Wstęp

W branży hotelarskiej od lat toczył się spór o to, co wygra przyszłość: technologia czy człowiek. Rok 2026 – patrząc przez pryzmat Hotel Yearbook – kończy ten dylemat raz na zawsze. Hotele, które chcą być istotne, muszą przestać wybierać. Muszą nauczyć się łączyć.

Raport kreśli obraz hotelu jako organizmu hybrydowego, w którym AI działa po cichu, ale konsekwentnie, zdejmując z zespołów operacyjnych ciężar powtarzalnych zadań. Jednocześnie goście zaczynają oczekiwać doświadczeń bardziej lokalnych, bardziej sensorycznych, bardziej „prawdziwych”. Paradoksalnie – im więcej technologii działa w tle, tym bardziej widoczna staje się wartość człowieka.

To wstęp do opowieści o branży, która dojrzewa: od pogoni za nowością do świadomego upraszczania. Od gonitwy za innowacjami do budowania spójnych, spokojnych miejsc. Od myślenia „więcej” do myślenia „lepiej”.

Hotele jako organizmy hybrydowe

Autorzy raportu opisują branżę tak, jakby hotel stał się żywym organizmem. Z jednej strony zasilają go dane, systemy, agentowe AI. Z drugiej – emocje gości, ich potrzeby, uważność pracowników, lokalny kontekst.

„Hybrydowość” w tym ujęciu nie jest trendem, tylko sposobem oddychania. Hotel, który działa tylko cyfrowo – dusi się. Hotel, który działa wyłącznie analogowo – zostaje w tyle. Dopiero płynne przechodzenie między technologią a człowiekiem pozwala mu funkcjonować w nowej rzeczywistości.

To nie jest wizja science fiction. To opis bardzo praktycznej zmiany: procesy mają być szybkie i intuicyjne, ale doświadczenie ma pozostać głęboko ludzkie.

AI, które działa za kulisami

Największe zaskoczenie raportu? Brak zachwytu nad kolejnymi gadżetami AI. Zamiast tego – opowieść o technologii, która znika z widoku.

Agentowe systemy mają nie błyszczeć, tylko robić swoje:
przygotować pokój, przewidzieć potrzeby gościa, rozmawiać z innymi systemami, reagować na zmiany cen i popytu, usprawniać operację bez pytania o pozwolenie.

Gość tego nie widzi, ale odczuwa – w mniejszej liczbie błędów, w szybszej obsłudze, w prostszej podróży.

W pewnym sensie to powrót do korzeni gościnności: technologia staje się służbą, nie atrakcją.

Paradoks prostoty

Jeszcze dekadę temu hotele prześcigały się w dodawaniu kolejnych atrakcji: nowe bary, pokoje tematyczne, kolejne funkcje aplikacji. Dziś raport odwraca logikę: wygrywa ten, kto ma odwagę zabrać, nie dodać.

Pojawia się obraz hotelu jako miejsca, w którym gość ma odpocząć od nadmiaru – informacji, hałasu, bodźców. „Luksus” zamienia się w ciszę, w wolną przestrzeń, w możliwość skupienia się na tym, po co przyjechaliśmy.

To przewrotna, ale trafna diagnoza: goście nie chcą więcej ofert. Chcą mniej przeszkód.

Nowa tożsamość miejsca

Raport opisuje też wyraźną zmianę roli hotelu w strukturze miasta. Już nie jako „obcą bryłę”, ale jako miejsce, które powinno coś o tym mieście opowiedzieć – nie dekoracją, lecz rytuałami, smakiem, architekturą.

Wellbeing nie ma być usługą, ale sposobem, w jaki prowadzi gościa przestrzeń. Lokalność – nie fototapetą folkloru, lecz realną współpracą z ludźmi, którzy tu żyją.

Hotele zaczynają opowiadać historie – swoje, sąsiadów, miejsca. A goście wchodzą w te narracje jak w komfortową powieść, którą czyta się wieczorem.

I wreszcie: człowiek

Raport kończy się bardzo nie-technologicznie. W czasach, gdy AI usprawnia operację tak, jak dawniej robiły to zespoły ludzi, powraca wartość tego, czego nie da się zautomatyzować.

Empatia. Poczucie humoru. Wyczucie chwili. Zdolność tworzenia mikroprzeżyć, które zapamiętujemy po latach.

To opowieść o hotelarstwie jako rzemiośle

– takim, które staje się jeszcze ważniejsze w świecie algorytmów. Bo jeśli technologia przejmie to, co powtarzalne, człowiek może wreszcie wrócić do tego, co sensotwórcze.

