Grupa McKeever Hotels zdecydowała się zaadaptować model planowania zatrudnienia wywodzący się z brytyjskiego systemu ochrony zdrowia (NHS), aby lepiej zarządzać obciążeniem operacyjnym w okresach szczytowego popytu. Inicjatywa została zrealizowana we współpracy z People 1st International i objęła wszystkie obiekty w portfolio grupy.

Dlaczego NHS?

Model NHS powstał w środowisku o wysokiej zmienności popytu, gdzie dostępność odpowiednio wykwalifikowanego personelu bezpośrednio wpływa na jakość usług i bezpieczeństwo operacyjne. Jego podstawą jest założenie, że planowanie zatrudnienia nie może być reakcją na bieżące potrzeby, lecz powinno wynikać z długoterminowej strategii i prognoz.

To podejście znajduje bezpośrednie zastosowanie w hotelarstwie, które również operuje w warunkach:

• sezonowości,
• dużej rotacji pracowników,
• trudności w przewidywaniu popytu.

Na czym polega wdrożony model

McKeever wykorzystał strukturę „Six Steps to Integrated Workforce Planning”, która obejmuje sześć kluczowych etapów:

• powiązanie strategii biznesowej z planowaniem zatrudnienia,
• projektowanie ról w oparciu o rzeczywisty model operacyjny,
• identyfikację wymaganych kompetencji,
• analizę dostępnych zasobów i luk kompetencyjnych,
• opracowanie planu działań (rekrutacja, rozwój, retencja),
• ciągłe monitorowanie i dostosowywanie założeń.

Proces ten został przeprowadzony w relatywnie krótkim czasie – około czterech tygodni – przed rozpoczęciem sezonu wysokiego popytu.

Kluczowe założenia podejścia

1. Przejście z podejścia reaktywnego na planistyczne

Model zakłada odejście od doraźnych działań rekrutacyjnych na rzecz wcześniejszego identyfikowania potrzeb kadrowych.

2. Wykorzystanie danych operacyjnych i HR

Decyzje dotyczące zatrudnienia są oparte na analizie danych, a nie wyłącznie na doświadczeniu menedżerskim.

3. Rozwój zasobów wewnętrznych

Zwiększony nacisk położono na rozwój pracowników i mobilność wewnętrzną zamiast uzupełniania braków wyłącznie poprzez rekrutację zewnętrzną.

4. Planowanie pod kątem szczytów popytu

Model koncentruje się na przygotowaniu organizacji na okresy największego obciążenia, a nie na średnim poziomie operacyjnym w skali roku.

Szerszy kontekst branżowy

Wysoka rotacja pracowników pozostaje jednym z głównych wyzwań sektora hospitality. Wskaźniki dla branży znacząco przewyższają średnie wartości dla innych sektorów gospodarki, co wskazuje na problem o charakterze strukturalnym, a nie wyłącznie sezonowym.

W tym kontekście wdrożenie modelu NHS można interpretować jako próbę zmiany podejścia – z zarządzania niedoborem zasobów na zarządzanie strukturą i kompetencjami zespołu.

Co to oznacza dla rynku

Adaptacja modelu z sektora publicznej ochrony zdrowia do hotelarstwa nie jest zmianą technologiczną, lecz organizacyjną. Jej potencjalny wpływ obejmuje:

• lepsze dopasowanie liczby i kompetencji pracowników do rzeczywistego zapotrzebowania,
• ograniczenie kosztów wynikających z nadmiernego lub niewystarczającego zatrudnienia,
• zwiększenie stabilności operacyjnej w okresach szczytowych.

Wnioski

Działanie McKeever wpisuje się w szerszy trend profesjonalizacji zarządzania zasobami ludzkimi w hospitality. Zamiast koncentrować się wyłącznie na problemie niedoboru pracowników, model NHS przesuwa punkt ciężkości na planowanie, strukturę i kompetencje.

To podejście może okazać się istotne dla dalszego rozwoju branży – szczególnie w warunkach rosnącej presji kosztowej i utrzymujących się wyzwań kadrowych.

