Ewolucja wyszukiwania hoteli to proces, który na naszych oczach zmienia sposób, w jaki podróżni planują swoje wyjazdy, stawiając sztuczną inteligencję (AI) w centrum procesu decyzyjnego. Tradycyjne wyszukiwarki, oparte na listach linków, coraz częściej ustępują miejsca konwersacyjnym modelom językowym. Ta cyfrowa rewolucja wymusza na hotelarzach radykalną adaptację strategii marketingowych, aby nie zostać w tyle w świecie, w którym odpowiedzi są generowane, a nie tylko wyszukiwane.

Według danych opublikowanych przez GuestRevu (za raportem Phocuswright) 11 czerwca 2026 roku, niemal 40% podróżnych korzysta już z narzędzi AI do planowania swoich wyjazdów. Użytkownicy wolą zadawać systemom precyzyjne pytania – np. „znajdź hotel przyjazny rodzinom z widokiem na góry w Zakopanem” – niż samodzielnie filtrować setki wyników wyszukiwania.

Nowe wyzwania dla hotelarzy: AEO i GEO

Zmieniające się zachowania konsumentów wprowadzają konieczność opanowania nowych metod optymalizacji treści, które wychodzą poza ramy tradycyjnego SEO:

• AEO (Answer Engine Optimisation): To praktyka strukturyzowania danych w taki sposób, aby modele AI mogły łatwo interpretować informacje o obiekcie i generować bezpośrednie, rzeczowe odpowiedzi na konkretne zapytania podróżnych.
• GEO (Generative Engine Optimisation): Działania mające na celu zapewnienie obecności hotelu w szerszych, narracyjnych rekomendacjach tworzonych przez sztuczną inteligencję, np. podczas generowania całych planów wycieczek lub tras podróży.

Kluczowe czynniki widoczności w erze AI

Ewolucja wyszukiwania hoteli pokazuje, że AI nie polega wyłącznie na oficjalnej stronie internetowej obiektu. Algorytmy agregują dane z wielu źródeł, takich jak serwisy recenzenckie, publikacje branżowe czy social media. Aby zwiększyć szansę na rekomendację przez AI, hotele powinny skupić się na czterech obszarach:

• Optymalizacja techniczna: Wdrożenie poprawnego schematu danych (schema markup), który jest czytelny dla botów indeksujących.
• Spójność danych: Utrzymywanie identycznych informacji o hotelu (adres, telefon, opis) we wszystkich kanałach cyfrowych.
• Autorytet PR: Obecność w renomowanych mediach turystycznych buduje wiarygodność, którą AI uznaje za silny sygnał jakości.
• Zarządzanie opiniami: Aktywne pozyskiwanie recenzji jest kluczowym „human proof”, czyli dowodem potwierdzającym rzeczywistą jakość usług.

Podsumowanie

Obecnie zaledwie jedna szósta hoteli na świecie pojawia się w wynikach generowanych przez sztuczną inteligencję. Ewolucja wyszukiwania hoteli w stronę AI to szansa dla obiektów, które już dziś zainwestują w optymalizację swoich cyfrowych śladów, zapewniając sobie przewagę konkurencyjną w przyszłości turystyki.

Często zadawane pytania (FAQ)

Czym różni się AEO od tradycyjnego SEO?

Tradycyjne SEO skupia się na pozycjonowaniu linków w wynikach wyszukiwarki, podczas gdy AEO dąży do tego, aby informacje o Twoim hotelu były sformatowane tak, by sztuczna inteligencja mogła je bezpośrednio „zacytować” jako odpowiedź na zapytanie użytkownika.

Dlaczego opinie gości są ważne dla AI?

Modele AI uczą się na danych. Pozytywne, autentyczne opinie stanowią dla nich dowód (human proof) wysokiej jakości usług, co znacząco zwiększa szansę na rekomendację danego obiektu przez algorytmy.

Od czego zacząć przygotowania do zmian w wyszukiwaniu hoteli?

Warto zacząć od audytu technicznego strony (schema markup), ujednolicenia danych w wizytówkach Google oraz zwiększenia intensywności działań z zakresu budowania reputacji online.

Źródło: blog.guestrevu.com

Grafika: AI/Gemini

Podczas konferencji Explore 2026 Expedia Group ogłosiła wdrożenie nowych funkcji opartych na sztucznej inteligencji (AI) oraz modyfikacje w systemach rezerwacyjnych. Ogłoszone innowacje bezpośrednio wpłyną na sposób, w jaki oferty hotelowe są wyszukiwane, porównywane i prezentowane klientom.

Najważniejsze funkcje AI i zmiany dotyczące hoteli:

• Wsparcie AI w analizie opinii i porównywaniu obiektów (Hotels.com): Do końca roku na platformie pojawią się narzędzia AI Property Compare oraz Property Expert. Pierwsze z nich pozwoli użytkownikom na precyzyjne zestawianie hoteli pod kątem wybranych udogodnień czy specyfiki lokalizacji. Drugie wykorzysta sztuczną inteligencję do szybkiego analizowania opinii gości, aby automatycznie odpowiadać na szczegółowe pytania podróżnych dotyczące konkretnego obiektu noclegowego.

• Wyszukiwanie noclegów w języku naturalnym: Integracja zaawansowanych asystentów AI umożliwi podróżnym wpisywanie złożonych zapytań własnymi słowami. Zmiana ta wpłynie na mechanizmy pozycjonowania ofert – systemy będą dokładniej dopasowywać specyfikę i opisy hoteli do niestandardowych wymagań użytkowników.