Co z tego wynika?

Hotelarstwo 2026 to nie wyścig technologiczny. To powrót do równowagi, w której sztuczna inteligencja robi swoje, a ludzie robią to, co potrafią najlepiej.

Nie chodzi o to, żeby mieć najnowocześniejsze narzędzia. Chodzi o to, żeby umieć z nimi współpracować. Nie o to, by zachwycać ofertą. Ale by usunąć to, co zbędne. Nie o to, by goście widzieli więcej. Ale by czuli więcej.

Hotel Yearbook 2026 nie prognozuje hotelarstwa pełnego futurystycznych zabawek. Przeciwnie – pokazuje branżę, która przechodzi cichą, ale fundamentalną zmianę. Technologie stają się niewidoczną infrastrukturą, integracje ważniejsze niż kolejne wdrożenia, a prawdziwą przewagą konkurencyjną jest to, co dzieje się między ludźmi.

Wartość hotelu nie rośnie już wprost proporcjonalnie do liczby funkcji, ofert czy atrakcji. Przyszłość należy do tych, którzy potrafią odjąć to, co zbędne, żeby wyostrzyć to, co istotne: kontekst miejsca, jakość relacji, rytm przestrzeni, koncentrację na gościu.

W świecie przesyconym informacją i technologią, hotele – paradoksalnie – znów mogą stać się miejscami, w których coś ma znaczenie.

A pełna, wielogłosowa opowieść o tej transformacji czeka w oryginalnym raporcie >>>

Źródło: hotelyearbook.com

Foto: hotelyearbook.com

Po przejęciu marki citizenM przez Marriott International w 2025 r., firma stojąca za powstaniem i rozwojem sieci ogłosiła rebranding korporacyjny. Dotychczasowy właściciel i operator hoteli citizenM zmienia nazwę na Another Star. Zmiana dotyczy wyłącznie spółki–operatora, a marka konsumencka citizenM pozostaje na rynku i będzie rozwijana w ramach portfolio Marriott.

Dlaczego rebranding był konieczny?

W kwietniu 2025 r. Marriott nabył markę citizenM wraz z pełnymi prawami do jej globalnego rozwoju. Hotele nadal pozostają zarządzane przez tę samą firmę co dotychczas, jednak nie mogła ona dłużej funkcjonować pod nazwą identyczną z marką należącą do innego właściciela.
Rebranding porządkuje więc strukturę:

• Marriott rozwija markę citizenM

• Another Star pozostaje operatorem i właścicielem nieruchomości

Co oznacza nazwa „Another Star”?

Nowa nazwa nawiązuje do roboczego hasła projektu z 2006 r. – „One Star is Born”, które poprzedzało powstanie citizenM. „Another Star” symbolicznie zamyka epokę niezależnego brandu i jednocześnie wskazuje na kolejny etap rozwoju firmy po sprzedaży marki.

Zakres zmian

Rebranding ma charakter czysto korporacyjny:

• nie zmienia się nazwa hoteli

• nie zmienia się doświadczenie gościa

• nie zmienia się model operacyjny na poziomie obiektu

Nowa tożsamość pozwala firmie skupić się na roli operatora, dewelopera i inwestora – wciąż prowadzącego hotele citizenM, już pod parasolem Marriott.

Co dalej?

Another Star zapowiedziało kontynuację ekspansji, modernizację posiadanego portfolio oraz nowe projekty rozwojowe. Jednocześnie Marriott ma skalować markę citizenM globalnie – z zachowaniem jej dotychczasowego charakteru „affordable luxury”.

Podsumowanie
Zmiana nazwy citizenM (jako spółki–operatora) na Another Star to konsekwencja sprzedaży marki do Marriott International. Nowa tożsamość porządkuje podział ról: Marriott rozwija brand citizenM globalnie, a Another Star pozostaje operatorem i właścicielem portfela nieruchomości. Rebranding nie wpływa na doświadczenie gości ani nazwę hoteli – ma charakter korporacyjny, a jednocześnie otwiera firmie drogę do nowych projektów i dalszej ekspansji poza dotychczasową marką.

