Autor: Ira Vouk | Autorka m.in. książki „Hospitality 2.0” / Konsultantka ds. technologii hotelarskich i sztucznej inteligencji / Założycielka / Prelegentka / Wykładowczyni / Członkini HTNG Top 100 / Założycielka AI Hospitality Alliance

AI Hospitality Alliance to niezależna platforma poświęcona pogłębianiu zrozumienia, odpowiedzialnemu wdrażaniu oraz wspólnemu rozwojowi sztucznej inteligencji w całej globalnej branży hotelarskiej.

Nie pozwól, aby technologiczna rewolucja Cię ominęła — odwiedź aihospitalityalliance.com i zostań członkiem już dziś, aby aktywnie budować jutro branży hospitality.

Moje osobiste spojrzenie na to, co dzieje się z (nie)zrozumieniem AI w hospitality, oparte na latach (tak, latach, a nawet dekadach; sztuczna inteligencja nie jest niczym nowym) doświadczenia w tym temacie. Dajcie znać, czy się ze mną zgadzacie, czy nie.

Błędne przekonanie #1

„AI zmniejszy zapotrzebowanie na personel hotelowy.”

Moje zdanie: AI zwiększy zapotrzebowanie na wyżej wykwalifikowany personel, jednocześnie eliminując te stanowiska, które powinniśmy byli zautomatyzować lata temu.

Błędne przekonanie #2

„AI to po prostu kolejne narzędzie w stosie technologicznym.”

Moje zdanie: AI nie jest narzędziem – to system operacyjny, który zastąpi stos technologiczny w formie, jaką znamy.

Błędne przekonanie #3

„Chatboty = transformacja AI.”

Moje zdanie: Jeśli Twoja strategia AI zaczyna się i kończy na chatbotach, to nie przeprowadzasz transformacji – Ty tylko dekorujesz. Zwykłe pudrowanie trupa.

Błędne przekonanie #4

„W AI chodzi o wydajność.”

Moje zdanie: Wydajność to tylko punkt wejścia. W AI chodzi o napisanie od nowa tego, jak podejmowane są DECYZJE w CAŁEJ firmie.

Błędne przekonanie #5

„PMS pozostanie w centrum.”

Moje zdanie: PMS staje się po prostu kolejnym węzłem. Warstwa orkiestracji AI ostatecznie przejmie rolę mózgu. Nie nastąpi to bardzo szybko, ale tak się stanie.

Błędne przekonanie #6

„AI uprości dystrybucję hotelową.”

Moje zdanie: AI sprawi, że dystrybucja będzie BARDZIEJ złożona i bardziej konkurencyjna niż kiedykolwiek wcześniej.

Błędne przekonanie #7

„Strategia AI = strategia technologiczna.”

Moje zdanie: Strategia AI to decyzja dotycząca MODELU BIZNESOWEGO w przebraniu dyskusji o technologii.

Błędne przekonanie #8

„AI wyrówna szanse.”

Moje zdanie: AI powiększy przepaść między tymi, którzy ją rozumieją, a tymi, którzy jej nie rozumieją. A tych drugich będzie znacznie więcej…

Błędne przekonanie #9

„Powinniśmy poczekać na standardy.”

Moje zdanie: Firmy, które kształtują standardy, to te, które wykonują ruch jako pierwsze. To częściowo dlatego powstało AI Hospitality Alliance.

Błędne przekonanie #10

„Największa szansa dla AI kryje się w marketingu.”

Moje zdanie: Największa szansa kryje się w operacjach – tam, gdzie zderzają się ze sobą koszty, szybkość i spójność.

Błędne przekonanie #11

„Musimy utrzymać ludzi w procesie (humans in the loop).”

Moje zdanie: Ludzie nie będą w procesie – będą PROJEKTOWAĆ ten proces i nim zarządzać (governing the loop).

Błędne przekonanie #12

„To tylko kolejny cykl technologiczny.”

Moje zdanie: To pierwszy raz, kiedy CAŁA infrastruktura branży hospitality jest przebudowywana w jednym czasie.