• Wskaźniki cenowe dla pakietów (Package Price Insights): Nowa funkcja będzie informować klientów o atrakcyjności cenowej rezerwacji łączonych (lot + hotel). Narzędzie to ma na celu wsparcie sprzedaży usług hotelowych w ramach szerszych pakietów turystycznych.

• Profile biznesowe i segmentacja ofert: Od lipca na platformie Hotels.com zaczną funkcjonować dedykowane profile dla osób podróżujących służbowo, co ułatwi hotelom dotarcie do segmentu gości korporacyjnych. Jednocześnie wprowadzono filtry „Family Highlights”, które pomogą w lepszym eksponowaniu hoteli przyjaznych rodzinom z dziećmi.

• Rozszerzenie bazy klientów premium: Dzięki nowemu partnerstwu z International Workplace Group (IWG), członkowie tej sieci w USA zyskają darmowy status Gold w programie lojalnościowym Hotels.com. Krok ten ma szansę zwiększyć liczbę rezerwacji dokonywanych przez klientów biznesowych o wyższym statusie.

Wszystkie ogłoszone decyzje skupiają się na wykorzystaniu algorytmów uczenia maszynowego do automatyzacji procesu wyboru hotelu, co od właścicieli obiektów będzie wymagało jeszcze większej dbałości o jakość recenzji i precyzyjność opisów udogodnień.

Podsumowanie

Wprowadzone przez Expedia Group innowacje technologiczne dla branży hotelarskiej opierają się głównie na integracji sztucznej inteligencji na każdym etapie planowania podróży. Nowe narzędzia, takie jak AI Property Compare, Property Expert oraz wyszukiwanie oparte na języku naturalnym, znacząco zmienią proces pozycjonowania i rezerwacji obiektów. Zmiany te wymuszą na hotelarzach jeszcze większą dbałość o szczegółowe opisy udogodnień oraz zarządzanie opiniami gości. Usprawnienia w kategoryzacji (profile biznesowe, filtry rodzinne) pozwolą z kolei na skuteczniejszą segmentację i przyciągnięcie konkretnych grup docelowych.

Źródło: hotelnewsresource.com, expedia.com

Zdjęcie: expedia.com

Dzięki nowej integracji użytkownicy mogą teraz wyszukiwać, porównywać i planować pobyty w hotelach na całym świecie za pomocą naturalnej konwersacji.

Zamiast tradycyjnego przeszukiwania stron internetowych i żmudnego wypełniania formularzy, rezerwacja hotelu staje się teraz tak prosta, jak rozmowa. Zgodnie z informacjami opublikowanymi na oficjalnej stronie sieci, Wyndham udostępnił dedykowany serwer, który łączy bazę danych hoteli bezpośrednio z popularnym modelem językowym Claude.

Co potrafi nowy asystent podróży?

Dzięki „Claude AI Connector”, sztuczna inteligencja zyskała dostęp do dwóch głównych narzędzi:

1. Wyszukiwania hoteli (search-wyndham-hotels) – pozwala na znalezienie obiektów sieci Wyndham w dowolnym mieście na świecie. Podając daty, liczbę gości i preferencje, użytkownik otrzymuje w czasie rzeczywistym informacje o dostępności, cenach, ocenach i udogodnieniach.

2. Szczegółowych informacji (get-wyndham-hotel-details) – umożliwia pobranie kompleksowych danych na temat konkretnych obiektów, w tym informacji o dostępności dla osób z niepełnosprawnościami, polityce anulowania rezerwacji czy wyposażeniu pokojów.

Użytkownicy mogą teraz formułować skomplikowane zapytania, takie jak: „Porównaj ceny hoteli Wyndham w Orlando w dniach 10-13 kwietnia i pokaż mi 3 najtańsze opcje z basenem”, a Claude przeanalizuje dane i zaserwuje gotowe podsumowanie. Asystent pomoże również zaplanować trasę wycieczki objazdowej, dobierając odpowiednie hotele na każdym z przystanków.

Proces konfiguracji jest niezwykle prosty. Użytkownicy Claude’a muszą jedynie wejść w ustawienia platformy, przejść do sekcji „Connectors” (Konektory) i z listy dostępnych integracji wybrać „Wyndham Hotels & Resorts”. Połączenie nawiązuje się automatycznie.

Wprowadzenie konektora MCP przez Wyndham to wyraźny sygnał, że branża turystyczna dynamicznie adaptuje najnowsze technologie generatywnej sztucznej inteligencji. To rozwiązanie przenosi doświadczenie użytkownika na zupełnie nowy poziom, oszczędzając czas i czyniąc proces wyboru idealnego miejsca na nocleg znacznie bardziej intuicyjnym.

Źródło: wyndhamhotels.com/mcp-doc

Grafika: AI/Gemini

W zderzeniu z rzeczywistością innych branż, sprzedaż w hotelach to mityczny konstrukt.

Przez lata wypracowaliśmy zestaw rytuałów, które nazywamy „aktywną sprzedażą”, podczas gdy zdecydowanej większości jest to jedynie reaktywne zarządzanie spływającym zapytaniem.
Szeroko rozumianym bowiem mam tu na myśli zarówno segmenty indywidualne (również z OTA) jak grupowe.

Analizując inne branże i traktując siebie chłodno acz obiektywnie:
hotelarstwo nie ma pojęcia, czym jest proces sprzedaży.

