Mam nadzieję, że przedstawione poniżej refleksje choćby w minimalny sposób pomogą właścicielom w zrozumieniu siebie, pracowników i na odwrót. Ponieważ tylko sprawne współdziałanie umożliwi sukces obu stronom tego trudnego biznesu.

Właściciel, dyrektor… encyklopedia

Dyrektorzy-właściciele obiektów niezależnych posiadają przeogromną wiedzę, właściwie w każdym aspekcie prowadzenia przedsiębiorstwa hotelowego i dotyczącą każdego departamentu jego działań. Jest ona jednak nieugruntowana. I siłą rzeczy często, niestety płytka. Co w bezpośredni sposób wpływa na jakość podejmowanych decyzji i wdrażanych planów. Naturalnie najczęstszym tego powodem są ograniczone zasoby czasu.

Kontrastuje to z kolei z inną specyfiką. Znaczna część dyrektorów zarządzających, nie będących właścicielami a wynajętymi specjalistami, specjalizuje się w jednej dziedzinie. Ich technokratyczne podejście, z dodatkiem sieciowego zacięcia, sprawia, że koncentrują się na departamencie (lub departamentach), które znają najlepiej. Prowadzi to do tak kuriozalnych sytuacji jak nieznajomość PMS używanego w hotelu. Nawet na poziomie podstawowym. Czy też, lekceważeniu tego lub innego działu, co wpływa w sposób bezpośredni na serwis gościa.

Po co właścicielowi hotelu specjalista?

Pomimo tego, że dyrektor-właściciel „wie wszystko” – nie jest to sarkazm – to zatrudnia specjalistów, którzy mają pracować tylko według jego pozornie sprawdzonych wskazówek. Prowadzić to może do mnóstwa nieporozumień, po każdej ze stron.

Zazwyczaj kończy się to tym, że specjalista winiony jest za nieskuteczność rozwiązań właściciela. Ponieważ wymaga się od niego nie samodzielnej inicjatywy, tylko wdrażania rozwiązań delegowanych z góry. Jeśli są one nieskuteczne to odpowiedzialność spada na wykonawcę, nie pomysłodawcę. W ten sposób zamiast korzystać z rozwiązań posiadającego ekspertyzę – często kosztownego – specjalisty, robi się z niego kozła ofiarnego niesprawdzonych rozwiązań „szefa”.

Właściwie od zawsze mam taki dysonans i nie dotyczy on tylko branży hotelarskiej. Skoro mnie stać (w sensie właściciela) na specjalistę i go zatrudniam, to dlaczego nie daję mu pracować według posiadanych przez niego kompetencji? W ten sposób tracę własny czas i pieniądze niejako podwójnie. A pracownik został po to właśnie zatrudniony, aby mi tego zaoszczędzić.

Po co właścicielowi hotelu gość?

Wróćmy jednak do dyrektorów-właścicieli. Łatwo jest ich podzielić na dwie grupy: posiadających inny (zazwyczaj główny i wspierający) biznes poza hotelem i przedsiębiorców dla których hotel jest dominującym lub jedynym przedsięwzięciem.

Dla tych pierwszych, bardzo często gość jest jedynie liczbą – statystyką, która zarabia im kolejne pieniądze. Dla drugich, gość jest osobą, często niezwykle indywidualnie traktowaną. W tym przypadku niewymuszona i naturalna gościnność dominuje. Podstawą bowiem są potrzeby podejmowanych osób, a nie właściciela. Takie rozróżnienie można znaleźć i przeczytać o nim nawet w opiniach gości (!). Gość po prostu czuje, z jaką atencją jest traktowany.

Nie rozstrzygam, które podejście jest skuteczniejsze z punktu widzenia biznesowego. Oba mają plusy i minusy. Wydaje się jednak, że w branży żyjącej z gościnności, to jednak osoba i jej potrzeby muszą być na pierwszym planie.

Po co właścicielowi hotelu pracownik?