Podsumowanie

Wdrożenie AI w hotelarstwie to znacznie więcej niż tylko instalacja prostego chatbota na stronie internetowej czy redukcja etatów. To gruntowna transformacja modelu biznesowego, która zmienia sposób podejmowania decyzji na każdym szczeblu operacyjnym. Przyszłość branży należy do tych liderów, którzy przestaną traktować sztuczną inteligencję jako dodatek do istniejącego stosu technologicznego, a zaczną budować wokół niej cały system operacyjny hotelu. Zamiast czekać na wypracowanie rynkowych standardów, zacznij je współtworzyć już dziś – w przeciwnym razie przepaść między Tobą a innowacyjną konkurencją stanie się nie do pokonania.

Autorem artykułu jest Ira Vouk i został opublikowany za jego zgodą. Oryginalny wpis -> 12 Misconceptions about AI in Hospitality.

Foto: iravouk.com

Kluczowe funkcje Mews BI w optymalizacji hotelu:

• Analityka predykcyjna (AI): System wykorzystuje uczenie maszynowe do prognozowania trendów rezerwacyjnych i popytu, co wspiera strategię revenue management.

• Pełna integracja danych: Platforma agreguje informacje z różnych obszarów działalności obiektu – od recepcji po gastronomię i wyniki finansowe.

• Personalizacja raportowania: Użytkownicy mogą dostosowywać widoki analityczne do specyficznych potrzeb właścicieli, dyrektorów czy inwestorów.

• Dostępność w czasie rzeczywistym: Wyeliminowanie luki czasowej w raportowaniu pozwala na szybszą reakcję na zmiany rynkowe i optymalizację obłożenia.

Wdrożenie Mews BI ma na celu profesjonalizację zarządzania poprzez przejście od decyzji opartych na intuicji do strategii opartej na konkretnych liczbach i analizach operacyjnych. Platforma jest już dostępna dla obiektów korzystających z ekosystemu Mews, stanowiąc kluczowy element cyfrowej transformacji w branży hospitality.

Źródło: mews.com via hotelmanagement.net

Grafika: mews.com

Po przejęciu marki citizenM przez Marriott International w 2025 r., firma stojąca za powstaniem i rozwojem sieci ogłosiła rebranding korporacyjny. Dotychczasowy właściciel i operator hoteli citizenM zmienia nazwę na Another Star. Zmiana dotyczy wyłącznie spółki–operatora, a marka konsumencka citizenM pozostaje na rynku i będzie rozwijana w ramach portfolio Marriott.

Dlaczego rebranding był konieczny?

W kwietniu 2025 r. Marriott nabył markę citizenM wraz z pełnymi prawami do jej globalnego rozwoju. Hotele nadal pozostają zarządzane przez tę samą firmę co dotychczas, jednak nie mogła ona dłużej funkcjonować pod nazwą identyczną z marką należącą do innego właściciela.
Rebranding porządkuje więc strukturę:

• Marriott rozwija markę citizenM

• Another Star pozostaje operatorem i właścicielem nieruchomości

Co oznacza nazwa „Another Star”?

Nowa nazwa nawiązuje do roboczego hasła projektu z 2006 r. – „One Star is Born”, które poprzedzało powstanie citizenM. „Another Star” symbolicznie zamyka epokę niezależnego brandu i jednocześnie wskazuje na kolejny etap rozwoju firmy po sprzedaży marki.

Zakres zmian

Rebranding ma charakter czysto korporacyjny:

• nie zmienia się nazwa hoteli

• nie zmienia się doświadczenie gościa

• nie zmienia się model operacyjny na poziomie obiektu

Nowa tożsamość pozwala firmie skupić się na roli operatora, dewelopera i inwestora – wciąż prowadzącego hotele citizenM, już pod parasolem Marriott.

Co dalej?

Another Star zapowiedziało kontynuację ekspansji, modernizację posiadanego portfolio oraz nowe projekty rozwojowe. Jednocześnie Marriott ma skalować markę citizenM globalnie – z zachowaniem jej dotychczasowego charakteru „affordable luxury”.

Podsumowanie
Zmiana nazwy citizenM (jako spółki–operatora) na Another Star to konsekwencja sprzedaży marki do Marriott International. Nowa tożsamość porządkuje podział ról: Marriott rozwija brand citizenM globalnie, a Another Star pozostaje operatorem i właścicielem portfela nieruchomości. Rebranding nie wpływa na doświadczenie gości ani nazwę hoteli – ma charakter korporacyjny, a jednocześnie otwiera firmie drogę do nowych projektów i dalszej ekspansji poza dotychczasową marką.

