Diagnoza problemu

Właściciel – inteligentny, doświadczony, często posiadający aktywa w kilku krajach – dzwoni w stanie cichego niepokoju. Przychody stoją w miejscu. Operator nieustannie prosi o dodatkowy kapitał. Audytorzy podpisują sprawozdania, ale coś tu nie gra. Właściciel podejrzewa, że hotel jest zarządzany pod kątem wygody operatora, a nie zwrotu z inwestycji, który obiecywał biznesplan.

I zazwyczaj ma rację. Przyczyna tego stanu rzeczy ma charakter strukturalny.

Istota asymetrii informacji

W momencie podpisania umowy o zarządzanie i rozpoczęcia operacji, między obiema stronami otwiera się cicha asymetria informacji. Operator ma dane. Właściciel ma pieniądze.

Miesięczne raporty zarządcze są projektowane tak, aby spełniać zobowiązania kontraktowe, a nie po to, by wcześnie wyłapywać problemy. Przedstawiają one liczby, ale rzadko je wyjaśniają.

Rozwiązanie problemu

Zarządzanie aktywami hotelowymi (hotel asset management) (…) w swojej właściwej formie jest to ciągłe sprawowanie nadzoru właścicielskiego nad operacyjnymi i finansowymi wynikami hotelu lub portfela – prowadzone przez osobę, która odpowiada przed właścicielem, a nie przed operatorem.

(…) Hotele, które osiągają stabilne wyniki na przestrzeni czasu – bez względu na cykle koniunkturalne, zmiany zarządzania czy kryzysy – mają zazwyczaj jedną wspólną cechę. Ich właściciele nigdy nie dowiadują się o problemach jako ostatni.

Podsumowanie

Artykuł analizuje strukturalny konflikt interesów w branży hotelarskiej, gdzie operatorzy zarządzają obiektami z perspektywy własnych korzyści i procedur, a nie maksymalizacji zwrotu z inwestycji dla właściciela. Kluczem do rozwiązania tego problemu jest usunięcie „martwego punktu” informacyjnego poprzez wprowadzenie niezależnego zarządzania aktywami (hotel asset management). Doświadczony doradca działający na zlecenie właściciela pozwala kontrolować koszty, weryfikować budżety i skutecznie zarządzać hotelem zarówno w okresie prosperity, jak i w sytuacjach kryzysowych.

Całość analitycznej refleksji do przeczytania w artykule „The owners’ blind spot: why most hotel investments underperform and what to do about it” autorstwa Juana Sáncheza-Harguindeya na portalu Hospitality Net.

Źródło: hospitalitynet.org

Grafika: AI/Gemini

Autor: Arnold Amrhein | Działa na styku hotelarstwa, nieruchomości i kapitału. Obecnie pełni funkcję Wiceprezesa ds. Inwestycji w CREO Capital – firmie doradczej i funduszu private equity na rynku nieruchomości, zorientowanym na Amerykę Łacińską. Wcześniej zajmował stanowiska w Rosewood Hotels & Resorts oraz Hotel Investment Partners, największym właścicielu hoteli wypoczynkowych w Europie Południowej i platformie należącej do funduszu Blackstone.

Najstarsze wzmianki o zajeździe pochodzą z około 500 r. p.n.e. Od 2500 lat praca w usługach gościnnych polega dokładnie na tym samym. Ktoś przybywa zmęczony. Ktoś inny sprawia, że czuje się otoczony opieką.

To, czego ta praca tak naprawdę wymaga, jest zrozumiałe od dawna. Nie przez wszystkich, ale przez ludzi, którzy robią to najlepiej.

W credo jednej z najlepiej zbadanych kultur obsługi na świecie kryje się pewne zdanie. Głosi ono, że zadaniem jest spełnianie wyrażonych i niewyrażonych życzeń gościa. To właśnie w tej niewyrażonej części tak naprawdę żyje gościnność.

Pamięć jest podłogą. Antycypacja jest sufitem.

Gość, który wraca i zostaje zapamiętany, czuje się rozpoznany. Gość, który przybywa i którego potrzeby zostały przewidziane, czuje się kimś znajomym. To dwa różne uczucia. Rozpoznanie jest ciepłe. Poczucie bycia kimś znajomym jest bliższe uczuciu bycia w domu.

Cały kunszt hotelarstwa, od zajazdu w Pompejach po prowadzony przez rodzinę pensjonat w wiosce, z której pochodzi twoja babcia, zawsze był cichą rywalizacją o zniwelowanie dystansu między tymi dwoma uczuciami. Hotele, które wygrywają, robią to dzięki ludziom. Ludziom, którzy zauważają. Ludziom, którym zależy na tyle, by zacząć działać, zanim w ogóle zostaną o to poproszeni. Ludziom, którzy traktują zmęczenie nieznajomego jak swój własny problem do rozwiązania.

To nigdy nie był problem technologiczny. To był problem ludzki. I aż do teraz, technologia w większości nie pomagała w jego rozwiązaniu.

Dlaczego systemy, które zbudowaliśmy, stanęły nam na drodze

Przez dwadzieścia pięć lat branża kupowała oprogramowanie, które było bardzo dobre w jednej rzeczy: rejestrowaniu tego, co już się wydarzyło. Założonych rezerwacji. Posprzątanych pokoi. Wysłanych faktur. W gruncie rzeczy, były to szafy na dokumenty wyposażone w ekran logowania.

Szafy na dokumenty pamiętają. Nie potrafią jednak przewidywać. Dlatego też operatorzy, którzy chcieli zaoferować coś głębszego, musieli to robić tak, jak robiono to od zawsze. Ręcznie. Z sercem. Zatrudniając odpowiednich ludzi i ufając, że ci coś zauważą.

To działało pięknie na małą skalę. Ale załamywało się gdzieś w okolicach setnego gościa. Informacje istniały. Były jednak rozsiane po systemie zarządzania obiektem (PMS), systemie rezerwacyjnym, CRM-ie, arkuszu kalkulacyjnym zapisanym na czyimś pulpicie i w głowie kierownika recepcji, który właśnie szykował się do odejścia z pracy. Żaden pojedynczy człowiek nie był w stanie tego wszystkiego spamiętać. I żaden system nie potrafił przechować tego za nich.

Więc branża poszła na kompromis. Antycypacja stała się luksusem. Pamięć stała się celem. A większość gości, nawet w drogich hotelach, nauczyła się oczekiwać pobytu, podczas którego zostaną uprzejmie obsłużeni i w pełni kompetentnie zapomniani.

Zmiana

Z natury jestem technooptymistą. Wierzę, że większość technologii w ostatecznym rozrachunku oddaje ludziom czas i pozwala im wykonywać lepszą pracę. Sztuczna inteligencja jest pierwszą technologią, jaką widziałem w hotelarstwie, która robi obie te rzeczy naraz.