My nie sprzedajemy. My jedynie konsumujemy popyt, który już istnieje – a i to robimy często z łaską.

Performance to nie sprzedaż

Wpadliśmy w pułapkę technologii i pozornych procesów. Wydaje nam się, że wyrafinowane taktyki revenue managementu, kampanie performance online to sprzedaż.

Otóż nie. To jest optymalizacja ekspozycji produktu.

Nawet „agenci na słuchawce”, którzy dwoją się i troją, żeby domknąć rezerwację indywidualną, wciąż działają w modelu reaktywnym.
Oni odbierają impuls, który przyszedł z zewnątrz.

Jeśli gość nie zadzwoni, jeśli algorytm nie wyświetli reklamy, jeśli popyt zniknie na poziomie kanału – „dział sprzedaży” zamienia się w grupę ludzi patrzących w głuche telefony.

MICE i B2B

Najbardziej bolesny obraz nędzy widać w segmencie konferencyjnym i korporacyjnym – oczywiście są chlubne wyjątki!

Ośmielam się jednak stwierdzić, że w polskim hotelarstwie pojęcie „sprzedaży B2B” w zasadzie nie występuje w formie procesowej.

To, co nazywamy sprzedażą MICE, to zazwyczaj:

• Odebranie maila z RFP.
• Wysłanie PDF-a z menu i cennikiem sal.
• Modlitwa, by klient nie wybrał hotelu obok, który dał kawę 2 złote taniej.

Gdzie jest aktywne pozyskiwanie decydentów?
Gdzie jest budowanie bazy potencjalnych klientów, którzy jeszcze nie wiedzą, że zorganizują u was event za rok?

Nie ma.

Jest tylko reakcja na impuls. Jeśli branża automotive czy IT przestaje organizować eventy z powodów losowych, działy sprzedaży B2B stają się bezużyteczne, bo nie posiadają kompetencji kreowania popytu po tym, gdzie on naturalnie wygasł.

Jesteśmy zakładnikami popytu, nie jego twórcami

Uzależniliśmy się od zewnętrznych dostarczycieli gości – od OTA po sezonową modę na dany region.

Błąd strategiczny polega na myśleniu, że sprzedaż to obsługa transakcji.

Prawdziwa sprzedaż to system, który dostarcza gości w sposób przewidywalny i powtarzalny, niezależnie od tego, czy akurat jest „high season”, czy rynek właśnie zanurkował.

Jeśli popyt znika – czy to przez algorytm, pogodę, czy kryzys – zostajemy z pustym budynkiem.

Dlaczego?

Bo nie potrafimy, a często po prostu nie chcemy sprzedawać w sposób proaktywny.
Bo to wymaga wysiłku, ramy procesowej i wyjścia poza strefę komfortu „odpisywania na maile”.

Podsumowanie:
Hotelarstwo wciąż myli sprzedaż z obsługą zapytań i optymalizacją kanałów dystrybucji. Brak realnych procesów sprzedaży – szczególnie w segmencie B2B i MICE – sprawia, że obiekty stają się zakładnikami popytu zamiast jego kreatorami. Bez zmiany podejścia i wdrożenia proaktywnych działań sprzedażowych, hotele pozostają bezradne w momentach spadku zainteresowania rynku.

23 marca 2026 roku uruchomiono inicjatywę EU-Booking.com — nową platformę rezerwacyjną rozwijaną przez Hotel.eu (Fairtual France SARL). Projekt ma na celu wzmocnienie udziału europejskich podmiotów w rynku dystrybucji usług noclegowych oraz zwiększenie transparentności i dostępności w turystyce.

Czym jest EU-Booking.com

EU-Booking.com funkcjonuje jako część szerszego ekosystemu Hotel.eu, który łączy:

• wyszukiwarkę ofert
• narzędzia rezerwacyjne
• rozwiązania wspierające rozwój zrównoważonej i inkluzywnej turystyki

Platforma integruje również system ACCESSIBLE®, oparty na audytach i standardach dostępności (m.in. zgodnych z European Accessibility Act), dostarczając szczegółowych informacji dla osób z ograniczeniami mobilności lub sensorycznymi.

Model działania i mechanizm nagród

W ramach inicjatywy wprowadzono model oparty na mechanizmie nagród dla użytkowników.

Jak działa system:

• uczestnik dokonuje rezerwacji przez platformę
• uzyskuje prawo do wynagrodzenia w wysokości 3,5% wartości kolejnych rezerwacji w tym samym obiekcie
• nagrody są przyznawane po zakończeniu pobytu
• środki mogą być konwertowane na:
  • vouchery hotelowe
  • środki na podróże lotnicze

System działa na zasadzie „first-come, first-served” — tylko pierwszy użytkownik, który dokona kwalifikującej rezerwacji w danym obiekcie, uzyskuje prawo do czerpania korzyści z przyszłych rezerwacji tego obiektu w ramach programu.

Zrównoważony rozwój i dostępność

Hotel.eu deklaruje przeznaczenie 6,5% wartości rezerwacji realizowanych w ramach inicjatywy na działania związane ze:

• zrównoważonym rozwojem
• dostępnością

Środki te są zarządzane niezależnie od systemu nagród dla użytkowników.

Szerszy kontekst rynkowy

Projekt wpisuje się w szerszy kontekst dążenia do zwiększenia autonomii cyfrowej Europy w sektorze turystycznym.