Foto: marriott.com

Sonder Holdings Inc. poinformował 10 listopada 2025 r. o natychmiastowym zakończeniu działalności operacyjnej i zamiarze złożenia wniosku o likwidację w Stanach Zjednoczonych. Decyzja zapadła dzień po tym, jak Marriott International zerwał umowę licencyjną, uznając ją za nieważną z powodu niewykonania zobowiązań przez Sonder. Spółka zapowiada także postępowania upadłościowe w krajach, w których działała poza USA .

W komunikacie Sonder przyznał, że od dłuższego czasu zmagał się z poważnymi problemami finansowymi i niepowodzeniem rozmów z potencjalnymi inwestorami. W oświadczeniu czytamy:

Jesteśmy zdruzgotani, że doszliśmy do punktu, w którym likwidacja jest jedyną możliwą drogą. Integracja z Marriott International napotkała na poważne trudności techniczne, które spowodowały nieprzewidziane koszty i spadek przychodów. Zrobiliśmy wszystko, by tego uniknąć, ale nie mamy innego wyjścia niż natychmiastowe zakończenie działalności i sprzedaż majątku”.

– Janice Sears, pełniąca obowiązki dyrektora generalnego Sonder

Zarząd spółki podkreśla, że podjęto „wszelkie możliwe działania”, w tym rozmowy z inwestorami i potencjalnymi nabywcami aktywów, jednak nie udało się znaleźć realnego rozwiązania zapewniającego dalsze funkcjonowanie przedsiębiorstwa.

Źródło: sonder.com

To bolesny cios dla Sonder – firmy, która jeszcze niedawno uchodziła za jedno z najciekawszych połączeń technologii i hotelarstwa, a dziś zmaga się z kryzysem finansowym i ryzykiem bankructwa.

Od obietnicy rewolucji do problemów z płynnością

Sonder startował jako wizjonerski projekt: połączenie estetyki butikowych apartamentów z efektywnością technologicznego startupu. W 2021 r., wchodząc na giełdę poprzez SPAC, był wyceniany na ponad 2,2 miliarda USD. W planach miał błyskawiczną ekspansję – i rzeczywiście, w szczytowym momencie operował ponad 9 tysiącami jednostek w kluczowych miastach świata.

W 2024 r. Sonder podpisał z Marriottem umowę licencyjną, która miała połączyć jego elastyczny model zarządzania z globalnym zasięgiem i wiarygodnością marki Marriott. Dzięki temu goście mogli rezerwować apartamenty Sonder przez kanały Marriott oraz zbierać punkty Bonvoy.

Jednak już rok później ten projekt przestał istnieć. Marriott ogłosił, że rozwiązuje umowę z powodu defaultu Sonder, co w praktyce oznacza naruszenie warunków kontraktu – prawdopodobnie o charakterze finansowym lub operacyjnym. Wraz z tą decyzją Marriott ściął swoją prognozę wzrostu liczby pokoi na 2025 r. z ok. 5 do 4,5%.

Skutki dla gości i rynku

Dla klientów oznacza to, że:

• Rezerwacje dokonane przez kanały Marriott na obiekty Sonder są anulowane lub przekierowywane.

• Program Bonvoy nie obejmuje już noclegów w jednostkach Sonder.

• Rezerwacje złożone bezpośrednio przez sonder.com pozostają aktualne, ale Marriott nie ma z nimi nic wspólnego.

Dla rynku hotelowego to ostrzeżenie: model „tech-hospitality”, w którym firma wynajmuje nieruchomości długoterminowo, a następnie oferuje je w krótkim wynajmie, jest niezwykle kapitałochłonny i wrażliwy na wahania koniunktury. Sonder był jednym z największych graczy tego segmentu – i jego problemy mogą zwiastować dalsze turbulencje dla podobnych startupów operujących między światem hoteli a Airbnb.

Czy Sonder może upaść?