Podsumowanie:
Adaptacja modelu NHS przez McKeever Hotels pokazuje zmianę kierunku w zarządzaniu personelem – od reaktywnego uzupełniania braków kadrowych do systemowego planowania opartego na danych, kompetencjach i długoterminowej strategii. To podejście wpisuje się w szerszy trend profesjonalizacji HR w hospitality i może stanowić punkt odniesienia dla branży mierzącej się z wysoką rotacją i rosnącą presją operacyjną.

Źródło: mckeeverhotels.com, people1st.co.uk via hotelowner.co.uk

Grafika: mckeeverhotels.com

Branża po pandemii: popyt wrócił, pracownicy nie

Autorzy analizowanego przeglądu badań wskazują, że sektor hotelarski w USA – mimo odbudowy popytu – wciąż funkcjonuje przy zatrudnieniu istotnie niższym niż przed pandemią. Największe niedobory dotyczą działów operacyjnych: recepcji, housekeeping oraz gastronomii. Problem pogłębia wysoka rotacja – hotelarstwo pozostaje jedną z branż o najwyższym wskaźniku dobrowolnych odejść pracowników.

Powoduje to błędne koło:

• rosnące koszty rekrutacji i onboardingu,

• przeciążenie istniejących zespołów,

• spadek jakości obsługi gości,

• dalszy wzrost rotacji.

W efekcie coraz więcej operatorów dochodzi do wniosku, że utrzymanie obecnych pracowników jest dziś bardziej opłacalne niż ciągłe pozyskiwanie nowych.

Co naprawdę napędza rotację w hotelarstwie?

Analiza literatury z lat 2018–2025 pozwala jasno zidentyfikować główne czynniki odejść z pracy w hotelarstwie:

• niewystarczające wynagrodzenia i benefity, szczególnie w porównaniu z innymi sektorami usług,

• brak realnych perspektyw rozwoju i jasno zdefiniowanych ścieżek kariery,

• słabe przywództwo liniowe oraz kultura organizacyjna oparta na presji, a nie na wsparciu,

• sztywne grafiki i brak work–life balance, coraz mniej akceptowane przez młodsze pokolenia,

• przeciążenie pracą i wysoki poziom stresu, potęgowane sezonowością i brakami kadrowymi.

Co istotne, badania jednoznacznie pokazują, że same podwyżki płac nie rozwiązują problemu w długim okresie, jeśli nie towarzyszą im zmiany systemowe.

Pięć filarów skutecznej strategii retencyjnej

Autorzy artykułu porządkują sprawdzone działania retencyjne w pięciu kluczowych obszarach.

1. Wynagrodzenia i benefity

Wyższe stawki, premie czy programy udziału w zyskach realnie obniżają rotację, jednak ich skuteczność rośnie dopiero wtedy, gdy są elementem szerszej oferty pracodawcy. Coraz większe znaczenie mają również benefity długoterminowe, takie jak ubezpieczenia zdrowotne czy programy emerytalne, które budują poczucie stabilności.

2. Rozwój zawodowy i ścieżki kariery

Strukturalny onboarding, mentoring oraz regularne szkolenia znacząco zmniejszają liczbę odejść – szczególnie w pierwszych 90 dniach pracy, które są najbardziej kosztowne dla organizacji. Pracownicy pozostają dłużej tam, gdzie widzą sens inwestowania w swoje kompetencje.

3. Kultura organizacyjna i przywództwo

Jednym z najsilniejszych wniosków badań jest wpływ stylu zarządzania na retencję. Hotele stawiające na inclusive leadership, dialog i docenianie pracowników notują wyraźnie niższe wskaźniki rotacji. Nawet proste programy uznaniowe i systematyczny feedback przynoszą mierzalne efekty.

4. Elastyczność i work–life balance

Elastyczne grafiki, systemy samodzielnego układania zmian czy aplikacje do ich wymiany stają się nowym standardem, a nie benefitem premium. Badania pokazują, że kontrola nad czasem pracy bezpośrednio wpływa na decyzję o pozostaniu w organizacji.