Po raz pierwszy operator nie musi wybierać między skalą a duszą. Dane, które obiekt już gromadzi – rezerwacja, rozmowa, preferencje śniadaniowe, mimochodem rzucona uwaga podczas zeszłorocznego zameldowania – mogą wreszcie znaleźć się w jednym miejscu i zostać odczytane przez coś, co faktycznie myśli.

To nie jest chatbot. To nie jest automatyzacja. To coś zbliżonego do najlepszego konsjerża, jakiego kiedykolwiek zatrudniłeś, z tą różnicą, że ten nie śpi o 3 nad ranem, mówi w każdym języku i nigdy nie zapomina.

Właśnie o tym myślę jako o Warstwie Antycypacji (The Anticipation Layer). To nie jest po prostu produkt. To coś, co nadbudowuje się na każdym systemie, który branża do tej pory zbudowała, i zamienia zapisane informacje w kontekst pociągający za sobą konkretne działanie. Parasol czekający przy drzwiach, zanim w ogóle zacznie padać deszcz. Pokój o dwa stopnie chłodniejszy niż domyślne ustawienia, ponieważ system o tym wiedział. Oddychające wino, ponieważ gość osiemnaście miesięcy temu wspomniał, że preferuje je właśnie w ten sposób.

Infrastruktura pod to rozwiązanie jest kładziona właśnie teraz. Wczesne sygnały są już widoczne w raportach analityków. Do końca dekady znaczna część wszystkich wydatków na technologię w branży hotelarskiej zostanie przeznaczona na to, co obecnie nazywa się przewidywaniem preferencji. Ta kategoria ma już swoją nazwę w arkuszach kalkulacyjnych w Nowym Jorku. Nie ma jej jeszcze po stronie biurka, za którym siedzą operatorzy.

A powinna.

Dlaczego tym razem jest inaczej

Każda poprzednia fala technologii w hotelarstwie nagradzała skalę. Sieciówki zindustrializowały budowę i rozwój. Platformy zindustrializowały proces wyszukiwania. Z każdym cyklem hotele niezależne traciły część swojego technologicznego stosu i część swojej marży.

Warstwa Antycypacji nie działa w ten sposób. Nie nagradza tego, kto ma najwięcej gości. Nagradza tego, kto zna ich najlepiej. Sieci mają arkusze kalkulacyjne. Niezależni mają rozmowę. Po raz pierwszy od stu lat rozmowa staje się znacznie cenniejszym zasobem.

To zmiana strukturalna i to taka, która daje nadzieję. Przewaga, którą wielcy niezależni operatorzy mieli od zawsze – zwracanie uwagi, słuchanie, zapamiętywanie drobiazgów – to dokładnie ta sama przewaga, do której wzmacniania zbudowano AI. Ekonomia wreszcie wskazuje w tym samym kierunku, co rzemiosło.

Co to oznacza dla ludzi, którzy są właścicielami budynków

Większość mojej kariery spędziłem po stronie kapitałowej tej branży. Analizując ryzyko transakcji inwestycyjnych, zasiadając w komitetach inwestycyjnych, obserwując właścicieli i operatorów zmagających się z tym samym zestawem pytań rok po roku. Chcę więc nazwać to, co ta zmiana dla nich oznacza, ponieważ hotelarstwo to także biznes, a pełna optymizmu teza, która ignoruje rachunek zysków i strat (P&L), jest tylko ładnym wierszem.

Zmieniają się trzy rzeczy.

Po pierwsze, dane o gościach stają się osobną klasą aktywów. Dla większości niezależnych właścicieli wartością nieruchomości historycznie był budynek, lokalizacja, marka (jeśli istnieje) i przepływy pieniężne. Lista gości była jedynie marketingowym dodatkiem. W świecie Warstwy Antycypacji obiekt dysponujący pięcioletnim zbiorem czystego, uporządkowanego kontekstu o gościach jest wart znacznie więcej niż identyczny obiekt pozbawiony takich danych. To właśnie dane zasilają system, który dostarcza doświadczenie napędzające wyższą cenę za dobę. Właściciele, którzy wcześnie zdadzą sobie z tego sprawę, zaczną traktować historię swoich gości tak, jak dobry restaurator traktuje piwniczkę z winami. Jako coś, co z czasem zyskuje na wartości dzięki procentowi składanemu.

Po drugie, marża operacyjna zostaje odblokowana z miejsca, w którym tkwiła od dziesięcioleci. Dwoma największymi pozycjami w kosztach bezpośrednich zawsze były koszty pracy i prowizje dla OTA (internetowych biur podróży). Dobrze zrealizowana antycypacja przesuwa wskaźniki w obu z nich. Powracający goście rezerwują bezpośrednio, ponieważ ich doświadczenie jest nie do powtórzenia gdzie indziej. Personel spędza mniej czasu na rutynowych zadaniach transakcyjnych, a więcej na momentach, które faktycznie uzasadniają stawkę za pobyt. Hotele, które zrozumieją to jako pierwsze, nie będą przypominać tych, które tego zaniechały. Ta przepaść uwidoczni się we wskaźniku RevPAR, w odsetku rezerwacji bezpośrednich, w konwersji przychodów na zysk i w retencji gości. W liczbach, na których inwestorom zależy naprawdę.

Po trzecie, tezy inwestycyjne dla butikowego i niezależnego hotelarstwa przestają być jedynie romantycznymi pobudkami. Przez długi czas kapitał napływający do niezależnych obiektów musiał niemalże przepraszać za siebie. Konkurencja ze strony sieciówek zawsze była bardziej wydajna, bezpieczniejsza dla banków i bardziej nudna. Warstwa Antycypacji zmienia układ sił. Niezależny operator, który potrafi zaoferować pobyt, któremu żadna sieć nie jest w stanie dorównać, przy marżach, do których osiągnięcia nie trzeba już sieciowej skali, przestaje być sentymentalnym zakładem. Staje się tym racjonalnym.

Istnieje wersja nadchodzącej dekady, w której najlepsze zwroty z inwestycji ważone ryzykiem w branży noclegowej pochodzą nie z kupowania znanej franczyzy, ale ze wspierania operatorów, którzy rozumieją, że ich prawdziwą fosą obronną jest głębia kontekstu ich gości, i którzy dysponują systemami, aby na tej podstawie działać. Uważam, że właśnie w tę wersję przyszłości wkraczamy.

Czym to pozwala stać się branży

To jest ta część, którą uważam za najbardziej poruszającą. Gościnność w swoim najlepszym wydaniu to jedna z niewielu branż, której absolutnym celem jest sprawienie, by zupełnie obcy człowiek poczuł, że komuś na nim zależy. Spędziliśmy mnóstwo czasu na usprawiedliwianiu się z przepaści między tym celem a tym, co pozwalała nam zrealizować technologia.