Wszystko na to wskazuje, że takie ryzyko istnieje realnie. Firma traci partnerów, finansowanie i zaufanie inwestorów. W raportach mówi otwarcie o zagrożeniu „going concern”, a rozmowy z wierzycielami to klasyczny etap przed restrukturyzacją sądową w USA.

Scenariusz optymistyczny zakłada, że Sonder zdoła zawrzeć ugodę poza sądem i sprzeda część aktywów, zachowując płynność operacyjną. Pesymistyczny – że do końca roku trafi pod ochronę sądu przed wierzycielami.

Symboliczny koniec pewnej epoki

Zakończenie współpracy z Marriottem to coś więcej niż utrata licencji. To symboliczny koniec mitu, że technologia i branding mogą całkowicie zastąpić klasyczne fundamenty hotelarstwa: kapitał, rentowność i kontrolę kosztów.

Sonder miał być dowodem na to, że przyszłość branży to elastyczne, „bezobsługowe” apart-hotele sterowane z aplikacji. Dziś wygląda na to, że bez stabilnego modelu finansowego – nawet najciekawszy pomysł może stać się tylko kolejną opowieścią z serii: „jak nie robić rewolucji w hospitality”.

Źródło: reuters.com, skift.com, hotelinvestmenttoday.com

Raport „Why Travel? Reimagining Purpose, People & Place”, przygotowany przez Trip.com Group we współpracy z Google, analizuje najnowsze dane o zachowaniach podróżnych i trendach wyszukiwań, aby odpowiedzieć na pytanie: dlaczego dziś podróżujemy?

Odpowiedź zaskakuje – nie po to, by uciec od świata, ale by się z nim połączyć. Z ludźmi, miejscami, emocjami. Podróż stała się formą autoterapii, autoekspresji i cyfrowego rekonesansu – między mindfulness a sztuczną inteligencją.

1. Podróż jako wyraz tożsamości

Nowoczesny podróżny nie zbiera już pamiątek – tworzy własną narrację. Trend Fork-First Travel podnosi kuchnię do rangi powodu, by ruszyć w świat – wyszukiwania „food travel” wzrosły o 18% r/r, a rezerwacje kulinarne o 43%.

Z kolei tzw. „Skillvenirs” zastępują magnesy z lodówki – to kursy gotowania, degustacje, warsztaty, które budują emocjonalny ślad miejsca. W Azji eksploduje także livestreaming podróżniczy – nawet 3/4 użytkowników w Tajlandii czy Indonezji podejmuje decyzje zakupowe na podstawie transmisji na żywo.

A turystyka modowa? Już nie Paryż czy Mediolan, ale Seul (+319%) i Szanghaj (+864%) dyktują tempo. Podróż staje się modowym oświadczeniem – o tym, kim jesteśmy i dokąd zmierzamy.

2. Podróż z celem – „Discovery-cation”

Nowa fala podróży to eksploracja z sensem. Wzrost wyszukiwań dotyczących japońskich ceremonii herbacianych (+53%) pokazuje, że kultura i uważność stają się nową walutą podróżowania.

Na popularności zyskują kierunki slow travel – od Bhutanu (siedmiokrotny wzrost rezerwacji lotów) po Banff i Sapa. Wzrost zainteresowania bikepackingiem (+33%) oraz elektrycznymi autami potwierdza, że ekoświadomość zaczyna być standardem, nie niszą.

Ekoturystyka to już nie hasło, ale społeczny obowiązek branży.

3. Podróż, aby się uzdrowić

Wellness przestaje być luksusem – staje się potrzebą egzystencjalną. Wyszukiwania „all-inclusive spa” wzrosły o 250%, a fraza „golf and spa” aż trzykrotnie.

Rośnie też turystyka medyczna (+90%) oraz zainteresowanie soakcations – kąpielami termalnymi w miejscach takich jak japońskie Karatsu (+1300%).

Podróż jako leczenie to jeden z najważniejszych megatrendów – łączący fizyczne odnowienie z mentalnym resetem.

4. Podróż, aby się połączyć

Po latach indywidualizmu, podróż wraca do swoich korzeni – jest wspólnotą.

Turystyka koncertowa to dziś fenomen: 63% podróżnych w Azji-Pacyfiku podróżowało na koncert, a 66% deklaruje gotowość do lotu za ulubionym artystą.