5. Technologia jako wsparcie, nie substytut

Automatyzacja prostych, powtarzalnych zadań – takich jak kioski check-in, narzędzia do planowania grafików czy platformy feedbackowe – może realnie obniżyć obciążenie pracowników. Warunek jest jeden: technologia musi wspierać ludzi, a nie zwiększać presję lub poczucie zastępowalności.

Czego uczą przykłady z rynku?

W artykule przywołano m.in. inicjatywy wdrażane przez Marriott International, gdzie programy rozwoju przywództwa i edukacji przełożyły się na spadek rotacji kadry menedżerskiej, oraz Ace Hotel Group, która postawiła na kulturę doceniania i narzędzia peer-to-peer w mniejszych zespołach.

Wnioski są spójne: najlepsze efekty przynoszą strategie łączone, a nie pojedyncze działania wdrażane ad hoc.

Ograniczenia i pytania bez odpowiedzi

Autorzy badań wskazują również istotne luki:

• brak długoterminowych analiz ROI strategii retencyjnych,

• niewystarczająco zbadana specyfika hoteli butikowych,

• ograniczona wiedza na temat wpływu technologii na satysfakcję i sens pracy.

To sygnał, że temat retencji pozostanie jednym z kluczowych obszarów analiz w hotelarstwie w nadchodzących latach.

Podsumowanie

Retencja przestaje być „miękkim” tematem HR, a staje się strategicznym narzędziem zarządzania rentownością, jakością usług i stabilnością operacyjną. Hotele, które już dziś inwestują w ludzi w sposób systemowy, budują przewagę trudną do skopiowania – szczególnie w warunkach strukturalnego niedoboru pracowników.

Dla europejskich i polskich hotelarzy to wyraźny sygnał: problem nie zniknie wraz z kolejnym sezonem, a odpowiedzią nie jest więcej ogłoszeń rekrutacyjnych, lecz mądrze zaprojektowane środowisko pracy.

Źródło:

Ompong, E., & Cudjoe-Mensah, Y. M. (2025). Optimizing talent retention strategies to combat labor shortages in the U.S. hospitality sector. EPRA International Journal of Multidisciplinary Research, 11(7).

Nowe badanie o thriving at work w branży hospitality

W świecie hotelarstwa, w którym gość widzi tylko efekt końcowy, a wszystko rozgrywa się „na żywo”, pracownik jest jednocześnie usługą, marką i ostatnią linią obrony jakości. Nic dziwnego, że branża coraz mocniej kieruje wzrok w stronę dobrostanu pracowników – nie jako „miłego dodatku”, ale twardego czynnika biznesowego.

Właśnie temu poświęcone jest świeże badanie Cultivating a Thriving Workforce in Hospitality Organisations (2025), przeprowadzone na grupie 346 pracowników branży hotelarskiej w Norwegii. Autorzy przyglądają się temu, co sprawia, że pracownik „thrivinguje” – czyli doświadcza jednocześnie energii (vitality) i ciągłej nauki (learning) – oraz jaki ma to wpływ na jakość usług i postrzeganie pracodawcy.

I to jest moment, w którym hotelarstwo powinno się na chwilę zatrzymać.

Czym jest thriving at work – i dlaczego hotele powinny o niego walczyć?

Thriving at work (TAW) to stan psychologiczny, w którym pracownik:

– czuje energię i żywotność,
– regularnie się uczy i rozwija,
– postrzega pracę jako sensowną i budującą.

To nie jest „dobry humor”. To stabilny, mierzalny konstrukt psychologiczny, który – jak pokazuje badanie – realnie przekłada się na:

– wyższą jakość obsługi gościa,
– lepsze wyniki operacyjne,
– mniejszą rotację,
– atrakcyjność pracodawcy.

W hotelarstwie, gdzie relacja front-desk–gość trwa często 30–90 sekund, thriving jest być może najskuteczniejszym narzędziem, żeby ta relacja naprawdę „zaskoczyła”.

Trzy czynniki, które budują thriving: co działa najmocniej?