Foto: marriott.com

1. Przychody

Wiele badań wykazało, że hotele markowe osiągają lepsze przychody na poziomie topline niż ich niezależni odpowiednicy przy porównywalnym produkcie. Wynika to głównie z trzech ogólnych aspektów:

• Lepsza obecność na rynku – bliższe relacje z częstymi podróżnymi i ich „gatekeeperami” (np. poprzez kontrakty korporacyjne) oraz pozyskiwanie rzadziej podróżujących, którzy szukają bezpieczniejszych opcji.
• Lepsze zarządzanie przychodami – optymalizacja cen i maksymalizacja zysków.
• Dostęp do globalnych/regionalnych biur sprzedaży i programów lojalnościowych – obniżających koszt pozyskania klienta i zwiększających obłożenie.

Hotele niezależne muszą być wyjątkowo kreatywne w marketingu i wykorzystywać unikalne cechy, aby uzyskać widoczność na rynku. Jednocześnie często polegają na droższych kanałach rezerwacji, co powoduje, że ich średnia cena dzienna (która generalnie nie uwzględnia kosztu rezerwacji) jest niższa.

Kluczem dla hoteli niezależnych jest uzyskanie wysokiego wskaźnika powracających gości i/lub utrzymywanie silnej rozpoznawalności w celu generowania rezerwacji bezpośrednich.

Zawsze może się zdarzyć, że obiekt niezależny przewyższy wyniki hoteli markowych, przyciągając wymagających podróżnych o wysokich standardach i zasobnych portfelach. Jednak osiągnięcie właściwej formuły i zapewnienie powrotów takich gości pozostaje nieuchwytne dla większości hoteli niezależnych.

Będą one musiały zaoferować więcej w zakresie ekskluzywnych/specyficznych doświadczeń (np. unikalny design, rozrywka, gastronomia, wellness, personalizacja) niż hotele markowe, których głównym atutem jest spójność i rozpoznawalność dla częstych podróżnych.

2. Opłaty i rentowność

Premia przychodowa, którą utrzymuje wiele hoteli markowych, nie jest darmowa. Sieci pobierają różne opłaty w zależności od modelu biznesowego.

• Zazwyczaj są one wyrażane jako procent przychodów (brutto lub z pokoi/F&B), a w przypadku hoteli bezpośrednio zarządzanych – jako procent zysku operacyjnego brutto (GOP).
• W rzadkich przypadkach stanowią procent EBITDA.
• Dodatkowo istnieją jednorazowe opłaty rezerwacyjne, systemowe, lojalnościowe itd.
• Zdarzają się również „ukryte” opłaty, z których wielu właścicieli ma trudność zrozumieć, za co faktycznie płacą.

Badania wykazały, że hotele niezależne i markowe osiągają podobny poziom EBITDA, a nasze obserwacje pokazują, że hotele franczyzowe z operatorem zewnętrznym uzyskują podobną rentowność jak hotele zarządzane bezpośrednio.

• Te pierwsze mają lepszą kontrolę kosztów, ale ponoszą część opłat (które mogą być znaczne – ponad 20% przychodów z pokoi).
• Hotele niezależne nie płacą dużych opłat, lecz zazwyczaj mają niższe przychody topline.

Część inwestorów bierze to pod uwagę i preferuje „szczuplejsze” opcje hoteli niezależnych. Takie obiekty mogą być bardziej elastyczne i strategiczne w zakresie oferowanych usług, eliminując warstwy nieefektywności i tworząc nowe źródła przychodów – jeśli zostanie to dobrze zrobione.

Biorąc pod uwagę, że na poziomie zysku netto nie ma większej różnicy między trzema scenariuszami (hotel niezależny vs franczyzowy z operatorem zewnętrznym vs zarządzany przez sieć), uwaga skupia się na aspektach jakościowych.

3. Standardy

Standardy marki mogą być wymagającą (czasem przestarzałą) księgą zasad, ale przynoszą także korzyści poprzez efektywność w całym cyklu życia obiektu.

Problem pojawia się, gdy marka nie pasuje do obiektu lub sieć nie poświęca mu wystarczających zasobów. Wtedy kluczową rolę odgrywają asset managerowie – działając jako mediatorzy i szukając rozwiązań.

Wprowadzenie soft brands zmniejszyło część presji w hotelach markowych, pozwalając na większą elastyczność i odrębną tożsamość, co lepiej rezonuje ze współczesnymi podróżnymi.

Sieci stają się coraz bardziej świadome potrzeby elastyczności, choć jeszcze nie w pełni ją akceptują – zwłaszcza w odniesieniu do zmiany koncepcji gastronomicznych, gdzie tylko nieliczne zespoły korporacyjne mają możliwości tworzenia trendów lub choćby nadążania za nimi.