Nowy typ gościa? Enduro-explorer – łączy sport, przygodę i kulturę. 90% badanych chce, by podróż wokół wydarzenia sportowego miała głębszy sens niż sam start.

A rejsy wycieczkowe? Z powrotem na fali – jako międzypokoleniowe doświadczenia.

5. Podróż jutra – AI jako partner

Sztuczna inteligencja nie tylko planuje podróże – uczestniczy w nich.

Wzrost zapytań „help planning my trip” o 190% rocznie pokazuje, że AI staje się narzędziem zaufania. W Australii już 61% użytkowników uważa AI Overview Google’a za wiarygodne źródło.

Asystent TripGenie zyskał 242% więcej użytkowników, a funkcje tłumaczenia – trzykrotnie dłuższy czas użycia.

Nowa granica? Nie tylko metaverse, ale realne, cyfrowo wzbogacone doświadczenia: Las Vegas Sphere (+4014%) i Tokyo Immersive Fort (+1627%) to symbole turystyki immersyjnej.

Wnioski i rekomendacje dla branży

• Projektuj doświadczenia z sensem – hotel to dziś nie tylko łóżko, ale scena osobistej historii gościa.
• Personalizacja + intuicja – technologia ma wspierać człowieka, nie go zastępować.
• Wellness = lojalność – podróż w rytmie well-being to największy motor powrotów.
• Relacja nie kończy się przy check-out – buduj ciągłość kontaktu po powrocie.

Ograniczenia raportu

Raport opiera się na danych z pierwszego półrocza 2025 r., głównie z regionu APAC, co może ograniczać uniwersalność wniosków. Dane Google Trends i Trip.com mają charakter porównawczy (YoY) i pokazują raczej kierunek zmian niż ich pełną skalę.

Podsumowanie

Nowa dekada turystyki to podróż nie w przestrzeni, ale w głąb siebie.
Hotele, które zrozumieją emocjonalny i tożsamościowy wymiar podróży – wygrają. Bo przyszłość branży nie należy już do tych, którzy oferują „pokoje z widokiem”, lecz do tych, którzy dają powód, by znów wyruszyć.

Źródło: Trip.com

Foto: AI

Tekst stanowi skróconą wersję szerszego artykułu, który – być może – w przyszłości doczeka się pełnej publikacji.

Gość, gościnność i ich kulturowy kod – między tradycją a usługą

Gościnność to coś więcej niż uśmiech przy recepcji, kieliszek prosecco na powitanie czy sprawne zameldowanie. To zjawisko zakorzenione głębiej – w kulturze, historii i społecznych wyobrażeniach o tym, kim jest gość i jak należy go traktować. Choć dziś gościnność często kojarzona jest z branżą hotelarską i komercyjną usługą, jej źródła są znacznie starsze i bardziej wielowymiarowe.

Kod kulturowy – czyli jak rozumiemy gościnność

Clotaire Rapaille, autor koncepcji kodu kulturowego, opisuje go jako zbiór nieuświadomionych znaczeń nadawanych rzeczom i zjawiskom przez daną społeczność. Kod działa jak filtr – organizuje nasze zachowania, emocje i oceny w konkretnych sytuacjach. Gość i gościnność są właśnie takimi figurami kulturowymi: pozornie oczywiste, a jednak głęboko zakodowane.

W języku polskim gość to zarówno ten, kto przybywa z wizytą, jak i ten, kto korzysta z usług. W pierwszym przypadku mówimy o relacji społecznej, w drugim – o relacji rynkowej. Z kolei gościnność – w najprostszej definicji – to serdeczność i otwartość wobec przybysza. Ale czy zawsze?

Od gościa w dom, po gościa w hotelu

W tradycji europejskiej, silnie ukształtowanej przez chrześcijaństwo, gościnność przez wieki była aktem miłosierdzia. Przykościelne hospicja, dwory, klasztory przyjmowały podróżnych bezinteresownie. Znane powiedzenie „gość w dom, Bóg w dom” miało znaczenie dosłowne – nie pobierano opłat, oczekiwano jedynie „Bóg zapłać” lub symbolicznej jałmużny.