Badanie testuje trzy czynniki wywołujące thriving. Wynik jest jednoznaczny.

1. Zaangażowanie pracownika (employee engagement)

Najsilniejszy czynnik thrivingu – zdecydowanie.

Pracownik, który:

– widzi sens w swojej pracy,
– czuje energię,
– pochłania go wykonywane zadanie,

ma największe szanse wejść w stan thrivingu.

To oznacza, że projektowanie pracy (job design) staje się strategicznym narzędziem HR – nie bonusowym działaniem „softowym”.

2. Autonomiczne przywództwo (leadership autonomy support)

Drugie najsilniejsze paliwo thrivingu.

Lider, który:

– słucha,
– zachęca do inicjatywy,
– daje odpowiedzialność,
– tłumaczy sens działania,

tworzy środowisko, w którym ludzie chcą się rozwijać. Co więcej – autonomiczne przywództwo działa również pośrednio, bo podnosi zaangażowanie i zespołowość.

To nie jest „miły styl zarządzania”. To jest mechanizm wzmacniający jakość pracy.

3. Praca zespołowa (teamwork)

Na tle dwóch pozostałych – wpływ jest najsłabszy, choć nadal pozytywny.

Dlaczego?

Hotelarstwo jest branżą sezonową, rotacyjną i mocno operacyjną. Wiele zespołów pracuje w trybie:

– dynamicznym,
– krótkoterminowym,
– z dużą wymiennością.

To utrudnia budowanie głębokiej spójności. Mimo to – dobra organizacja pracy i krótkie cykle komunikacyjne nadal działają.

Co daje thriving? Tu zaczynają się najważniejsze dla biznesu wnioski

Badanie wskazuje dwie konsekwencje thrivingu dla hoteli:

1. Wyższa jakość usług (service quality)

Efekt jest umiarkowany, ale istotny.

Pracownik, który doświadcza energii i rozwoju, świadczy:

– bardziej spersonalizowany serwis,
– stabilniejszą jakość,
– większą dbałość o detale.

W branży, w której „service recovery” często decyduje o ocenie pobytu – to wartość krytyczna.

2. Wzrost atrakcyjności pracodawcy (organisational attractiveness)

To najmocniejszy efekt całego modelu.

Pracownicy, którzy thrivingują, uważają firmę za:

– dobre miejsce pracy,
– organizację godną polecenia,
– miejsce, w którym chcą zostać.

W sytuacji chronicznych braków kadrowych to jest niemal waluta rekrutacyjna. Thriving podnosi retencję i wzmacnia markę pracodawcy – organicznie, niekampanijnie.

Jak hotele mogą wykorzystać te wnioski? Praktyczne rekomendacje

1. Postaw na autonomię – to nowy standard przywództwa w hotelarstwie

Zarządzający powinni:

– dawać więcej decyzyjności (tam, gdzie to możliwe),
– budować zrozumienie sensu zadań,
– zachęcać do własnych pomysłów,
– redukować mikrozarządzanie.

Autonomia napędza zaangażowanie, a zaangażowanie = najwyższy predyktor thrivingu.

2. Projektuj pracę pod energię i sens

Zamiast zadawać pytanie: „Jak zwiększyć motywację?”, warto zapytać:

„Jak przeprojektować pracę, by sama motywowała?”

Pomagają:

– jasne ścieżki rozwoju,
– rotacje stanowiskowe,
– wpływ na proces obsługi gościa,
– praca oparta na mocnych stronach.

3. Wzmacniaj zespołowość mikroformatami

W hotelarstwie nie działają coroczne wyjazdy integracyjne.

Działają:

– 5-minutowe odprawy,
– szybkie wspólne podsumowania,
– jednoznaczne cele zmian w danym dniu,
– dzielenie się wiedzą między zmianami.

4. Traktuj thriving jako strategiczny KPI HR i jakości

Thriving nie jest „miękki”.
Ma mierzalny wpływ na:

– jakość usług,
– rotację,
– postrzeganie marki pracodawcy,
– wyniki operacyjne.