Według twórców platformy inicjatywa ma:

• ograniczać zależność od globalnych, pozaeuropejskich pośredników rezerwacyjnych
• wspierać utrzymanie większej części wartości ekonomicznej w Europie

Dostępność i warunki udziału

EU-Booking.com jest dostępny poprzez:

• stronę internetową
• powiązane aplikacje Hotel.eu

Udział w programie jest dobrowolny i wymaga:

• akceptacji regulaminu
• spełnienia kryteriów uczestnictwa
• rejestracji konta użytkownika

Podsumowanie:
EU-Booking.com to inicjatywa Hotel.eu, która wprowadza alternatywny model dystrybucji noclegów oparty na bezpośrednim zaangażowaniu użytkowników i redystrybucji części wartości rezerwacji. Platforma łączy funkcje wyszukiwania i rezerwacji z systemem nagród oraz komponentem dostępności (ACCESSIBLE®), jednocześnie deklarując wsparcie dla zrównoważonego rozwoju. Projekt ma na celu zwiększenie udziału europejskich podmiotów w rynku OTA i ograniczenie zależności od globalnych pośredników.

FAQ

Czym jest EU-Booking.com?
EU-Booking.com to europejska platforma rezerwacyjna rozwijana przez Hotel.eu, będąca częścią szerszego ekosystemu turystycznego opartego na transparentności, dostępności i zrównoważonym rozwoju.

Kiedy uruchomiono EU-Booking.com?
Platforma została uruchomiona 23 marca 2026 roku.

Jak działa system nagród w EU-Booking.com?
Użytkownik, który dokona rezerwacji, może otrzymywać 3,5% wartości kolejnych rezerwacji w tym samym obiekcie, dokonanych przez innych użytkowników — pod warunkiem spełnienia określonych kryteriów.

Na czym polega zasada „first-come, first-served”?
Tylko pierwszy użytkownik, który dokona kwalifikującej rezerwacji w danym obiekcie, uzyskuje prawo do czerpania nagród z przyszłych rezerwacji tego obiektu.

Czym jest ACCESSIBLE® w Hotel.eu?
To system certyfikacji i informacji o dostępności obiektów, oparty na audytach i standardach zgodnych m.in. z European Accessibility Act, wspierający osoby z ograniczeniami mobilności lub sensorycznymi.

Czy EU-Booking.com wspiera zrównoważony rozwój?
Tak. Hotel.eu deklaruje przeznaczenie 6,5% wartości rezerwacji na działania związane ze zrównoważonym rozwojem i dostępnością.

Kto może korzystać z EU-Booking.com?
Osoby pełnoletnie, które spełniają warunki uczestnictwa, założą konto i zaakceptują regulamin platformy.

Źródło: hotel.eu, linkedin.com/in/diegodupont via 10minhotel.com

Grafika: hotel.eu

Podsumowanie

Badanie opublikowane w Cornell Hospitality Quarterly pokazuje, że modele płatnych upgrade’ów oparte na niepewności – Conditional i Bid – mogą być dla gości bardziej atrakcyjne niż upgrade gwarantowany. Kluczową rolę odgrywają tu czynniki psychologiczne: przede wszystkim postrzegane oszczędności oraz autonomia w ustalaniu ceny.

Ponieważ punkt wyjścia stanowi już zaakceptowany pokój bazowy, upgrade jest traktowany jako opcjonalny bonus, a nie konieczność. W takiej sytuacji wielu gości jest skłonnych zrezygnować z pewności rezultatu w zamian za potencjalnie niższą cenę lub możliwość samodzielnego określenia wartości upgrade’u.

Z perspektywy hotelu oznacza to, że upselling pokoi nie powinien ograniczać się wyłącznie do ofert gwarantowanych. Modele Conditional i Bid mogą pozwalać lepiej monetyzować niesprzedane pokoje wyższych kategorii, a jednocześnie lepiej wykorzystywać zróżnicowaną gotowość klientów do zapłaty za wyższy standard.

Źródło

Noone, B. M., & Mattila, A. S. (2026). Fee-Based Upgrading for Hotel Revenue Management: Conditional and Bid Models Outperform Guaranteed Upgrades. Cornell Hospitality Quarterly.

Najbardziej niepokojące nie są same ceny. Najbardziej zatrważające są procesy decyzyjne – a właściwie ich brak – oraz milcząca zgoda inwestorów na takie praktyki. Nie stoją za nimi żadne merytoryczne ani rynkowe przesłanki. Jest za to sporo samozadowolenia i przekonania, że „jakoś to będzie”.

Po co Karkonoszom „wojna cenowa” hoteli?

Patrząc na decyzje cenowe hoteli w ostatnich miesiącach – a na pewno tygodniach – w Karkonoszach rozpoczęła się „wojna cenowa”.
Jak kto woli – na wyniszczenie albo na przeżycie.

Używam tego określenia raczej jako skrótu myślowego (stąd cudzysłów), a nie pełnego opisu sytuacji. Symptomy są jednak bezsprzeczne. Można wręcz odnieść wrażenie, że hotelarze sami nie wiedzą, z kim walczą, po co i o co.

W Karkonoszach pracuję trzeci rok, dlatego moja ocena nie będzie wyczerpująca. Proszę ją traktować z dystansem – nie z powodu złej woli, lecz z samego założenia tego tekstu.

To opinia publicystyczna, nie analiza ekonomiczna.

Wojna czy „wojna”?