Zmiana nastąpiła stopniowo – wraz z upowszechnieniem podróży, komercjalizacją usług i rozwojem miejskich form zakwaterowania. Dzisiejsze hotele, pensjonaty, motele oferują gościnność w zamian za opłatę. Ale – i tu zaczyna się istotna różnica – gość w hotelu nie kupuje tylko usługi. Kupuje doświadczenie.

Gość vs. klient – subtelna granica

W marketingu tradycyjnym klienta definiujemy przez akt zakupu produktu lub usługi. W hotelarstwie pojęcie to się rozmywa. Gość nie kupuje samego łóżka, telewizora czy śniadania – kupuje poczucie, że jest mile widziany. W tym sensie rola gościa łączy elementy konsumenckie z emocjonalnymi. I tu dochodzimy do sedna – gościnność w hotelarstwie to połączenie standardu i kultury, procedury i serdeczności, wyuczonej formy i ludzkiej autentyczności.

Dwa oblicza gościnności: intuicyjna i instytucjonalna

Jacek Piasta, praktyk i teoretyk hotelarstwa, wprowadza rozróżnienie na gościnność intuicyjną i instytucjonalną. Pierwsza to zachowania wypływające z wychowania, tradycji, lokalnej kultury – są naturalne, szczere i niezależne od formalnych szkoleń. Druga to postawa wyuczona – ukształtowana przez kulturę organizacyjną hotelu, wewnętrzne regulaminy, procedury i standardy.

Obie formy się przenikają. Gościnność instytucjonalna może – i powinna – sprawiać wrażenie naturalności. Gość nie ma odczuwać, że personel działa według checklisty. Ma czuć się zauważony, wysłuchany, potraktowany indywidualnie – nawet jeśli za tym wszystkim stoją doskonale przeszkolone schematy.

Nieusługowa i usługowa – ujęcie Kowalskiego

Zbigniew Kowalski dodaje do tego jeszcze jeden podział: gościnność nieusługowa i usługowa. Pierwsza to domena relacji prywatnych – rodzinna, przyjacielska, sąsiedzka. Bez wynagrodzenia, bez interesu. Druga to forma skomercjalizowana – oparta o procedury, mierzalna, powtarzalna i świadczona przez zawodowców.

W tym ujęciu gościnność nieusługowa zakorzeniona jest w kulturze, natomiast usługowa – w ekonomii. I choć ta druga czerpie wiele z pierwszej (np. wzorce uprzejmości, rytuały gościnne), to musi też odpowiadać na potrzeby rynku: standaryzację, efektywność, skalowalność.

Między procedurą a autentycznością

Obie koncepcje – Piasty i Kowalskiego – prowadzą do podobnego wniosku: gościnność może być skuteczna tylko wtedy, gdy łączy kompetencje z autentycznością. Gość potrafi rozpoznać fałsz, wyuczoną grzeczność czy pusty uśmiech. Dlatego kluczową umiejętnością w hotelarstwie staje się nie tylko znajomość procedur, ale umiejętność ich „odczarowania” – tak, by nie były widoczne.

Paradoksalnie, najlepsza gościnność to taka, która wygląda na nieformalną – choć jest w pełni kontrolowana i zaplanowana. To swoista gra i konwenans, w której najważniejsze jest poczucie wzajemnej wymiany: gość daje zaufanie, gospodarz – uwagę i komfort.

Kompetencje gościnności

W przypadku gościnności nieusługowej wystarczy dobre wychowanie, empatia i chęć. W gościnności usługowej potrzebne są znacznie większe zasoby: wiedza, szkolenie, procedury, kultura organizacyjna i cechy osobowościowe. Potrzebna jest też świadomość roli – gospodarza, który reprezentuje miejsce, ale też marki, która obiecuje konkretne wrażenia.

Podsumowując:

Gościnność to coś więcej niż usługa – to kod kulturowy i doświadczenie. Może być nieformalna lub zawodowa, spontaniczna lub zaprogramowana. Ale niezależnie od formy – zawsze dotyczy tego samego: relacji z drugim człowiekiem.

W świecie pełnym automatyzacji, formularzy i aplikacji, prawdziwa gościnność zaczyna się tam, gdzie obsługa przestaje być funkcją, a staje się gestem – ludzkim, świadomym i zapamiętywanym.

Foto: Pexels.com/@cottonbro