Relacja pracodawca – pracownik jest jedną z najtrudniejszych w hotelarstwie. Wpływa bezpośrednio na oferowany przez nas produkt-usługę, której pracownik jest częścią. Ma też potencjalnie konfliktogenne cechy wynikające ze specyfiki pracy: system pracy 247, elastyczne godziny pracy, długie imprezy wiążące się z nadgodzinami, obsługa gości.

Zwłaszcza system pracy, wynagradzania i umowy (np. zlecenie) są powodem takich konfliktów. I mogą prowadzić do nadużywania przez przełożonych swojej pozycji. Jest to zresztą szerszy temat, wychodzący poza ramy naszej branży, ale warto go poruszyć.

Umowa o pracę, spisana czy gentelmeńska, jest umową dwóch RÓWNORZĘDNYCH stron. Relacja wynikająca z umowy, i jej zapisy muszą brać to pod uwagę. Pracownik nie jest zobowiązany do niczego innego poza jej ustalenia, pracodawca również. Mam tu na myśli także umowę ustną, dwóch dorosłych i poważnych osób.

Dlatego żadna se stron nie może jej nadużywać – pracodawca wymagać więcej (np. niezdefiniowanego przez nikogo „poświęcenia”, darmowych nadgodzin), a pracownik nonszalancko podchodzić do obowiązków (w tym oszukiwać pracodawcę). Dla wielu takie stwierdzenie wydać się może życzeniowe. Jestem w stanie to zrozumieć.
Jednak na pewno jest ono lepsze aniżeli zakładanie, że pracownik przyszedł do pracy jedynie bimbać (a w skrajnych przypadkach okradać). Negatywne nastawienie ze strony pracownika, zakładające od razu, że idę pracować do „wyzyskiwacza” również jest naganne. Oba wystawiają świadectwo tak naprawdę nam, nie adresatom tych stereotypów.

Po co właścicielowi hotelu zdrowy dystans?

Myślę, że brak zdrowego dystansu do prowadzonej działalności jest największą bolączką inwestorów-dyrektorów. W sposób bezpośredni wpływającą na wynik finansowy hotelu. Jest najczęściej „ofiarą” osiągniętego sukcesu.

Bezkrytyczne ocenianie sytuacji. Zarówno pozytywnie jak i negatywnie. Pozbawiona niuansowania analiza, która widzi otaczającą rzeczywistość jedynie w bieli lub czerni. Brak odniesienia do twardych i obiektywnych wskaźników. Wyrazem tego jest np. bezkrytyczne przyjmowanie pewnych rozwiązań (na podstawie trendów lub przejściowych mód), lub wręcz przeciwnie, rezygnacja z możliwości zwiększenia skuteczności działania, poprzez unikanie jak ognia nowych (czy też innych) rozwiązań.

Najczęściej obserwuję ten brak chłodnej analizy, w sytuacji próby wprowadzenia zmian. Właściciel najczęściej oczekuje zmian natychmiastowych, poprawiających jednocześnie wynik finansowy i rezultat jakościowy. I to jest bardzo zdrowe podejście. Tylko, że w wielu przypadkach zmiany wprowadzone mają być za pomocą… braku zmian. Co to oznacza? Wszelkie korzystne zmiany od strony finansowo-biznesowej mają zostać wprowadzone bez zmieniania czegokolwiek w hotelu. Trudno jednak zmienić cokolwiek nie zmieniając nic. Taka odwrócona tautologia w działaniu sprawia, że zarządzanie zmianą jest jednym z najbardziej wymagających zadań w działalności hotelarskiej.


Słowo do uczestników Zjazdu

Przede wszystkim dziękuję za pytania, wymianę doświadczeń i świetną zabawę!
Miałem przyjemność uczestniczyć w jednym z ciekawszych wydarzeń branżowych, w dotychczasowej mojej karierze.

Proszę przedstawionych refleksji nie odbierać personalnie i nie poszukiwać w nich siebie Zakończony Zjazd był jedynie katalizatorem do spisania 8 lat doświadczeń w temacie. W oparciu o współpracę i rozmowy z dużą liczbą właścicieli, osobami zarządzającymi oraz zwykłymi pracownikami. Jak też w oparciu o opinię gości i pracowników pojawiające się w internecie.

Oczywiście zachęcam do dyskusji!