Mamy więc „wojnę”, jeśli chodzi o symptomy.
Natomiast jeśli spojrzymy na cele, które takie działania miałyby realizować, można spokojnie stwierdzić, że nie zostaną – i nie są – osiągnięte.

Aby to wiedzieć, trzeba mieć jakiekolwiek przygotowanie teoretyczne, zarówno z zakresu ekonomii, jak i hotelarstwa.

Sytuacja rynkowa również nie uzasadniała wejścia na – szkodzącą wszystkim – „ścieżkę wojenną”. Tak, Karkonosze cierpią na nadpodaż pokoi hotelowych względem popytu. Mimo to nie ma żadnego racjonalnego uzasadnienia dla poziomu cen, które są dziś oferowane gościom.

Pomijam już oczywistość, że wojna cenowa niemal nigdy nie jest skutecznym rozwiązaniem, szczególnie w hotelarstwie, gdzie kluczowe są długofalowe, stabilne relacje.

Trudno je budować, gdy przez dłuższy czas oferuje się ceny bez rynkowego uzasadnienia, a następnie próbuje wrócić do poziomu właściwego. W przeciwieństwie do hoteli, firmy planują długoterminowe budżety – często takie, w których po „korekcie cenowej” po prostu nie ma już dla nas miejsca. Nie wspominając o budżetach domowych.

Z tego wynika jedno:
nawet uzasadnione w innych branżach obniżki cen, stosowane przy pre-openingu, są w hotelarstwie przeciwskuteczne.

Ceny oderwane od rzeczywistości

Każdy może sprawdzić, jakie ceny dominują dziś w karkonoskich hotelach. Nie będę ich szczegółowo analizował.

Najświeższy przykład niewiele ponad 300 PLN za 2 os. BB w samym środku sezonu zimowego w obiekcie pozycjonującym się jako luksusowy. Jeszcze na platformie z promocjami. Oczywiście przykłady można mnożyć.

Zdarzają się dni, gdy pokoje w hotelach 5* spadają do 200 PLN ze śniadaniem dla dwóch osób, przy blisko 20% prowizji.

Jedynym argumentem „ratującym” takie decyzje jest tłumaczenie, że to nie hotel, tylko apartamenty, a ceny nie są publikowane przez hotel, lecz u pośrednika w ramach flash deals.

Tylko… co to zmienia w całym rozrachunku?

Nie chcę już nawet publikować screenów (choć są do wglądu), gdzie w sposób bezceremonialny wprowadza się gości w błąd, „podrasowując” ofertę infrastrukturą, której obiekt faktycznie nie posiada.

To już jednak problem samych hoteli i negatywnych opinii po zderzeniu oczekiwań z rzeczywistością.

Po tym akapicie komentarz właściwie jest zbędny.
Ale spróbuję jeszcze coś dodać.

Kto się jeszcze trzyma?

Właściwie tylko 2–3 obiekty (dobrze niech będzie z 5!) nie poddają się tej histerii i próbują prowadzić samodzielną, proaktywną politykę cenową.

Siłą rzeczy również one pozostaną – lub już wkrótce pozostaną – bez wyjścia i zaczną równać w dół do rynku.

Trudno mi zrozumieć strategię sprzedaży opartą na nierealnie niskich cenach.
O ile w ogóle jakaś strategia istnieje.

Na jakich przesłankach i celach jest oparta?
Czemu mają służyć ceny oderwane od rachunku ekonomicznego?

Jeśli celem jest wygranie walki o gościa wyłącznie ceną, to jest to ślepy zaułek.

Skutki tej strategii

Goście

Brak lojalnych gości.
Nie mylić ze stałymi – ci oczywiście są.

Gość pozyskany ceną równie szybko przestanie nim być, jak tylko ją podniesiemy. Owszem, doceni obiekt i standard, ale już u nas nie wróci.

W ten sposób znaczną część przychodu opieramy na segmentach, które nie są naszą realną grupą docelową.

Rynek

Wszyscy stali się zakładnikami własnej nieodpowiedzialności.
Pisząc wprost – ignorancji i arogancji.

Ceny spadły o XX%, obłożenie zostało takie samo, a przychód… zniknął.

Oczywiście są to moje obserwacje z boku i kilka rozmów. Nikt przecież nie przyzna się, że to rozwiązanie zawiodło.

Otoczenie biznesowe

Nie funkcjonujemy w próżni. Działamy w ekosystemie wielu branż i podmiotów – w tym inwestorów indywidualnych, którzy w dużej mierze stworzyli rynek poważnych hoteli w regionie.

Takim zachowaniem wystawiamy sobie niezbyt chlubne świadectwo kompetencji i odpowiedzialności.

Branża

Będąc na stanowisku kierowniczym, jesteśmy współodpowiedzialni za zaistniałą sytuację.

Nawet najlepsze CV może mieć problem z obroną, jeśli w historii zawodowej pojawia się długotrwała sprzedaż poniżej uzasadnionego minimum cenowego.

Choć pewnie przemawia przeze mnie idealizm – bo karuzela „szpeców” będzie się kręcić aż do emerytury.

Rachunek ekonomiczny

Polityka cenowa na takim poziomie nie jest w stanie zapewnić bieżącej rentowności – nawet jeśli pokoje nie stanowią większości przychodu.

It simply doesn’t add up.

Jedyny plus

Jedynym pozytywem są świetne opinie, których niezliczona liczba pojawia się na portalach.

Jest się z czego cieszyć… ale tylko chwilowo.