Ta przepaść właśnie znika.

Praca, która jest przed nami, nie polega na zautomatyzowaniu ludzkiego ciepła tak bardzo, by wyparowało z pokoju. Chodzi o to, by dać człowiekowi w tym pokoju lepsze instrumenty. Aby recepcjonista nie musiał tonąć w ekranie, lecz miał pełną swobodę nawiązania kontaktu wzrokowego. Aby mały obiekt mógł zaoferować taki rodzaj pobytu, który kiedyś wymagał pięćdziesięciu pracowników i budżetu szkoleniowego, którego nikt z nich nie posiadał. Aby operator, który wszedł w ten biznes, ponieważ uwielbiał witać ludzi, mógł spędzić większość swojego dnia na faktycznym robieniu tego.

Era systemów PMS dobiega końca. Cokolwiek je zastąpi, powinno być mierzone według standardu znacznie starszego niż jakiekolwiek oprogramowanie. Czy gość poczuł się kimś znajomym. Czy pokój zapamiętał go, zanim w ogóle do niego wszedł. Czy praca w hotelarstwie, ta prawdziwa praca, stała się łatwiejsza dla ludzi, którzy ją wybrali.

Temu właśnie służy Warstwa Antycypacji. To nie jest po prostu nowe narzędzie. To najstarszy zawód w tej branży, który wreszcie otrzymuje technologię, na jaką zawsze zasługiwał.

Autorem artykułu jest Arnold Amrhein i został opublikowany za jego zgodą. Oryginalny wpis -> The Anticipation Layer: What AI Finally Lets Hospitality Become.

Z dniem 1 kwietnia 2026 roku proces restrukturyzacji Revo Hospitality Group (dawnej HR Group) przeszedł z fazy wstępnej do właściwego postępowania upadłościowego w trybie zarządu własnego (Eigenverwaltung). Jak donosi niemiecki serwis branżowy Hotel vor9, dla 175 spółek operacyjnych grupy oznacza to koniec okresu ochronnego i początek walki o przetrwanie na własny rachunek.

Kwiecień: Koniec państwowych dopłat i otwarcie postępowań

Najważniejszą informacją płynącą z niemieckiego rynku jest oficjalne otwarcie postępowań upadłościowych przez sądy (m.in. w Berlinie-Charlottenburgu). Według ustaleń Hotel vor9, objęto nimi łącznie 175 podmiotów gospodarczych wchodzących w skład grupy.

Kluczowe zmiany operacyjne od 1 kwietnia:

• Koniec wsparcia płacowego: Wygasł okres wypłat Insolvenzgeld, co oznacza, że od teraz pensje 5,5 tysiąca pracowników muszą być finansowane bezpośrednio z bieżących przychodów hoteli.

• Weryfikacja płynności: Fakt, że postępowania otwarto w trybie zarządu własnego, potwierdza, iż zarządcy (z kancelarii GT Restructuring) oraz nadzorcy sądowi uznali hotele za zdolne do samodzielnego finansowania operacji. Obiekty, które nie rokowały rentowności, zostały już wcześniej wydzielone lub zamknięte.

Co z hotelami Wyndham i Vienna House?

Raport Hotel vor9 rzuca nowe światło na relacje Revo z kluczowymi partnerami. Szczególną uwagę poświęcono portfelowi marki Wyndham, który obejmuje również obiekty Vienna House.

• Z 175 restrukturyzowanych spółek, około 28 dotyczy hoteli marki Wyndham (w tym 21 obiektów Vienna House).

• Mimo trwającej upadłości operacyjnej Revo, hotele te pozostają w pełni rezerwowalne i działają bez zakłóceń. Jest to sygnał dla rynku, że strategiczne partnerstwa z globalnymi sieciami są na razie utrzymywane, co ma kluczowe znaczenie dla zachowania wartości grupy przed sprzedażą.

Cel: Inwestor do lata 2026

Zarządcy masy upadłościowej, dr Benedikt de Bruyn i Gordon Geiser, podkreślają, że otwarcie postępowań 1 kwietnia to planowy krok w kierunku sanacji. Głównym celem jest teraz domknięcie procesu poszukiwania inwestora.

Według doniesień niemieckiego serwisu, zainteresowanie przejęciem „oczyszczonej” platformy operacyjnej jest duże. Proces M&A (fuzji i przejęć) jest w toku, a finalizacja rozmów z nowym właścicielem spodziewana jest w najbliższych miesiącach. Inwestorzy liczą na przejęcie grupy pozbawionej nierentownych kontraktów i zrestrukturyzowanej pod kątem kosztów centralnych.

Informacje z początku kwietnia potwierdzają, że Revo Hospitality walczy o przetrwanie jako spójny organizm operacyjny. Dla polskiej branży kluczowe jest to, że proces sanacji w Niemczech przebiega w sposób kontrolowany, co minimalizuje ryzyko nagłego wyłączenia hoteli z systemów rezerwacyjnych. Stabilizacja sytuacji w 175 spółkach daje nadzieję, że hotele grupy (w tym te obecne na polskim rynku lub z nim powiązane) przejdą przez proces restrukturyzacji pod okiem nowego właściciela bez uszczerbku dla gości.

Podsumowanie

Kwiecień 2026 roku przynosi kluczowe rozstrzygnięcia dla Revo Hospitality Group. Otwarcie postępowań dla 175 podmiotów przy jednoczesnym utrzymaniu pełnej operacyjności hoteli to sygnał, że proces sanacji przebiega zgodnie z planem. Najbliższe miesiące będą testem płynności finansowej grupy, która musi utrzymać zatrudnienie 5500 pracowników z bieżących przychodów, czekając na finalizację rozmów z nowym inwestorem strategicznym.

Źródło: hotelvor9.de

Grafika: revo-hospitality-group.com

Na długo przed pierwszym wbiciem łopaty. Zanim architekt usiądzie do koncepcji.

Marketing hotelu nie zaczyna się wtedy, gdy wjeżdża fotograf, żeby zrobić ujęcia do folderów. Ani wtedy, gdy w końcu mamy logo, stronę, i profile w social mediach.

Marketing hotelu zaczyna się znacznie wcześniej – w chwili, gdy inwestor zadaje sobie trzy fundamentalne pytania: Gdzie? Komu? Jak i co?

To są właśnie pierwsze decyzje marketingowe – strategiczne, nieodwracalne, wpływające na wszystko, co będzie potem.

Gdzie – czyli lokalizacja jako komunikat

Wybór lokalizacji to nie tylko logistyka i budżet. To także pierwszy sygnał, który wysyłamy gościom. Inwestując w hotel „nad jeziorem”, a nie „w centrum miasta”, komunikujemy się z zupełnie inną potrzebą. Zbudowanie obiektu w sąsiedztwie kampusu akademickiego, zamiast przy trasie przelotowej, jest decyzją marketingową – choć nie wygląda jak reklama. Lokalizacja jest decyzją marketingową.