Z drugiej strony hotele niezależne nie muszą przestrzegać żadnych standardów. Problemem jest jednak to, że utrzymywanie i aktualizacja standardów nie należy do codziennej rutyny hotelu.

• W obszarach kluczowych, jak revenue management (szczególnie w dobie AI), utrzymanie przewagi konkurencyjnej może być złożone i kosztowne.
• Podobnie – centralne zakupy nie są dostępne dla hoteli niezależnych, a więc pewne oszczędności skali zostają utracone.
• Raportowanie w zakresie zrównoważonego rozwoju to kolejne wyzwanie – niezależne hotele mają stromszą krzywą uczenia się przy wdrażaniu audytów i nowych protokołów.

4. Bezpieczeństwo i pewność

Często pomijany aspekt – hotele markowe zwykle przestrzegają rygorystycznych standardów bezpieczeństwa (life, fire & safety).

• Wiele istniejących hoteli niezależnych może nie spełniać takich norm, a ich konwersja byłaby bardzo kosztowna.
• Jednym z powodów, dla których klienci korporacyjni i grupowi wybierają hotele markowe, jest właśnie zapewniane przez nie bezpieczeństwo.
• Kredytodawcy i inni interesariusze czują się również bardziej komfortowo wobec hoteli markowych z uwagi na ich reputację.

Nie oznacza to, że hotele niezależne nie posiadają wystarczających standardów bezpieczeństwa – wszystkie (powinny) przestrzegać lokalnych przepisów budowlanych. Jednak niektóre sieci mają znacznie bardziej rygorystyczne normy.

Wyzwanie dla hoteli niezależnych polega na tym, że nawet jeśli przewyższają standardy bezpieczeństwa, nadal są narażone na ryzyko reputacyjne – bo „jedno złe jabłko może zepsuć cały kosz”.

5. Talenty

Jednym z często pomijanych obszarów w dyskusji markowe vs niezależne jest kwestia talentów.

• Najlepsi pracownicy w branży hotelarskiej szukają możliwości rozwoju i nie chcą pracować w tym samym miejscu przez całą karierę.
• Dużym wyzwaniem dla hoteli niezależnych jest przyciąganie i utrzymywanie właściwych talentów oraz ich rozwój.
• Duże sieci oferują ścieżki kariery i globalne możliwości, które mogą dorównać jedynie ikoniczne hotele niezależne.

To powiedziawszy – przyciąganie talentów nie jest dziś łatwe dla nikogo, gdy kandydaci oczekują sensu pracy, autonomii i kreatywności, a nie sztywnych procedur operacyjnych marki.

Niemniej jednak, zatrzymanie talentów staje się ogólnie trudniejsze w „zwykłych” hotelach i jest jednym z powodów, dla których właściciele decydują się na marki.

Sukces w budowaniu świadomości rynkowej wymaga bowiem pomysłowości, a to wymaga mocnych graczy w zespole.

Najlepsi wybierają miejsca, gdzie są szanowani, mają wyzwania i uczciwe wynagrodzenie – co od dawna rozumieją topowe hotele niezależne.

Inne aspekty

• Utrzymanie konkurencyjnej pozycji jest dużym wyzwaniem dla hoteli niezależnych.
• Hotele markowe lepiej radzą sobie ze zmianami w systemowych cenach rynkowych.
• Hotele niezależne częściej stosują „ciągłe modernizacje”, które jednak nie poprawiają penetracji stawek.
• Osobiste zaangażowanie właściciela w codzienne operacje daje unikalny charakter, ale utrudnia stałe wdrażanie najlepszych praktyk.

Wnioski

Jak w wielu kwestiach w hotelarstwie, nie ma czarno-białych odpowiedzi w debacie markowe vs niezależne.

• Marka powinna wnosić kapitał, dystrybucję i innowacje, a nie tylko zasady, opłaty i powtarzalne standardy.
• Świadomi podróżni poszukują doświadczeń od innowacyjnych operatorów i właścicieli blisko gościa – a standardy marki zazwyczaj nie są do tego stworzone.

Każdy hotel należy ocenić indywidualnie. Właściciele, którzy mają wizję i są gotowi zakasać rękawy, uczyć się oraz inwestować czas i pieniądze, mogą z powodzeniem prowadzić hotel niezależny.

Dla wszystkich mniej pewnych – właściwa marka może być bezpieczniejszym rozwiązaniem.

Autor: Dan Voellm – CEO & Założyciel, AP Hospitality Advisors

Oryginalna publikacja: Hotels: Branded or Independent? 5 key considerations for Owners & Investors