Wysoka ocena wynika dziś z dostarczania produktu o znacznie wyższej wartości niż cena. Po podwyżkach – nawet przy zachowaniu standardu – percepcja gościa nieuchronnie się zmieni.

Podsumowanie

Nie odpowiem na tytułowe pytanie.
Powinni odpowiedzieć sobie na nie ci najbardziej zainteresowani.

Jedno jest pewne: taka forma walki rynkowej nikomu nie służy.

Mogę tylko zaapelować o podniesienie cen – nic więcej. Jeśli aktualna sytuacja ekonomiczna hoteli i moja opinia nie przekonują, być może zrobią to specjaliści.

W tym celu zachęcam do zapoznania się z wynikami publikacji Cornell University School of Hotel Administration, opartymi na badaniach 4000 europejskich obiektów prowadzonych przez 10 lat, dotyczących strategii cenowych.

Doświadczenie hotelowe nie zaczyna się od efektownego „wow”, lecz od spokojnego „uff”. To przewidywalność, spójność i brak frustracji budują fundament, na którym dopiero mogą pojawić się emocje. Projektowanie doświadczenia wymaga spojrzenia oczami gościa – od pierwszego kliknięcia po ostatnią opinię.

Doświadczenie hotelowe – między „wow” a „uff”

Coraz częściej słyszymy, że hotel to nie tylko miejsce – to doświadczenie. To nie łóżko, śniadanie i hasło do WiFi, lecz cała sekwencja zdarzeń, od których zależy, czy gość powie „wrócę”, czy raczej „więcej nie”.

Brzmi dobrze. Tylko co to oznacza w praktyce?

Doświadczenie, którego nie da się opisać. Ale da się je poczuć.

Dobre doświadczenie hotelowe to emocjonalna podróż, której gość często nie potrafi precyzyjnie nazwać. Ale czuje, że „wszystko zagrało”.

Albo odwrotnie – nie umie wskazać konkretnego błędu, ale coś nie grało. I to zwykle wystarcza, by stracić powracającego gościa.

Dla uproszczenia można przyjąć, że o odbiorze pobytu decydują dwa momenty:

• wow
• uff

„Wow” – moment, który zostaje w głowie

„Wow” to chwila, w której gość dostaje coś, czego się nie spodziewał – ale dokładnie tego potrzebował.

Może to być:

• ciepłe przywitanie z imieniem,
• widok z okna, który odbiera mowę,
• śniadanie, które smakuje jak dzieciństwo.

To często gest, zapach albo mikroemocja, która zostaje w pamięci na długo.

„Uff” – cisza operacyjna, która daje spokój

„Uff” pojawia się wtedy, gdy wszystko działa tak, jak powinno.

Bez:

• niespodzianek,
• szukania pilota,
• nerwów przy check-inie,
• proszenia o hasło do WiFi.

Jest spokój. Jest komfort. Jest przewidywalność. Gość czuje się bezpiecznie.

Najważniejsze: bez „uff” nie ma „wow”

Bez „uff” nie ma „wow”.

Jeśli coś irytuje gościa od samego wejścia, nawet najlepsze prosecco na tarasie nie przykryje frustracji.

Przestań myśleć działami. Zacznij myśleć jak gość.

Projektowanie doświadczenia hotelowego wymaga odejścia od myślenia kategoriami „działów”: recepcja, housekeeping, restauracja.

Kluczowe jest spojrzenie oczami gościa i zrozumienie całego procesu – od pierwszego kontaktu online do momentu wystawienia opinii.

Jak wygląda jego ścieżka – od pierwszego kliknięcia w przeglądarce lub wyszukiwarce, po decyzję o powrocie (albo jej brak)?

Warto zadać sobie kilka prostych pytań:

• Czy łatwo nas znaleźć?
• Czy jasno komunikujemy, co oferujemy?
• Czy komunikacja jest szybka i zrozumiała?
• Czy coś zaskakuje negatywnie – jeszcze przed przyjazdem?

Mikro-momenty robią największą robotę

Nie zawsze potrzebne są duże zmiany. Często największą różnicę robią mikro-momenty:

• zapach w korytarzu,
• muzyka przy śniadaniu,
• sposób, w jaki recepcjonista mówi „dziękuję”.

To one budują klimat. Znikają w tle, ale zostają w pamięci.

Punkty frustracji są ciche. I bardzo kosztowne.

Równolegle trzeba uczciwie zidentyfikować punkty frustracji – te niewidoczne i często ignorowane operacyjnie.

Na przykład:

• niejasna informacja o parkingu,
• śniadanie do 10:00, ale już o 9:15 brak uzupełnień.

Gość nic nie powie. Po prostu nie wróci.

Jedna decyzja, od której wszystko się zaczyna

Projektowanie doświadczenia zaczyna się od jednej decyzji: przejść cały proces samemu, jak gość.

Zarezerwuj. Przyjedź. Zostań. Wymelduj się.

• zobacz, co działa,
• co męczy,
• co zaskakuje.

Dopiero potem ma sens myślenie o narracji i komunikacji obiektu.

Hotel nie musi zachwycać wszystkim

Hotel nie musi zachwycać wszystkich. Ale musi działać.

W sposób:

• spójny,
• przemyślany,
• uczciwy.

Doświadczenie nie dzieje się samo. To efekt serii drobnych decyzji, które ktoś – w tle – musi świadomie podjąć.