To, gdzie powstaje hotel, ustawia wszystkie kolejne kroki: strukturę gości, model pobytów, sezonowość, potrzeby transportowe, konkurencję. Ale też… oczekiwania. Hotel z widokiem na góry nie może udawać obiektu biznesowego, a hotel przy lotnisku – romantycznego azylu. Każda lokalizacja niesie ze sobą obietnicę.

Komu – czyli kto ma zapełniać ten hotel?

Jeśli nie wiemy, kto ma do nas przyjeżdżać, to równie dobrze możemy postawić dom weselny z salą konferencyjną i SPA, a do tego dorzucić „niezależne restauracje” – na wszelki wypadek.

Segmentacja gości to nie ćwiczenie z Excela. To wybór stylu komunikacji, poziomu cenowego, wyposażenia pokoi, nawet długości ścieżki dojścia od parkingu do recepcji. Inaczej projektuje się hotel dla rodzin z dziećmi, inaczej dla miłośników rowerów, jeszcze inaczej – dla cyfrowych nomadów, którzy podróżują z laptopem, szukają dobrej kawy, stabilnego Wi-Fi i przestrzeni do pracy z dala od zgiełku.

Ten ostatni przykład dobrze pokazuje, jak precyzyjne musi być myślenie o gościu. Dla nomada kluczowe są detale: wygodne biurko, dostęp do kuchni, miejsce na dłuższy pobyt bez poczucia tymczasowości. Dla rodziny – plac zabaw, lodówka w pokoju, sąsiedztwo parku. To są zupełnie różne potrzeby, rytmy dnia, oczekiwania wobec otoczenia.

Jak i co – czyli hotel jako produkt marketingowy

Gdy wiemy gdzie i dla kogo, dopiero wtedy możemy zaprojektować sensowny jak i co. Hotel to nie tylko mury i pokoje. To przede wszystkim propozycja wartości – a ta wyraża się w konkretach: czy będzie basen? Czy restauracja ma mieć 100 miejsc czy 40? Czy robimy 15-metrowe pokoje z designerskim twistem, czy 30-metrowe apartamenty z aneksem?

Każda decyzja projektowa to decyzja marketingowa. Standard windy, rodzaj posadzki, ilość gniazdek – wszystko to wpływa na doświadczenie gościa i jego gotowość, by zapłacić, polecić, wrócić. Projektując infrastrukturę, projektujemy narrację: tu odpoczniesz, tu załatwisz sprawy, tu będziesz kimś ważnym.

Marketing to nie dział, to mentalność

W wielu hotelach marketing jest traktowany jako coś, co „zaczyna się po otwarciu” – czyli promka, baner, strona, Google Ads. Tymczasem marketing to decyzje podejmowane na samym początku: lokalizacja, segmentacja, funkcje, nawet układ budynku. To wszystko jest komunikacją – nawet jeśli jeszcze nie padają hasła reklamowe.

Dlatego najważniejsze pytanie brzmi: czy marketing zasiada do stołu razem z inwestorem i architektem – czy dopiero, gdy nie ma już nic do powiedzenia?

Bo hotel można zbudować dobrze. Ale jeszcze lepiej – z myślą o tych, którzy mają do niego wracać.

Podsumowanie

Marketing hotelu nie jest etapem „po otwarciu”, lecz procesem rozpoczynającym się już na poziomie inwestycji. Lokalizacja, segment gości i decyzje projektowe tworzą pierwszą – i najtrwalszą – narrację marki. To one definiują oczekiwania rynku, zakres możliwych obietnic i sens dalszej komunikacji. Jeśli marketing nie uczestniczy w tych decyzjach od początku, hotel traci możliwość świadomego pozycjonowania i skazuje się na późniejsze, kosztowne korekty. Dobrze zaprojektowany hotel to nie tylko poprawna architektura, ale spójna odpowiedź na pytanie: kto i dlaczego ma tu wracać.

Soft brand hotelowy bywa przedstawiany jako bezpieczna alternatywa między niezależnością a siecią. W praktyce często oznacza utratę własnej tożsamości, wysokie koszty i pozorne bezpieczeństwo zamiast realnej strategii. Sprawdź, kiedy soft brand ma sens, a kiedy blokuje długoterminową wartość hotelu.

Soft brandy hotelowe od kilku lat robią się coraz bardziej popularne na rynku hotelowym. Są komunikowane jako złoty środek między pełną niezależnością a wejściem do klasycznej sieci. Trochę marki, trochę autonomii, trochę „bezpiecznego parasola”.

Brzmi rozsądnie. Nawet bardzo.

Problem zaczyna się wtedy, gdy na chwilę odłożymy marketingowe hasła i zaczniemy analizować ten model na chłodno.

I wtedy obraz robi się co najmniej osobliwy.

Jak wygląda układ soft brandowy w praktyce?

Jeśli uprościć to do fundamentów, układ soft brandowy wygląda tak:

• nie dostajesz pełnoprawnej marki,
• oddajesz w znacznej mierze własną,
• płacisz jak za markę.

Nie kupujesz brandu, który sam z siebie generuje popyt, rozpoznawalność i premię cenową. Jednocześnie Twoja własna nazwa, narracja i sposób komunikacji muszą zostać podporządkowane parasolowi sieci. Na końcu wciąż pojawiają się realne koszty: opłaty, audyty, standardy, procedury i ograniczenia.

Już na tym etapie widać, że to układ asymetryczny. Ryzyko zostaje po stronie hotelu. Wartość – jest rozmyta.

Know-how sieci – realna wartość czy obietnica?

Najczęstszy argument w obronie soft brandów brzmi: „dostajesz know-how sieci”. I warto tu być uczciwym.

Tak – know-how bywa pomocne. Systemy, procedury, doświadczenia z innych obiektów mogą coś uporządkować. Problem w tym, że bardzo często:

• jest zbyt ogólne,
• niedostosowane do konkretnego hotelu,
• oparte na best practices, które działają gdzie indziej, ale niekoniecznie tu,
• nie uzasadnia kosztów oraz ograniczeń, które przyjmujesz na siebie.

W praktyce oznacza to m.in. ograniczenie własnej promocji, podporządkowanie komunikacji standardom sieci, utrudnioną dystrybucję poza systemem oraz mniejszą elastyczność cenową i ofertową.

To nie jest „lekka współpraca partnerska”. To realne ograniczenie decyzyjności w kluczowych obszarach biznesu.

Dystrybucja sieciowa jako argument? To za mało

Kolejny często powtarzany argument brzmi: „sieć dowiezie dystrybucję”. Tylko że jeśli Twój hotel stoi biznesowo wyłącznie na dystrybucji sieciowej, to problemem nie jest brak soft brandu.