W praktyce: thriving to nowy NPS pracownika.

Podsumowanie

Badanie pokazuje bardzo wyraźnie: jeśli hotel chce budować jakość usług i stabilny zespół, nie może już traktować dobrostanu pracowników jako dodatku. Thriving – psychologiczna mieszanina energii i rozwoju – staje się twardym elementem strategii operacyjnej.

Najbardziej działają:

1. Zaangażowanie pracownika,

2. Autonomiczne przywództwo,

3. Mądrze projektowana praca zespołowa.

A największy „zwrot z inwestycji”?
Pracownik, który mówi: „Lubię tu pracować. I zostaję.”

Źródło:

Finstad, A. K., Mutonyi, B. R., & Slåtten, T. (2025). Cultivating a thriving workforce in hospitality organisations: An empirical study of its antecedents and consequences. Quality Innovation Prosperity, 29(3), 18–38.

Foto: pexels.com/@LilianaDrew

Gdyby to była prawda, rotacja pracowników nie biłaby rekordów.
Gdyby to była prawda, troska o zespół nie byłaby zawsze na końcu listy priorytetów.

Branża uwielbia powtarzać to zdanie – ale jeśli spojrzeć na realia, przepaść między słowami a czynami jest ogromna.

Hotelarstwo żyje i umiera dzięki relacjom międzyludzkim. Pokoje, jedzenie, design, widoki, udogodnienia – to są dziś towary. Tym, co naprawdę wyróżnia, są ludzie. A jednak zbyt wielu menedżerów traktuje pracowników jak element wymienny. To dlatego rotacja wymyka się spod kontroli, grafiki wiecznie są nieobsadzone, kultura pracy jest toksyczna, a najlepsi odchodzą.

Oto naga prawda:

Jeśli mówisz, że ludzie są twoim największym atutem – udowodnij to. Inwestuj w szkolenia, mentoring i długoterminowy rozwój. Jedna prezentacja na „onboardingu” nie wystarczy.

Przestań nazywać zespół „rodziną”, jeśli wypalasz ludzi podwójnymi zmianami, ciągłymi roszadami w grafiku i brakiem szacunku dla ich życia prywatnego. Jeśli to rodzina – traktuj ich jak rodzinę.

Płać uczciwie. Jeśli twój model biznesowy nie jest w stanie udźwignąć godnych wynagrodzeń, to model biznesowy jest wadliwy – nie ludzie.

Daj pracownikom głos. Osoby na pierwszej linii wiedzą o doświadczeniu gościa więcej niż jakikolwiek zarząd. Ignorowanie ich to wyrzucanie pieniędzy do kosza.

Publicznie doceniaj sukcesy. Kultura organizacyjna zmienia się wtedy, gdy uznanie jest regularne i autentyczne. Nagradzaj nie tylko liczby – nagradzaj tych, którzy za nimi stoją.

I tu jest sedno.
To nie jest kwestia bycia „miłym”.
To jest kwestia ROI.

Niższa rotacja oznacza mniejsze koszty rekrutacji i szkoleń.
Silna kultura oznacza lepsze opinie gości, wyższe oceny i powroty.
Zmotywowani pracownicy więcej sprzedają, lepiej dosprzedają i chronią twoją marżę.

Rachunek jest prosty.
Traktuj ludzi jak trybiki – będziesz tracić talenty i pieniądze.
Traktuj ich jak największy atut – dopiero wtedy zobaczysz, co naprawdę znaczy to zdanie.

Każdy CEO, dyrektor i właściciel powinien spojrzeć w lustro i zadać sobie jedno pytanie:
Czy chciałbym, aby moja córka lub syn pracowali w warunkach, które ja narzucam?
Jeśli odpowiedź brzmi „nie” – przestań powtarzać kłamstwo.

Hotelarstwo to ludzie. Kropka.
Bez nich zostaje tylko pusty budynek z logotypem.

Autorem tekstu jest Scott Eddy i został opublikowany za jego zgodą.

Foto: pexels.com/@cottonbro studio