Jeśli nie zrobisz tego ty, zrobi to przypadek. A przypadek, jak wiadomo, nie zna się na hotelarstwie.

Podsumowanie

Dobre doświadczenie hotelowe nie jest sumą atrakcji, lecz konsekwencją drobnych decyzji operacyjnych. „Wow” bez „uff” nie działa, a ciche punkty frustracji skutecznie niszczą lojalność gości. Projektowanie doświadczenia zaczyna się od przejścia całej ścieżki pobytu z perspektywy gościa i uczciwego spojrzenia na to, co faktycznie działa.

Serwis 10 Minutes Hotels opublikował dwa zestawienia, które w uporządkowany sposób mapują globalny rynek online travel agencies. Materiały obejmują zarówno kompletną listę OTA działających na świecie, jak i analityczne opracowania pokazujące ich skalę, zasięg oraz relacje między kluczowymi graczami rynku dystrybucji hotelowej.

Najważniejszym elementem publikacji jest rozbudowana lista OTA, która wykracza daleko poza najczęściej przywoływane marki globalne. Zestawienie obejmuje setki platform – od międzynarodowych gigantów, przez regionalnych liderów, po wyspecjalizowane serwisy niszowe. Celem autorów nie jest rekomendowanie konkretnych kanałów, lecz pokazanie realnej struktury rynku, który w praktyce pozostaje dla wielu hotelarzy nieczytelny.

Uzupełnieniem listy jest analiza The OTA Market, Finally Mapped, w której rynek OTA został przedstawiony jako system powiązań, a nie zbiór niezależnych platform. Publikacje podkreślają skalę koncentracji ruchu po stronie kilku największych graczy, jednocześnie wskazując na istnienie szerokiego „drugiego planu” – kanałów o znaczeniu lokalnym, segmentowym lub sezonowym, często pomijanych w strategicznych dyskusjach o dystrybucji.

Autorzy zestawień zaznaczają jednocześnie ograniczenia takiego podejścia. Lista OTA nie odpowiada na pytanie, które kanały są właściwe dla konkretnego hotelu ani nie uwzględnia dynamiki zmian rynkowych, takich jak fuzje, spadki ruchu czy zmiany modeli biznesowych platform. Publikacje mają charakter informacyjno-analityczny i stanowią punkt odniesienia, a nie gotową mapę decyzji dystrybucyjnych.

Z perspektywy rynku hotelowego zestawienia 10 Minutes Hotels wpisują się w rosnącą potrzebę porządkowania wiedzy o dystrybucji online. Pokazują skalę i złożoność ekosystemu OTA oraz uświadamiają, że zarządzanie kanałami sprzedaży coraz częściej wymaga spojrzenia strategicznego, a nie wyłącznie operacyjnego.

Pełne zestawienia i analizy dostępne są tutaj:
https://en.10minhotel.com/full-ota-list/
https://en.10minhotel.com/2026/01/12/the-ota-market-finally-mapped/

Podsumowanie
Zestawienia przygotowane przez 10 Minutes Hotels wprowadzają porządek w obszarze, który przez lata funkcjonował w uproszczonym obrazie kilku dominujących OTA. Publikacje pokazują rzeczywistą strukturę rynku – z globalnymi liderami, regionalnymi graczami i niszowymi platformami – oraz podkreślają, że dystrybucja online staje się obszarem decyzji strategicznych, a nie wyłącznie operacyjnych. Jednocześnie materiały jasno wskazują swoje ograniczenia: nie są gotową receptą dla hoteli, lecz punktem odniesienia do świadomej analizy własnego portfela kanałów.

Źródło: en.10minhotel.com

Grafika: en.10minhotel.com

Dlaczego strategiczny revenue management jest kluczowy, żeby nie tracić milionów?

Strategiczny revenue management traktuję tutaj dosyć szeroko – jako wszelkie działania lub zaniechania na poziomie planowania najwyższego szczebla. To właśnie one, siłą rzeczy, prowadzą do chronicznego przeciekania przychodów i do sytuacji, w której obiekt nie generuje ich na poziomie, na jakim realnie mógłby to robić.

Doprowadzamy do sytuacji paradoksalnej i patologicznej zarazem.
Można bowiem świetnie zarządzać ceną i dystrybucją w ramach ustalonych (błędnie!), być niezwykle skutecznym taktycznie na co dzień, a jednocześnie stale sprzedawać mniej, niż byłoby to możliwe. Składając później dzień do dnia, miesiąc do miesiąca i rok do roku – w zależności od czasu trwania praktyk szkodliwych już na poziomie fundamentów – generujemy naprawdę horrendalne kwoty potencjalnie utraconego przychodu.

Strategia, która ogranicza potencjał

Poniżej przedstawiam zanonimizowane case study, w którym rozjazd pomiędzy zarządzaniem na poziomie grupy a zarządzaniem na poziomie pojedynczego hotelu prowadził – i wciąż prowadzi – do pokaźnych strat w potencjalnym przychodzie.

Przykładów sytuacji, w których decyzje strategiczne ograniczają potencjał obiektu, można oczywiście mnożyć. Część z nich jest powtarzalna w nieokrzepniętych hotelach, część bardzo indywidualna. Do najczęstszych należą m.in.:

• polityka cenowa odrealniona od rynku,

• brak optymalizacji w standardach pokoi (np. struktura osób),

• kanibalizacja sprzedaży direct przez pośredników tam, gdzie nie ma takiej konieczności,

• sztywne trzymanie się cen compsetu (niezależnie od tego, czy w górę, czy w dół),

• zarządzanie ceną wyłącznie w oparciu o popyt i sztywne progi,

• niewłaściwe ustawienia w systemach PMS / RMS.