Problem jest znacznie głębszy.

I co ważne – to nie jest problem operacyjny, tylko strategiczny, na poziomie inwestycyjnym hotelu.

Dystrybucja:

• nie zastąpi pozycjonowania,
• nie zbuduje lojalności,
• nie stworzy powtarzalnego powodu wyboru.

Jeżeli bez logo sieci Twój hotel znika z rynku, to nie znaczy, że potrzebujesz soft brandu. To znaczy, że nigdy nie zbudowałeś własnej propozycji wartości – a dystrybucja została podstawiona w miejsce strategii. Jeśli chcesz zobaczyć ten mechanizm na szerszym tle, to wątek „dystrybucja jako proteza” dobrze widać też przy analizie nowych architektur sprzedaży w artykule Universal Commerce Protocol: architektura, która może i z pewnością zmieni dystrybucję hotelową.

Największa pułapka soft brandu

I tu dochodzimy do sedna.

Dołączając do soft brandu:

nie dostajesz pełnej mocy brandowej,
a jednocześnie blokujesz sobie możliwość zbudowania własnej.

Oddajesz przyszłą wartość w zamian za krótkoterminowe, pozorne bezpieczeństwo. Bezpieczeństwo, które znika w momencie pierwszego kryzysu, zmiany strategii sieci albo wzrostu kosztów.

Soft brand nie buduje Twojej marki. On co najwyżej amortyzuje brak decyzji.

Własna marka kontra „prawie-marka”

Budowanie własnej marki hotelowej to proces. Czasochłonny, wymagający konsekwencji i często niewygodny. Ale to jedyna droga do:

• realnej premii cenowej,
• niezależności dystrybucyjnej,
• kontroli narracji,
• długoterminowej wartości obiektu.

Soft brand kusi obietnicą skrótu.
Problem w tym, że ten skrót bardzo często prowadzi donikąd.

Jeśli temat marki chcesz zobaczyć w szerszym kontekście (czyli nie tylko „logo”, ale cały ekosystem i gra interesów), to warto zajrzeć do Wielkiego Koła Brandów Hotelowych – mapy globalnego ekosystemu marek hotelowych oraz do tagu marki hotelowe.

Pytanie, które naprawdę warto sobie zadać

Nie: czy soft brand jest modny. Nie: czy inni tak robią.

Tylko jedno, znacznie trudniejsze pytanie:

czy naprawdę opłaca się rezygnować z własnej tożsamości za „prawie-markę”, która nie buduje Twojej?

Bo skuteczność – jak zwykle w hotelarstwie – nie bierze się z logo nad drzwiami. Tylko ze świadomej decyzji, co i po co budujesz.

Jeśli chcesz dopiąć to praktycznie od strony kanałów i tożsamości (a nie „walki z OTA”), spójrz też na wątek direct booking jako decyzji wizerunkowej i tożsamościowej.

FAQ – pytania, które realnie zadają hotelarze

Czym różni się soft brand od klasycznej sieci hotelowej?

Soft brand nie daje pełnej siły marki ani „automatycznego” popytu, ale potrafi wprowadzić ograniczenia znane z sieci: standardy, procedury i wpływ na komunikację. W efekcie to często kompromis, który nie przekłada się na realną wartość strategiczną hotelu.

Czy soft brand zwiększa sprzedaż hotelu?

Może poprawić widoczność w dystrybucji, ale nie zastąpi pozycjonowania, lojalności i własnej propozycji wartości. Bez strategicznej pracy nad marką i kanałami sprzedaży efekt bywa krótkotrwały – a koszty zostają.

Kiedy soft brand może mieć sens?

Najczęściej jako rozwiązanie przejściowe lub narzędzie operacyjne, gdy masz jasny plan, co robisz „po drodze” z własną marką. Jeśli soft brand ma być substytutem strategii, to zwykle kończy się blokadą długoterminowej wartości obiektu.

Foto: Gemini

PropertyNews.pl przeprowadziło wywiad z braćmi Janem i Szymonem Wróblewskimi, twórcami Zdrojowa Invest & Hotels i wieloletnimi operatorami obiektów hotelowych.
Całość rozmowy Hotelarstwo potrzebuje wizji, nie lamentów. Bracia Wróblewscy o rynku, patologiach condo i jakości w turystyce można przeczytać na stronie PropertyNews.pl.

W polskim hotelarstwie od lat brakuje jednej rzeczy bardziej niż budżetów, kadr czy sezonowości – dorosłości w dyskusji o rynku. Doskonale podsumowuje to zdanie:

Narzekanie przed sezonem na liczbę rezerwacji, a później na tłumy, to infantylne podejście. Może dlatego jesteśmy niepoważnie traktowani przez opinię publiczną.

Trudno o celniejszą diagnozę. Bo skoro sami opowiadamy światu, że „jest źle”, a chwilę później – że „za dobrze”, to jak mamy budować zaufanie? Tym bardziej że:

Branża jest poważna i musi być traktowana poważnie.

To nie jest sektor, który można prowadzić narracją z Facebooka. Hotele to kapitał, odpowiedzialność, zobowiązania wobec właścicieli, pracowników i gości. A jednak wciąż pojawiają się obszary, w których brak transparentności uderza w cały rynek.

Condo–hotele: rynek, który udaje, że ma się dobrze

Najbardziej widoczne pęknięcie to wciąż segment condo. Pada gorzki, ale trafny cytat:

Na rynku zostało zaledwie kilka podmiotów condo, które regularnie płacą czynsze właścicielom pokoi. Wiem, jak klienci są ‘czarowani’, ale tu też przewiduję bardzo przykre konsekwencje.

To nie jest drobna rysa. To systemowy problem. Rynek, w którym obiecuje się stabilne stopy zwrotu, a potem… znikają i czynsze, i wiarygodność. Bez obowiązkowej transparentności finansów część modeli inwestycyjnych działa tylko dzięki narracji, nie wynikom.

Nie bez powodu pojawia się więc postulat:

Uważam, że należy zobowiązać podmioty działające na tym rynku do ujawniania wyników finansowych części hotelarskiej ze wszystkimi kosztami.

I tutaj trudno polemizować: dopóki nikt nie pokazuje realnych liczb, dopóty nikt nie jest w stanie ocenić, czy projekt zarabia, czy tylko ładnie wygląda w folderach sprzedażowych.

Sieci też nie są bez winy

Często wskazujemy palcem w deweloperów, operatorów, inwestorów indywidualnych. Ale ostrze krytyki dotyka także marek globalnych:

Sieci popełniły kilka błędów. Nie weryfikują na przykład dobrze inwestorów i obiektów, z którymi współpracują, stąd wiele przykładów projektów z aferami finansowymi.

