. Ale gra jest warta świeczki – bo tam, gdzie polityka dominuje, biznes przestaje mieć sens. A kiedy sens znika, znikają też ludzie, dla których ten sens był ważny.

Ludzie młodzi od zawsze są tacy sami, ludzkie DNA nie zmienia się aż tak, żeby doszło do nagłej mutacji genetycznej całego pokolenia i drastycznej zmiany w zachowaniu „nowych młodych”. Młodość to wigor, energia, brak pokory, ale też kreatywność i ciekawość świata, a także (może nie u każdego, szablonersi tak nie mają) umiłowanie wolności i własnej przestrzeni. Problem polega na tym, że typowy polski folwarczny biznes ze stylem zarządzania z lat 90-tych sobie z tym zwyczajnie obecnie nie radzi. Młodzi mogą sobie pozwolić na szerzej zakrojony bunt przeciwko wyzyskowi swojego pokolenia, bo są często materialnie lepiej sytuowani niż ich rodzice gdy byli młodzi, do tego nie każdy tak zwany Millenials ma ochotę skończyć w wieku 35 lat na lekach psychotropowych jak duża część ich rodziców, która wystartowała w wyścigu szczurów i się gdzieś tam po drodze zwyczajnie spaliła. Ja nie mam do nich o to pretensji, ja ich rozumiem. Ale są tacy, którym to bardzo nie odpowiada.

Polski Biznes (polski to też ten zagraniczny tylko, że w Polsce) zwala dość często wszystko na młodych, tymczasem sedno problemu tkwi w tym, że Biznes po prostu nie chce więcej płacić, stąd stosuje różne socjotechniczne zabiegi mające odciągnąć uwagę od meritum, czyli od zarobków. Większość tzw. Millenialsów wie, że najniższa krajowa lub niewiele więcej nie da im niezależności, a na pewno tej niezależności nie da im karta multisport czy darmowe owoce w czwartek. W naszym świecie niezależność dają pieniądze, a nie coachingowe opowieści i gruszka na drugie śniadanie.

Oczywiście są jeszcze tacy, którzy zwyczajnie nie rozumieją przemian jakie zachodzą i obecną sytuację interpretują na różne swoje inne alternatywne wesołe sposoby. Mają do tego prawo, dzięki temu mamy bujny folklor na rynku pracy i w Biznesie.

Millenialsi jak to na młodych przystało odruchowo wytoczyli w zasadzie mimowolną wojnę neofeudalizmowi. Jednak w tym nie ma nic nowego, ani dziwnego. W latach 60 i 70-tych zrobili to Hippisi (i nie tylko), w latach 70 i 80-tych zrobili to Punkowcy (i nie tylko). Oczywiście w różnych krajach wyglądało to nieco inaczej ze względu na ustrój polityczny i sytuację ekonomiczną. Równolegle dla kontrastu istnieli też np: Yuppie zwani po polsku „japiszonami”, którzy robili bujne kariery, często w wolnych zawodach. Ale to wszystko przeszłość. Zwróciłem na to uwagę nie po to, żeby się nad tym przesadnie rozwodzić, jedynie po to, żeby skrótowo pokazać, że pewne zjawiska są w społeczeństwie cykliczne i że ma to zawsze jakieś przełożenie na rynek pracy.

Każda epoka, każde pokolenie ma swoich wojowników i buntowników, którzy stają przeciwko systemowej ciemnocie i wyzyskowi, taka kolej rzeczy i specyfika naszego gatunku. Dzięki temu panuje jakaś względna równowaga. Choć obecnie młodzi w mojej ocenie mają znacznie cięższe wyzwanie, ale dlaczego tak sądzę, tego nie napiszę. Są też tacy, którzy są spolegliwi i płynął razem z nurtem, często bezwiednie.

Hydra przeciwko której buntują się tzw. Millenialsi jest znacznie silniejsza niż kiedyś, ale paradoksalnie ta Hydra Millenialsów potrzebuje, bo bez nich nie może istnieć. Więc jak to w takich sytuacjach często bywa dochodzi do pewnego konsensusu społecznego. Swoje podejście musi też zmienić HR, tzw. Millenialsa nie da się kupić za kiść bananów czy imprezkę integracyjną. Oni za swoją pracę chcą forsy i bardzo słusznie. Tak długo jak w danej firmie w HR będą pracowali głównie szablonersi, posłuszni szklanym sufitom biurokraci, tak długo dana firma będzie miała problem z pozyskaniem w swoje szeregi odpowiedniej ilości młodej świeżej krwi.

Oczywiście problem ten nie dotyczy firm dobrze płacących i z dobrą polityką personalną, choć i te firmy przyjmują rykoszetem zachowania nowej fali, zatem i one w jakimś stopniu muszą się z tym zmierzyć.

Przed działami HR nowe całkiem spore wyzwania, przede wszystkim mile widziana jest z ich strony zmiana mentalności, z którą obecnie jest niezbyt dobrze. Nadchodzi też pomału czas, gdzie HR powinien bardziej oddziaływać na Biznes. Obecnie w HR pracuje zbyt wielu ludzi pasywnych, którzy jedynie wykonują posłusznie polecenia. Jednak to Biznes takich ludzi zatrudnia. I koło się zamyka.

A tak zwani Millenialsi patrzą na to, kręcą nosem i często idą dalej, bo mają do tego prawo.

Mentalność i folwark z lat 90-tych tzw. Millenialsom nie odpowiada. Jestem pewien, że to Oni przyczynią się w jakiś sposób do jego symbolicznego upadku.

Warto też pamiętać o tym, że wielu z nich zna świetnie języki obce i ma otwarte granice. Nie każdy z nich ma ochotę na starcie użerać się z bezdusznym działem HR, czy naburmuszonym Menadżerem, to ich raczej do pozostania w kraju nie zachęci.

Parafrazując żartobliwie pewne słowa, których autorstwo przypisuje się różnym przywódcom „Kto za młodu Millenialsem nie był, ten na starość będzie głupcem”.

Jakub Iciaszek
Autor jest pasjonatem dobrego HR i konsultantem w agencji PyAAr.

Tekst został opublikowany za zgodą autora. Oryginalna publikacja na Linkedin.