Wszystkie powyższe przykłady – niezależnie od ich formalnej klasyfikacji – łączy jedno: są to decyzje ramujące revenue management, czyli takie, których zespół operacyjny nie jest w stanie skompensować nawet perfekcyjną egzekucją.

Case study: full inventory kontra rzeczywistość operacyjna

Wróćmy jednak do właściwego case study.

Grupa zarządza ceną na poziomie pełnego inventory.
Z punktu widzenia asset managementu i inwestycji jest to jak najbardziej zrozumiałe: wybudowaliśmy określoną liczbę jednostek do generowania przychodu i na tylu chcielibyśmy zarabiać.

I tutaj pojawia się pułapka intelektualna i logiczna, która prowadzi nie do większego, lecz do mniejszego przychodu.

Rzeczywistość ekonomiczna nie jest bowiem myśleniem życzeniowym. Jest dynamiczną przestrzenią działającą według mniej lub bardziej pewnych praw – popytu, podaży i decyzji z nich wynikających.

Hotel zarządza z kolei ceną na poziomie dostępnego inventory, czyli pokoi fizycznie dostępnych do sprzedaży. Zespół hotelowy nie może sprzedać pokoju zajętego, wyłączonego z powodu usterek czy przeznaczonego dla pracowników. Revenue zarządza więc – nie tylko w tym konkretnym hotelu – tym, co faktycznie ma, a nie tym, co „mógłby mieć”. To absolutny elementarz revenue managementu.

Punkt zapalny: definicja inventory

I w tym miejscu pojawia się rozjazd.

Rozjazd pomiędzy:

• pokojami, które inwestor myśli, że ma, bo je wybudował,

• a pokojami, które hotel realnie może sprzedać.

To właśnie liczba tych pokoi staje się języczkiem u wagi, ponieważ bezpośrednio wpływa na:

• realne obłożenie,

• liczbę pokoi dostępnych do sprzedaży,

• a w konsekwencji – na decyzje cenowe.

W omawianym przypadku decyzje podejmowane na poziomie grupy są błędne, ponieważ operują na zaniżonym względem rzeczywistości obłożeniu. Nie będę w tym miejscu szczegółowo wyjaśniał, dlaczego i do czego to prowadzi – to również elementarz revenue managementu.

Gdzie uciekają pieniądze?

Decyzje podejmowane w ten sposób – metodologią grupy – prowadzą wprost do nieustannie traconego przychodu. Z całą pewnością dzieje się to w peak days i peak seasons. W zależności od segmentu hotelu może to dotyczyć 3–6 miesięcy w roku.

Na tej podstawie bardzo łatwo policzyć, jak ten potencjalny przychód ucieka.

Poniżej przedstawiam surową projekcję – nie są to sztywne prognozy ani targety, lecz konserwatywna ilustracja rzędu wielkości wynikająca z mechaniki revenue management.

Symulacja utraconego przychodu – rząd wielkości

Założenia (rok)

• Hotel: 100 pokoi

• Stałe OOO: 10% → 90 pokoi w sprzedaży

• Obłożenie: 65%

• TRevPOR: 750 PLN

• Roczny TRev: ~16,0 mln PLN

Symulacja straty (ta sama rama 1–5%)

Błędna definicja podaży → opóźnione decyzje cenowe → niedomonetyzowane dni wysokiego popytu

16,0 mln PLN × (1%–5%) = ~160 tys. – 800 tys. PLN rocznie

• 1% (konserwatywnie): ~160 tys. PLN

• 3% (realistycznie): ~480 tys. PLN

• 5% (agresywnie): ~800 tys. PLN

Rząd wielkości dla 100 pokoi: ~0,16–0,80 mln PLN rocznie

Jak to wygląda w KPI

Potencjał wzrostu TRevPOR (bez zmiany wolumenu):

• +1%: +7,5 PLN → 757,5

• +3%: +22,5 PLN → 772,5

• +5%: +37,5 PLN → 787,5

Paradoks zarządczy

Proszę zwrócić uwagę, że w tym konkretnym case o interes organizacji nie dba poziom zarządczy / spółka, lecz hotel. Cel, który organizacja stawia sobie na poziomie asset managementu, z powodu braku know-how realizuje nie ona, lecz pojedynczy obiekt – mimo „mniejszej” liczby pokoi.

W jakie paradoksy wpadamy, zarządzając na podstawie chciejstwa, a nie danych?

Podsumowanie

Strategiczny revenue management nie polega na codziennym „ustawianiu cen”, lecz na definiowaniu ram decyzyjnych, w których porusza się cała organizacja. Jeśli te ramy są błędne – nawet perfekcyjna egzekucja operacyjna nie jest w stanie skompensować utraconego potencjału.

Opisany case pokazuje, jak rozjazd pomiędzy logiką asset managementu a realną podażą sprzedażową hotelu prowadzi do zaniżonego sygnału popytu, opóźnionych decyzji cenowych i chronicznego revenue leakage. Co istotne, straty te nie wynikają z braku popytu, lecz z niezdolności organizacji do jego prawidłowej monetyzacji.

To nie są błędy operacyjne. To koszt błędnych danych wejściowych i decyzji podejmowanych na poziomie strategicznym.