Co więcej, pada celne podsumowanie degrengolady, która przez chwilę stała się normą:

W pewnym momencie trochę to wyglądało tak, jakby szyld globalnej marki można było sobie kupić przez internet.

Pora na podstawowy wniosek

Jeżeli branża ma być traktowana poważnie – musi najpierw tak traktować samą siebie. Ten zestaw cytatów nie jest krytyką dla krytyki. Bowiem pewnie sami autorzy nie mieli takich intencji. Natomiast są to celne obserwacje, od których – wraz z wnioskami z nich płynącymi – część branży najchętniej by uciekła.

Źrodło: propertynews.pl

Foto: zdrojowahotels.pl

Sonder Holdings Inc. poinformował 10 listopada 2025 r. o natychmiastowym zakończeniu działalności operacyjnej i zamiarze złożenia wniosku o likwidację w Stanach Zjednoczonych. Decyzja zapadła dzień po tym, jak Marriott International zerwał umowę licencyjną, uznając ją za nieważną z powodu niewykonania zobowiązań przez Sonder. Spółka zapowiada także postępowania upadłościowe w krajach, w których działała poza USA .

W komunikacie Sonder przyznał, że od dłuższego czasu zmagał się z poważnymi problemami finansowymi i niepowodzeniem rozmów z potencjalnymi inwestorami. W oświadczeniu czytamy:

Jesteśmy zdruzgotani, że doszliśmy do punktu, w którym likwidacja jest jedyną możliwą drogą. Integracja z Marriott International napotkała na poważne trudności techniczne, które spowodowały nieprzewidziane koszty i spadek przychodów. Zrobiliśmy wszystko, by tego uniknąć, ale nie mamy innego wyjścia niż natychmiastowe zakończenie działalności i sprzedaż majątku”.

– Janice Sears, pełniąca obowiązki dyrektora generalnego Sonder

Zarząd spółki podkreśla, że podjęto „wszelkie możliwe działania”, w tym rozmowy z inwestorami i potencjalnymi nabywcami aktywów, jednak nie udało się znaleźć realnego rozwiązania zapewniającego dalsze funkcjonowanie przedsiębiorstwa.

Źródło: sonder.com

Nowy raport Skift + Mews podważa święte zasady branży hotelarskiej. Pokazuje, że największym błędem hotelarstwa nie jest brak gości, tylko… zły sposób liczenia wartości. Od dekad mierzymy sukces liczbą głów w łóżkach. Tymczasem prawdziwa wartość nie tkwi w pokoju – tylko w człowieku.

Od „heads in beds” do „hearts in community”

Hotelarstwo wciąż rozlicza się z frekwencji, nie z relacji. Klasyczne wskaźniki – ADR, RevPAR – przestały odzwierciedlać realny potencjał obiektu. Raport przekonuje: czas uznać klienta (nie pokój) za podstawową jednostkę przychodu.

Nowe podejście zakłada, że hotel nie jest już tylko miejscem noclegu, lecz aktywem społecznościowym – przestrzenią spotkań, pracy, rekreacji i codziennych rytuałów. Tak rozumiana gościnność to nie koszt, ale inwestycja w lojalność i zasięg.

Jak wygląda hotel przyszłości

• Więcej niż nocleg: coworking, wellness, restauracje, wydarzenia, członkostwa.

• Technologia: integracja CRM i PMS umożliwia personalizację i mierzenie wartości klienta w czasie.

• Nowe metryki: Revenue per Available Guest (RevPAG) zamiast RevPAR.

• Nowa definicja sukcesu: nie „ile pokoi sprzedano”, tylko „ile relacji zbudowano”.

Marki, które już to zrozumiały – jak Ennismore (Accor) – generują nawet 60% przychodów spoza sprzedaży pokoi.

Hotele jako trzeci dom

Raport wzywa do odwrócenia myślenia: hotel może być miejscem, do którego przychodzi się codziennie, nie tylko wtedy, gdy trzeba przenocować. Goście stają się sąsiadami, a lokalna społeczność – nowym źródłem przychodu.

To zjawisko widać w praktyce: coraz więcej hoteli sprzedaje „bookowalne przestrzenie” – sale spotkań, strefy coworkingowe czy dostęp do siłowni. Dane Mews pokazują 300% wzrost takich rezerwacji rok do roku.

Co z tego wynika dla inwestorów

Reorientacja strategii z „nieruchomości” na „relacje” podnosi wartość całej inwestycji. Hotele, które pełnią funkcję lokalnych hubów, mają wyższą marżę i mniejsze ryzyko sezonowości.

Ograniczenia

Raport opiera się głównie na rynkach zachodnich i partnerach Mews – więc trudno przenieść wnioski 1:1 na każdy segment. Ale kierunek jest jasny: hotelarstwo przyszłości to nie sprzedaż pokoi, tylko projektowanie relacji.

Wnioski

Największy potencjał branży leży nie w wyższych stawkach, lecz w zmianie jednostki myślenia.
Kiedy hotele przestaną być miejscem, w którym się śpi – a staną się miejscem, do którego chce się wracać – wtedy dopiero przestaną zostawiać miliony na stole.

Oryginalny raport do pobrania tutaj.

Foto: skift.com & mews.com

To bolesny cios dla Sonder – firmy, która jeszcze niedawno uchodziła za jedno z najciekawszych połączeń technologii i hotelarstwa, a dziś zmaga się z kryzysem finansowym i ryzykiem bankructwa.

Od obietnicy rewolucji do problemów z płynnością

Sonder startował jako wizjonerski projekt: połączenie estetyki butikowych apartamentów z efektywnością technologicznego startupu. W 2021 r., wchodząc na giełdę poprzez SPAC, był wyceniany na ponad 2,2 miliarda USD. W planach miał błyskawiczną ekspansję – i rzeczywiście, w szczytowym momencie operował ponad 9 tysiącami jednostek w kluczowych miastach świata.

W 2024 r. Sonder podpisał z Marriottem umowę licencyjną, która miała połączyć jego elastyczny model zarządzania z globalnym zasięgiem i wiarygodnością marki Marriott. Dzięki temu goście mogli rezerwować apartamenty Sonder przez kanały Marriott oraz zbierać punkty Bonvoy.

Jednak już rok później ten projekt przestał istnieć. Marriott ogłosił, że rozwiązuje umowę z powodu defaultu Sonder, co w praktyce oznacza naruszenie warunków kontraktu – prawdopodobnie o charakterze finansowym lub operacyjnym. Wraz z tą decyzją Marriott ściął swoją prognozę wzrostu liczby pokoi na 2025 r. z ok. 5 do 4,5%.

Skutki dla gości i rynku

Dla klientów oznacza to, że:

• Rezerwacje dokonane przez kanały Marriott na obiekty Sonder są anulowane lub przekierowywane.

• Program Bonvoy nie obejmuje już noclegów w jednostkach Sonder.

• Rezerwacje złożone bezpośrednio przez sonder.com pozostają aktualne, ale Marriott nie ma z nimi nic wspólnego.

Dla rynku hotelowego to ostrzeżenie: model „tech-hospitality”, w którym firma wynajmuje nieruchomości długoterminowo, a następnie oferuje je w krótkim wynajmie, jest niezwykle kapitałochłonny i wrażliwy na wahania koniunktury. Sonder był jednym z największych graczy tego segmentu – i jego problemy mogą zwiastować dalsze turbulencje dla podobnych startupów operujących między światem hoteli a Airbnb.

Czy Sonder może upaść?

Wszystko na to wskazuje, że takie ryzyko istnieje realnie. Firma traci partnerów, finansowanie i zaufanie inwestorów. W raportach mówi otwarcie o zagrożeniu „going concern”, a rozmowy z wierzycielami to klasyczny etap przed restrukturyzacją sądową w USA.

Scenariusz optymistyczny zakłada, że Sonder zdoła zawrzeć ugodę poza sądem i sprzeda część aktywów, zachowując płynność operacyjną. Pesymistyczny – że do końca roku trafi pod ochronę sądu przed wierzycielami.

Symboliczny koniec pewnej epoki

Zakończenie współpracy z Marriottem to coś więcej niż utrata licencji. To symboliczny koniec mitu, że technologia i branding mogą całkowicie zastąpić klasyczne fundamenty hotelarstwa: kapitał, rentowność i kontrolę kosztów.

Sonder miał być dowodem na to, że przyszłość branży to elastyczne, „bezobsługowe” apart-hotele sterowane z aplikacji. Dziś wygląda na to, że bez stabilnego modelu finansowego – nawet najciekawszy pomysł może stać się tylko kolejną opowieścią z serii: „jak nie robić rewolucji w hospitality”.

Źródło: reuters.com, skift.com, hotelinvestmenttoday.com

Artykuł publikuję w czasie kolejnej z zawieruch, ale to jedynie zbieg okoliczności. Powinien powstać już dekadę temu, bowiem aktualne problemy tego segmentu branży nie są niczym nowym. Ale od początku…

Pierwsze doświadczenia

Sam startowałem w branży (2008), będąc zatrudniany i szkolony przez „sieroty” po jednej z nieudanych inwestycji condo. Która swoją drogą chyba nie ujrzała finału do dziś. Ani obiekt nie powstał w postaci jakiej miał ani inwestorzy indywidualni nie zostali rozliczeni.

Około z kolei 2014–15 (stąd ta dekada wyżej) zostałem zaproszony do współpracy przy jednej z tworzących się inwestycji condo w Krynicy-Zdroju. Teraz szczerze już nie pamiętam, dlaczego współpraca nie doszła do skutku. Natomiast co uderzyło mnie już wtedy, to fakt, że w strategii biznesowej tudzież biznesplanie inwestor, czy tam pomysłodawca inwestycji, kompletnie pomieszał porządki pozycjonowania i komunikowania inwestycji, nie rozróżniając w sumie inwestorów indywidualnych, którym będzie chciał sprzedawać jednostki, z przyszłymi potencjalnymi gośćmi tegoż hotelu. Aczkolwiek na plus należy zapisać, że w ogóle taki dokument na takim etapie inwestycji powstał.

2017. Gdzieś na wysokości Salzburga, a może i Linzu, rozmawiam z moim ówczesnym przełożonym, a aktualnie wirtualnym branżowym mentorem, o modelu condo w Polsce. Dochodzimy do wniosku (mam nadzieję, że pamięć mnie nie zawodzi), że obciążenie na poziomie 8% zwrotu to jest nic. Jest to samograj. Mniejsza zresztą, czy 7, 8 czy 9. Chodzi o samo obciążenie czynszami całej inwestycji hotelowej na poziomie takiej stopy zwrotu dla właścicieli indywidualnych.

Z punktu widzenia operacyjności hotelu i jego możliwości generowania przychodów, a później zysku, jest to obciążenie zdecydowanie możliwe do udźwignięcia. I jeszcze na takim poziomie, że przy ewentualnej czkawce jednej czy drugiej – również możliwe do spłaty.

Z jednym aczkolwiek zastrzeżeniem: kiedy mówimy o świadomie i profesjonalnie prowadzonym hotelu. Jest to poziom obciążenia, które ewentualnie pomniejsza zysk inwestora głównego, ale nie generuje notorycznej walki o biznesowe życie.

Oczywiście inwestorzy tych obiektów mają własną perspektywę i pewnie się nie zgodzą z tym, co piszę. Nie zmienia to faktu, że na poziomie operacyjnym tak jest. Do tego zresztą wrócę jeszcze niżej. Ponieważ chyba specyfiką wyłącznie polską jest wymaganie sprawności operacyjnej i zyskowności do poziomu finalnego zysku w USALI/P&L. Z poziomem wartości czynszu jest inny problem, a nie jego procent – ale o tym również będzie poniżej.

Dla części z Was tajemnicą nie jest, że przez kilka ostatnich lat pracowałem w projektach condo. Posiadam więc już w sumie pełny przegląd tego modelu biznesowego. Natomiast z uwagi na oczywiste zapisy umów nie będę odnosił się do moich pracodawców. Jedynie z doświadczenia, własnych przemyśleń, ale też obserwacji tego segmentu z zewnątrz – u konkurencji – podzielę się pewnymi refleksjami, które właśnie definiują mój tytułowy problem z modelem condo w Polsce.

Włączenie finansowania w wynik operacyjny hotelu

Książka i doświadczenie hotelarskie uczy, że hotel i jego zespół odpowiedzialni są za wynik operacyjny hotelu. Wg USALI – za tzw. nad kreską. Model condo w Polsce ten schemat zaburza czy wręcz wywraca.

Oczekuje się bowiem – idąc od góry struktury do samego jej dołu – od dyrektora po pracowników liniowych, „dowożenia” wyników na poziomie zyskowności spółki/organizacji.

Jest to maksymalne pomieszanie pojęć i zakresów obowiązków. Sam jestem zafiksowany na maksymalizacji sprzedaży i docelowo profitu, natomiast tutaj musi być porządek. I odpowiedzialność rozłożona tam, gdzie powinna i jest możliwa – a nie tam, gdzie sobie inwestor (również ten wypłacalny) „umyślał”.

Nie tak to powinno działać. Z co najmniej dwóch powodów:

1. jeśli już tak ma być strukturalnie i strategicznie, to inaczej powinien być prowadzony proces rekrutacji i oceny wymaganych kompetencji;

2. inny powinien być poziom wynagrodzenia, bowiem czym innym jest – upraszczając – profesjonalna obsługa gościa, a czym innym zarabianie na niej pieniędzy.

Brak oceny ryzyka przez inwestorów indywidualnych

Starając się jak najdalej uciec od bieżących artykułów prasowych i sytuacji na rynku. Case inwestowania w condo – nie wiem dlaczego – kojarzy mi się ze sprzedażą/kupnem „działającego” lokalu gastronomicznego.

Od czasu do czasu pojawiają się ogłoszenia typu: sprzedam działający i zarabiający lokal gastronomiczny XYZ. Swoją drogą – ostatnio również sporo pensjonatów i mniejszych hoteli.

Jeśli cena jest podana, mniej więcej wielkość miejsca czy też lokalizacji również, to bardzo prosto można policzyć opłacalność zakupu takiego interesu i horyzont czasowy jakiegokolwiek zwrotu.

Biorę więc kalkulator – bo nawet nie Excel – i liczę. Najprostsza matematyka: liczba wydań × średni rachunek × dzień × miesiąc. Do tego orientacyjnie koszty. Z pięć minut wiesz, czy to jest rzeczywisty biznes, czy kolejna osoba wpakuje się w rozwiązanie à la franczyza Żabki.

Nie piszę tego, aby się mądrzyć i z góry patrzeć na inwestorów indywidualnych w condo – tylko to jest najprostsza matematyka i najszybsza (i najważniejsze: rzetelna!) ocena ryzyk i zagrożeń związanych z późniejszą wypłacalnością czynszu.

Zmowa milczenia / Tajemnica poliszynela

„Wszyscy wiedzą jak jest, ale nikt otwartą komunikacją nie napisze i nie powie o czarnych owcach”.

Przyczyny domniemywam dwie:

1. Po co o tym pisać? Święty spokój i „polityka” są najważniejsze. A nuż z kimś trzeba będzie ubić interes lub współpracować w ten czy inny sposób. Dla mnie m.in. to jest wyznacznikiem, że mediów branżowych w Polsce nie mamy. Aczkolwiek jest to temat na odrębną opowieść. Dopiero jak media mainstreamowe lub lokalne podchwycą temat, to wtedy ten czy inny periodyk internetowy napisze – a właściwie zrelacjonuje – co piszą inni.

2. Może jednak ci eksperci, te media, analitycy itd. wcale za wiele nie wiedzą o tym segmencie branży. Z wyjątkiem tego, co im skapnie na tej czy innej konferencji czy small talku zawodowym.

Nie oczekuję, aby każdy zbawiał świat i miał w obowiązku komunikować „not my secret to tell” szerzej. Daleki jestem od tego. Natomiast jeśli ktoś pozycjonuje się w tym segmencie rynku jako specjalista czy relacjonuje inwestycje, to zasadne jest wymaganie, aby pokazywał pełen jego obraz. Ale może za dużo wymagam.

Wycena nieruchomości wg infrastruktury, a nie obrotu

Mnie uczono, że inwestycję hotelową wyceniamy potencjałem – tj. obrotem i w konsekwencji możliwym zyskiem. A nie infrastrukturą i nieruchomością. Natomiast nie będę tej tezy bronił jak niepodległości, bowiem nie czuję się specjalistą od inwestycji hotelowych. Działam w nich operacyjnie.

Natomiast czynsze w większości inwestycji zostały wycenione wg wartości nieruchomości i pochodnych – tj. cena zakupu, wyposażenie, późniejsza indeksacja itd.

Mimo to uważam, że poziom zwrotu procentowego, o którym rozmawiamy (7–9), jest jak najbardziej do udźwignięcia przez hotel przyzwoicie zarządzany.

Kwestia jest bardziej to, ile w kieszeni zostaje u inwestora wiodącego, stawiającego hotel, operatora – a nie, czy hotel jest w stanie płacić takie zobowiązania z zysku operacyjnego. Jest. Takie poziomy czynszów nie zabiją hotelu.

Może inaczej: nie powinny, jeśli – i tu się powtórzę – jest on prowadzony przez osoby odpowiedzialne na każdym poziomie organizacji zarządzającej w szerokim rozumieniu daną inwestycją.

Problem w mojej ocenie jest inny. Bowiem strukturalny „grzech pierworodny” takiego założenia. Część inwestorów zdała sobie z tego sprawę, wprowadzając przychodowy model rozliczeń w nowych inwestycjach. A nawet zmieniając w dotychczasowych.

To rozwiązanie oczywiście bezpieczniejsze dla hotelu, ponieważ:
a) obciążenie kosztami jest skorelowane z przychodem, czyli rzeczywistą efektywnością,
b) dzieli ryzyko po obu stronach transakcji.

Nie oceniam zyskowności rozwiązań dla stron, tylko ich bezpieczeństwo. Wielu specjalistów podnosi argument – jak dla mnie słuszny – że komunikowanie gwarantowanego zysku (jak w przypadku czynszu procentowego) jest aberracją na jakimkolwiek rynku inwestycyjnym.

Psucie wizerunku „hotelarzom” przez „niehotelarzy”

To jest akurat najmniejszy problem, a wręcz niuans. But still… Na część branży spada odium działań podmiotów i osób tak naprawdę z nią niezwiązanych. Tak, inwestują w nią i działają pod jej szyldem. Ale hotelarzami nie są.

Natomiast przepaść merytoryczna i kulturowa jest tak gigantyczna, że część tych negatywów spada również na Bogu ducha winnych hotelarzy – zarówno poważnych i rzetelnych inwestorów, jak też pracowników.

Zakończenie

Na koniec – już mniej analityczna uwaga, a bardziej publicystyczno-osobista.

Z uwagi na wiadome perypetie wiadomych podmiotów, trafiam czasem na głosy, że ci są wypłacalni, ci są profesjonalni. Bardzo podobny schemat i pułapka intelektualna, w jaką wpadły osoby w inwestycjach, które nie są wypłacalne czy nie są profesjonalne.

Wtedy od razu przypomina mi się cytat z Biblii: „Niech przeto ten, komu się zdaje, że stoi, baczy, aby nie upadł.”

Ponieważ mam taką wewnętrzną intuicję, że czasem ci pierwsi mogą jeszcze na ostatniej prostej wyprzedzić tych drugich. Czego oczywiście nikomu nie życzę, bowiem nikomu to nie służy. Ale rynek – nie tylko hotelowy – nie takie rzeczy widział. I nawet życzeniowość „too big to fail” wtedy nie pomoże.

Jak się okazało pisząc, powyższe nie wyczerpuje tematu, ponieważ co najmniej kilka kolejnych punktów można byłoby śmiało dodać i opisać. Co pewnie kiedyś nastąpi. A tekst będzie miał swoją kontynuację.

Foto: pexels.com/@Luis Quintero